Chiste Argentina- Alemania

La prensa Alemana ataca a Argentina y España....

Este chiste está circulando en Alemania...

NIKE WRITE THE FUTURE - Escribe el futuro

Con la presencia de  Didier Drogba, Wayne Rooney, Fabio Cannavaro, Landon Donovan y Cristiano Ronaldo, el anuncio dirigido por Alejandro Inarritu ("21 Grams" and "Babel") contiene cameos de Roger Federer, Kobe Bryant y el mismísimo Homero Simpson.

La historia explica de manera visual como los actos de uno pueden llevar a distintos futuros alternativos, siguiendo el slogan de la marca "Escribe el futuro".

La verdad que Nike siempre tiene ideas muy buenas para sus publicidades y dan ganas de comprar algo Nike, "ser como" Ronaldo o Rooney. Y ellos lo saben bien, por eso gastan tanto. A verlo!

(Nota: Lionel Messi no aparece en el video porque es la cara de Adidas, pero seguramente tiene mucho que decir en como se escribe el futuro) 

Entrevista al CEO de Six Flags

Mark Shapiro, cabeza de la cadena de parques de diversiones, cuenta al menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.

¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego. 

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa.

Fuente: Por Mauricio González Lara   http://us.hsmglobal.com/interior/index.php

La Creatividad de Google en la búsqueda de Personal

Por Adrián Paenza

¿Usted quiere entrar a trabajar en Google? Necesita estar preparado, por ejemplo, para resolver problemas como los siguientes. La idea de Google para hacer esto es sorprendente, muy buena movida, y también es una muestra de como las ideas nunca se terminan.

La historia, al menos para mí, empezó en agosto del 2004. Estaba en ese momento en Boston y, al pasar por una estación de subte, vi un cartel de publicidad muy grande, de unos 15 metros de largo, que estaba colgado en el techo de la estación que te deposita en la Universidad de Harvard. El cartel decía lo siguiente:

www.(primer primo de 10 dígitos consecutivos del desarrollo de e).com

Y nada más que eso. Obviamente, me llamó muchísimo la atención y lo primero que pensé era si se trataría efectivamente de un cartel de publicidad o que algunas personas estarían haciendo una broma o algo así. Pero no, el cartel tenía todas las características de estar impreso en forma convencional y no había razones para presumir que ése era el único.

Quiero poner una frase aquí, pero con el compromiso entre usted y yo de que no se verá intimidado. Lo que quiero explicar, en dos palabras, es qué es el número “e”.

Cuando uno dice que algo crece exponencialmente, aunque no lo sepa, involucra al número “e”. Cuando uno habla de logaritmos, habla del número “e”. Cuando uno habla de interés compuesto, habla del número “e”. Cuando uno habla de la escala de Richter para medir terremotos, está involucrado el número “e”.

De la misma forma que usted se acostumbró a escuchar o a leer que el número “pi” se escribe así:

pi = 3.14159...

el número “e”, también tiene infinitas cifras, y las primeras son las siguientes:

e = 2,718281828...

El número “e” es una suerte de pariente del número “pi”, en el sentido de que, así como “pi”, el número “e” es irracional y trascendente. (En otro momento voy a escribir algo más sobre él, pero a los efectos de lo que hace falta para esta nota basta con saber eso, que es un pariente de “pi”.)

La historia sigue así. Después de ver el cartel allí (y descubrirlo en otros lugares más), le comuniqué mi hallazgo a Carlos Dandrea, un muy querido amigo, también matemático, egresado de la UBA, que hoy trabaja en Barcelona, luego de su exitoso paso por Berkeley. Le comenté lo que había visto, pero que no sabía cómo hacer para resolver ese problema. Carlos, a su vez, me dijo que le trasladaría la pregunta a Pablo Mislej, otro muy buen matemático argentino que trabaja en un banco de Buenos Aires.

Pablo y su mujer acababan de tener su primer hijito. Carlos le trasladó el problema y, unos días después, Pablo me escribió un mail contándome lo que había hecho.

Su primera dificultad fue encontrar en alguna parte la mayor cantidad de decimales posibles que hubiera publicados del número “e”.

