El difunto profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt señaló que los clientes a menudo no quieren el producto en sí, sino más bien el efecto que produce el producto. En su famoso ejemplo, los clientes no quieren un taladro, quieren los agujeros que el taladro hará. Peter Drucker hizo una observación similar: "Lo que el cliente compra y considera que es valioso no es nunca un producto. Siempre es la utilidad - es decir, lo que un producto hace para él".
Pensar en su negocio como una empresa de servicios requiere adoptar el enfoque de Levitt y Drucker para el cliente.
Cómo la innovación abierta se aplica a los servicios
En el modelo de innovación abierta, hay dos tipos complementarios de apertura. Uno de ellos es "de afuera hacia adentro", en el que una empresa hace un mayor uso de las ideas y tecnologías externas en su propio negocio. El otro tipo de apertura es "de adentro hacia afuera", en el cual una empresa permite que algunas de sus propias ideas, tecnologías o procesos sean utilizados por otras empresas.
Trayendo lo de Afuera hacia Adentro: LEGO.
Algunas empresas, como LEGO, han tenido gran éxito en permitir a los clientes crear diseños. En el caso de LEGO, uno de los primeros ejemplos de este fenómeno fue el LEGO Mindstorms, en el que la compañía incluyo motores programables con las piezas de plástico. Alguien hackeó el software que viene con los motores y realizó modificaciones no autorizadas para conseguir que el LEGO realice más funciones. En un principio, la gente de LEGO pensó que esto era ilegal y que debía ser detenido.
Tras evaluar la situación una vez más, la empresa dio marcha atrás. Abrió su software para que cualquiera pudiera modificarlo y observó lo que los clientes decidieron crear. Uno de los resultados de este enfoque radicalmente abierto fue que el programa de estudios de toda una escuela media fue desarrollado en los Estados Unidos para enseñar a los niños robótica, utilizando LEGOs. Se realizaron inclusive competencias en las que se planteaban una serie de desafíos a todos los participantes. De esta manera, los productos LEGO han dado lugar a una industria de servicios centrados en la ciencia y en la tecnología de la escuela media.
Sacando lo de adentro hacia afuera - Amazon.com.
A medida que Amazon fue cada vez más exitosa, comenzó a asociarse con los grandes minoristas que querían sus propios sitios web para ofrecer mercancía. Los minoristas se dieron cuenta de que Amazon sabía mucho acerca de la gestión de un sitio web minorista y querían contratar esa experiencia y ponerla a trabajar en pos de sus propios intereses.
Amazon podría haber tratado a su experiencia en esta área como un secreto comercial y negarse a ofrecer sus conocimientos a otras personas. En cambio, Amazon vio una nueva oportunidad de negocio para crear más valor a partir de sus conocimientos sobre ventas minoristas por Internet y de infraestructura de la red. Amazon ayudó a terceros minoristas a crear sus propios sitios web. Luego, la empresa fue más allá, y ofreció hospedar estos sitios de terceros en sus propios servidores, convirtiéndose así en el proveedor de infraestructura para esos minoristas. En algunos casos, Amazon también realizaría los tramos de comercialización y logística de la operación para el minorista. Esta era una manera poderosa para Amazon de ser compensada por sus conocimientos – llevando la infraestructura que había construido para sí misma hacia el mercado para que otras empresas pudieran utilizarla.
Cómo fomentar la innovación del servicio abierto
Por supuesto, no es fácil trasladar a su empresa hacia la innovación del servicio abierto - especialmente si usted ha tenido una empresa centrada en el producto. Centrándose en el valor a su cliente es el camino correcto para iniciar la travesía hacia un enfoque más orientado a los servicios para su empresa.
Trabaje en estrecha colaboración con los clientes para desarrollar nuevas soluciones. IBM tiene un programa llamado ‘’First-of-a-Kind” (El Primero en su Género). El cliente e IBM se ponen de acuerdo en formar parte del proyecto, ambos compartiendo los conocimientos obtenidos del mismo. El cliente recibe una buena solución a su problema antes que sus competidores, mientras que IBM obtiene el derecho a reutilizar la solución en la venta a otros clientes.
Focus ofrece utilidad, y no el producto. Xerox tiene un programa de servicios llamado servicios de impresión gestionados, en el que la compañía ofrece gestionar todas las copiadoras e impresoras de un cliente. El cliente sólo paga un precio fijo por cada página producida, mientras que todas las actividades de adquisición, instalación, operación, mantenimiento y reposición son gestionadas por Xerox. Levitt, sin duda lo hubiera aprobado: La gente realmente no quiere copiadoras, quiere copias. La oferta de Xerox también cambia lo que antes era un costo fijo a un costo variable para el cliente. Es más eficiente desde el punto de vista del capital para el cliente y proporciona una mejor carrera para los empleados previamente a cargo de la gestión de copiadoras e impresoras en la organización del cliente.
Integre a su empresa en la organización de su cliente. United Parcel Service ofrece asumir la totalidad de los envíos de sus clientes, de modo que UPS se ocuparía de todos los envíos de sus clientes, ya sea que sean enviados por UPS, el Servicio Postal de los EE.UU. o aun por FedEx. En el proceso, UPS ve mucho más de los procesos de sus clientes que requieren envío. Esto proporciona una visión renovada del cliente sobre los nuevos servicios de UPS. Por ejemplo, la empresa ahora ofrece a sus clientes ayuda logística con insumos de entrada de la cadena de suministro de la empresa. Anteriormente, UPS no tenía visibilidad en la cadena de suministro del cliente. Mediante el ofrecimiento de nuevos servicios, ahora puede ofrecer nuevos servicios, aumentar su participación en el bolsillo del cliente y encontrar nuevas fuentes de ingresos para sí mismo.
Tal como empresas como IBM, Xerox y UPS están descubriendo, los servicios ayudan a revelar la utilidad que los clientes desean de un producto. Cuando se aporta un verdadero valor al cliente, es menos probable que opte por la competencia que ofrece un precio un poco menor para el producto. Los servicios también lo diferencian a usted de la competencia. Cuando uno llega a conocer mejor los problemas y los procesos de sus clientes, se adquieren nuevos conocimientos para nuevas mejoras y servicios que la competencia ni siquiera conoce. La innovación en los servicios es una importante vía para nuevos ingresos, mayores márgenes y la satisfacción de los clientes en una economía de servicios. Y eso traerá un nuevo crecimiento y más empleos para nuestra economía en el proceso.
Este artículo es una adaptación de “Bringing Open Innovation to Services” (La Innovación Abierta en los Servicios) por Henry Chesbrough, publicada en la edición de Invierno de 2011 de la MIT Sloan Management Review.
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El Dr. Henry Chesbrough acuñó el término "innovación abierta" y es co-fundador del sitio web Open Innovation Community (Comunidad de Innovación Abierta). Es profesor de la Escuela de Negocios Haas en la UC Berkeley y acaba de publicar su último libro, Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era (Innovación de Servicios Abiertos: Reinvente su Negocio para Crecer y Competir en una Nueva Era) (Jossey-Bass).
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