Y lo descubrió en esta página:

http://antwrp.gsfc.nasa.gov/htmltest/gifcity/e.1mil

Allí encontró el primer millón de dígitos del número “e”. Con esa información podía trabajar tranquilo. Esos datos se conocen ya desde hace muchos años, más precisamente desde 1994. Para fijar las ideas: en esa página web está escrita una tira del primer millón de decimales del número “e”. Lo que tuvo que hacer Pablo fue empezar a cortar esa tira enorme de un millón de números y separarla en segmentos de diez numeritos cada uno, y luego fijarse cuál de ellos era el primero en formar un número primo.Como se dan cuenta a esta altura, todo esto es imposible de hacer sin una computadora y siendo capaces de escribir un programa que haga lo que uno quiere. Bueno, Pablo lo hizo.

Con todo, la primera “tira” de 10 dígitos que cumplía con lo pedido era:

7427466391

Justo el número “7”, que aparece como primer número de esta tira, corresponde al dígito número 99 de la parte decimal del número “e”.

Con eso, había resuelto el problema del cartel. ¿Qué hacer entonces? Lo que tuvo que hacer fue ir a la página web siguiente:

http://www.7427466391.com  (hoy ya no existe esa página)

y ver qué pasaba. Cuando llegó allí, se encontró (algo así como si fuera “La Búsqueda del Tesoro”) con otro problema para resolver. Claro que, para llegar a él, había que haber resuelto el primero. Y lo que vio Pablo fue lo siguiente:

f(1)= 7182818284

f(2)= 8182845904

f(3)= 8747135266

f(4)= 7427466391

f(5)= __________

y de lo que se trataba era de completar la secuencia. Es decir, mirando los primeros cuatro números que aparecen en la columna de la derecha, ¿se le ocurre qué número poner en el quinto lugar?

Pablo me escribió que con suerte advirtió que, en los primeros cuatro números, cuando uno suma los diez dígitos, descubre que la suma da siempre 49. No sólo eso: como ya tenía los datos sobre el número “e” y su desarrollo, recordó que los primeros cuatro números que están en esa columna correspondían a cuatro de las “tiras” que él ya tenía. Es más: vio que el primer número (7182818284), correspondía a los primeros diez dígitos del desarrollo decimal del número “e”. El segundo (8182845904), son los dígitos que van desde el quinto hasta el decimocuarto lugar. El tercero (8747135266) corresponde a los dígitos que van del lugar 23 al 32 y por último, el cuarto (7427466391), es la “tira” que involucra a los dígitos 99 al 108 del desarrollo de “e”.

Se dio cuenta de que estaba cerca: necesitaba entonces buscar la primera “tira” de todas las que no había usado, que sumara 49.

¡Y la encontró! El candidato a ser el quinto número de la secuencia era el

5966290435

que corresponde a los dígitos 127 al 136 del desarrollo decimal. Y eso fue lo que escribió.

Cuando completó la secuencia y apretó “enter” en su computadora, apareció súbitamente en otra página web. Esta decía:

http://www.google.com/labjobs/index.html  (hoy ya no existe)

en donde te invitaban a que envíes tu curriculum vitae y que la firma Google te tendría en cuenta para contratarte, porque habías superado los obstáculos que ellos creían suficientes para poder pertenecer a la firma.

Como dato ilustrativo, también otro amigo mío, y profesor de la Facultad de Ciencias Exactas (UBA), Ricardo Durán, resolvió el problema. Pero, hasta donde yo sé, por ahora Pablo sigue trabajando en el banco, y Ricardo es uno de los mejores profesores que tiene el departamento de matemática de la facultad, además de uno de los mejores tipos que yo conocí.

 

Fuente: http://www.pagina12.com.ar/diario/contratapa/13-69769-2006-07-12.html

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren "más opciones", algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ "Podar el jardín": por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

La Disruptiva idea de Distribución de Música de Radiohead

La Disruptiva idea de Distribución de Música de Radiohead: ¿Será el inicio de la nueva era de distribuir música para dar batalla a las descargas de música desde Internet?

Y ¿Será una posible competencia para el iTunes, Amazon MP3 o Songbirb o estos servicios se van a complementar con la distribución privada de las bandas de música?

Las fuerzas creativas Thom Yorke de Radiohead han aportado grandes contribuciones a la música, que resisten la prueba del tiempo (por un tiempo, de todas formas).

Ahora, la mega-banda Radiohead quiere traer su creatividad para redefinir la manera que su música se distribuye. De la nada, Radiohead anunció que su próximo álbum, In Rainbows, estará disponible el 10 de octubre. Y el precio del nuevo álbum va a ser desde el punto de vista del oyente. El disco estará disponible para la descarga, y el consumidor podrá elegir el precio. Y así pasó.

Radiohead tiene la libertad de hacer esto porque no están atados a ninguna compañía ahora. El último contrato que tenía con EMI expiró en 2003.

Entonces ¿cómo hacer algo de dinero, usted puede preguntarse? Bueno, además de la gente que realmente ofrece dinero para el álbum (y estoy seguro de que hay muchos fans de Radiohead por ahí), Radiohead también ofrece una ampliación, 2do disco de la versión del álbum.

Y, según otras dos fuentes me entero de que este experimento ha funcionado realmente.

 

Fuentes: entradalibre.org, Diario La Razon y neoseeker.com por todoesmarketing.blogspot.com

Consejos para emprendedores de David Sifry - Technorati

Antes ya cite a David Sifry en una charla con Martín Varsavsky y ahora Andrés Milleiro tiene la gentileza de compartirnos en su blog algunos consejos para emprendedor del mismísimo David Sifry, fundador y director de Technoratti, pronunciados durante su conferencia en Madrid de hace casi un año, que no por ello han dejado de tener actualidad:

• Si estás pensando en cuánta gente necesitas para comenzar un proyecto, estos no deben ser más que la gente que necesitas para comer una pizza, yo les llamo Pizza Team.

• Muchos proyectos comienzan con mucha inversión detrás, y eso no es bueno, pues sin dinero se fomenta la creatividad, con ellos no existe.

• Escucha en HTTP, habla en XML.

• En tus equipos, pon a los nerds arriba, y recuerda que sean equipos pequeños, los Pizza Team.

• Construye tu proyecto rápido, no te preocupes al comienzo en optimizarlo, ya tendrás tiempo.

• Nosotros escribimos shitty software contra los que hacen crystaline purity.

• Ten cuidado con lo de la web 2.0 y el marketing fluff.

• Haz que tus usuarios sean los propios evangelistas de tu servicio.

Coincide con otros emprendedores en la importancia de salir en beta, aún no teniendo afinados todos los detalles (en lo que pretendes esa soñada perfección de seguro te sale otro delante con la misma idea y un diseño más mono), en que no todo lo puede comprar el dinero -como es la creatividad-, y en que serán a fin de cuentas los usuarios de tu producto/servicio quienes con su uso darán el bo.vo. a lo que estás haciendo: no olvides que un consumidor satisfecho es un consumidor agradecido. Pues en virtud de lo anterior, ¡manos a la obra!

All you need is love

Kevin Roberts afirma que los consumidores, y no las compañías, son los dueños de las marcas, y sólo las marcas amadas por ellos serán las que sobrevivan.

Frente a cientos de ejecutivos mexicanos, entre los que se encontraban publicistas, especialistas en Merketing y directores, Kevin Roberts, CEO mundial de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, ofreció un taller de un taller de ocho horas en el que logró que los asistentes descubrieran la diferencia entre las marcas y las lovemarks, para transformar en éstas a sus empresas

Cuando los Beatles crearon la canción All you need is love (Todo lo que necesitas es amor), no se imaginaron que formaría parte importante de la carrera de un publicista. Para el CEO de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, el amor es indispensable en cualquier campaña publicitaria. 
¿Pero, qué debe de tener una marca para que sea amada por los consumidores?, la respuesta puede ser un poco extraña, pero efectiva. "Existen tres elementos esenciales: misterio, sensualidad e intimidad, pasar de lo irremplazable a lo irresistible", asegura Roberts. “Es muy sencillo de explicar: 
Si falta alguno de los tres se están dejando escapar a consumidores potenciales”, añade. 


Todo lo anterior se logra "contando historias fantásticas y haciendo a la marca propiedad de la gente, transformando el supermercado en un teatro de sueños y tratando al consumidor como a un amante y no como a un idiota". 


La premisa es que la gente está cansada de que todo sea parecido. En los deportes, los equipos son commodities; en la moda todo es igual. "Vamos al supermercado y pasamos la peor experiencia de nuestra vida; cualquier shampoo elimina la caspa y deja el pelo brillante. No hay una cerveza "mala", aunque todas emborrachan. Si uno toma Pepsi o Coca-Cola, seguramente recibirá el mismo golpe refrescante de azúcar y burbujas. A los consumidores ya no les importan las frases "más barato", "más blanco", "más fuerte", "más grande". Necesitan conectarse con las emociones, crear una relación. Una lovemark es una marca que superó el eje del respeto", explica Roberts.

Para Roberts, cualquiera puede ser un consumidor de historias, pero hay que salir a buscarlos, un ejemplo muy claro de ellos es la música. "El mundo musical ha sido revolucionado por la gente y los nuevos sistemas". 
Por otra parte, para el que fuera CEO de Pepsi a en Canadá, las marcas se están convirtiendo en commoditties que son 80% sentimentales y 20% racionales. "Debe haber más emoción que acción". Además es importante que al terminar de ver un comercial te preguntes si lo quieres volver a ver de nuevo. 
"Se debe crear lealtad más allá de la razón y hacer la marca propiedad de la gente, ceder el poder a los consumidores", garantiza.

Los ocho pasos de Kevin Roberts para que una marca sea exitosa:

• Los consumidores son escépticos, astutos y selectivos. Si una empresa no logra que la gente ame lo que ofrece, ni siquiera despertará interés.

• Diseñe su producto sobre el eje de "amor y respeto". A medida que evolucionó el mercado, y se hizo cada vez más competitivo, también evolucionaron los productos y servicios y el lugar que ocupan.

• Todo el mundo sabe de todo. La información ha dejado de ser patrimonio de unos pocos. El rápido vence al lento y, dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

• Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Las marcas confiables son símbolos distintivos que unen a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes.

• Las marcas confiables no pertenecen a las empresas, sino a la gente: las personas que confían en productos de determinada marca, se apropian de ellos.

• Apostar al rendimiento es riesgoso; la sensualidad resulta más atractiva. Los estándares de la calidad cada vez sirven menos para diferenciarse. Conviene seguir el camino del diseño.

• Un ícono en el corazón: las marcas confiables están rodeadas de personajes y símbolos que se transforman en íconos. El bumerang de Nike, Ronald McDonald, la manzana de Macintosh y el hombre Marlboro.

• Si usted no está enamorado de su negocio, ¿por qué habrían de amarlo sus empleados o clientes? Primero los empleados, y luego los clientes, son capaces de percibir si quien está a la cabeza de un negocio no está enamorado de él.

Fuente: HSM global

La Idea no es todo, hay que saber llevarla a la Práctica

No basta con que una idea sea ocurrente o inédita para que sea valiosa. Más importante que concebirla es convencer a los demás de su valor y llevarla a la práctica. A continuación, un enfoque estratégico para persuadir a los tomadores de decisión y a las personas clave del valor de una nueva idea.

El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:

1. Dirigirse a la persona adecuada.
2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.
3. Explicar el argumento a favor de la idea.
4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.
Analicemos los pasos 2 y 3.

Convertir las barreras potenciales en puentes
Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:

■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.

■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.

■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.

■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.

■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.

Fuente: Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

IFA Berlin - Feria de Productos Electrónicos 2.008

IFA Berlín es la feria de tecnología más importante y tradicional de Europa. IFA Berlín muestra televisores de pantalla plana, sistemas de navegación satelital y las últimas innovaciones en música digital, telecomunicaciones, proyección de imagen, DVD. Aparte de la multitud de visitantes en general, la feria atrae a grandes contingentes de periodistas, representantes internacionales de la industria de la electrónica, información e industrias de las comunicaciones, así como los visitantes comerciales tales como minoristas y comerciantes. La feria es organizada por el Asociación Alemana de Electrónica & Comunicaciones.

Estos son los informes de la gente de tn.com.ar en la Feria de Tecnología de Berlín. Las grandes marcas de electrónica del mundo presentaron en Alemania los aparatos que se vienen para los próximos años. Electrónica de consumo, bien de avanzada, a punto de entrar en nuestras casas. Vas a encontrar una cantidad notable de chiches.

¿Cuál de todas estas novedades te gustaría tener?

Fuente: TN

Hablando de los distintos Usos

El BlackBerry y los teléfonos celulares facilitan las comunicaciones y el intercambio de información. También generan nuevos hábitos y costumbres en los usuarios; comportamientos que no se anticipaban cuando se concibieron las invenciones.

Apenas se inventa una nueva herramienta, alguien le da un uso para el cual no había sido pensada. Un ejemplo: Thomas Edison diseñó el fonógrafo como una máquina para dictados más que como un producto para el entretenimiento. Sin embargo, las fuerzas del mercado y los usos más inteligentes prevalecieron, y Edison abandonó su ocurrencia inicial, incursionando en el negocio de las grabaciones. Pero, con frecuencia, alterar el uso original de una invención la corrompe antes que mejorarla, como sucede con los dispositivos de comunicación personal, que se han convertido en un medio para trasladar la responsabilidad, tácita o explícitamente, al aparato. Los teléfonos celulares, por ejemplo, son una vidriera desde la cual algunos muestran su prepotencia, como la siguiente fanfarronada que escuché hace poco en la sala de preembarco del aeropuerto: "Decile que llego esta tarde para echarlo a patadas". Otros ejemplos de exhibicionismo son las peleas entre enamorados o las expresiones de afecto a quien está del otro lado de la línea.

Los perezosos usan los teléfonos celulares para mostrarse como muy ocupados atendiendo llamadas de trabajo y disimular el descuido de sus obligaciones; voyeuristas, por su parte, aprovechan de las cámaras fotográficas incluidas en ciertos modelos para obtener imágenes digitales no autorizadas en las escaleras o debajo de las mesas en las salas de conferencias.

Mi ejemplo favorito del uso desviado de un dispositivo de comunicación personal es el que involucra a Lurita Doan, directora de la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos (General Services Administration, GSA, brinda productos y servicios de comunicaciones a agencias del gobierno, y espacio de oficina a empleados federales, entre otras cosas). En audiencia frente a un subcomité del Congreso sobre la presunta politización de su división (en concreto: almuerzos en el lugar de trabajo durante los cuales los miembros de la GSA eran presionados a usar su cargo para colaborar en la elección de los Republicanos), le preguntaron, bajo juramento, qué se discutía en esos almuerzos. Doan respondió que no había prestado atención porque estuvo mandando e-mails a través de su BlackBerry.

No difamo los recuerdos o motivos de Doan. Ella habló por muchos cuando dio esta excusa perfectamente plausible de su falta de atención. La tecnología se ha vuelto tan prosaica que se convirtió en la evasiva perfecta. Cabe anticipar niveles epidémicos de situaciones incómodas frente al BlackBerry y el Treo, y tal vez usted se vea tentado a prohibir el uso de esos dispositivos durante encuentros y discusiones importantes. Sin dudas, tratará de que alguien tome notas precisas de las reuniones para distribuirlas a los asistentes y garantizar que se enteren de qué son responsables. Y si los empleados tienen razón al creer que usar su BlackBerry y hacer varias cosas al mismo tiempo durante los encuentros de trabajo les permite realizar tareas de más alto valor, entonces prohíba esas reuniones.

Fuente: Lew McCreary
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

Cofundador de Apple Dice que el iPod se morirá

Steve Wozniak (ver más aquí), cofundador de Apple, salió de la compañía en 1987. Aún mantiene un pequeño salario simbólico, que justifica en congresos y charlas a cambio de promocionar los productos de la marca. Yo prefiero ver el sueldo como una inversión en buena conciencia. Wozniak –“Woz”- es el Pepito Grillo de la compañía.

Una entrevista en el Daily Telegraph muestra al mejor Woz, siempre dispuesto a dar un tirón de orejas. Dice que el iPod se morirá, pero eso es evidente. Todo pasa y todo queda. Por muy bien que Apple juegue las cartas, llegará un momento en el que el iPod será un producto irrelevante, al menos entendido como reproductor de música.

Mucho mejor, muchísimo mejor, su visión sobre la política cerrada de Apple en la tienda de aplicaciones del iPhone. "Los consumidores nunca consiguen todo lo que quieren cuando se encuentran con un producto cerrado", dice al hacer referencia al sistema operativo y el kit de desarrollo para el teléfono de Apple. "Me gustaría poder crear aplicaciones más potentes de las que están permitidas", añade. La entrevista alcanza el punto álgido al hablar sobre Apple como "religión". Confiesa que ni a él ni a Jobs le gusta que los usuarios actúen como "creyentes"."En una religión no está permitido cambiar nada. Los clientes deberían corregirnos y estimularnos", señala.

La compañía tiene ya el 17% del mercado de los smartphones en EE.UU. El iPhone es el segundo teléfono más solicitado en las tiendas después del RAZR V3 de Motorola y al menos un 30% de los usuarios se ha cambiado de operadora para hacerse con él. Algunas webs aseguran que Apple ya ha vendido más de 10 millones de iPhone 3G en lo que va de 2008 (nótese que la cifra hace referencia al nuevo modelo). El dato hay que leerlo con bastante escepticismo porque se ha obtenido de un modo cuestionble: analizando los números IMEI de identificación presentes en los teléfonos. Tiene más fiabilidad una encuesta política.

Fuente: elmuendo.es

¿Es posible hacer negocios en las Redes Sociales?

¿Es posible hacer negocios en las Redes Sociales? Así comenzó el desayuno de septiembre de la CACE, con un panel interesante: Lorena Amarante, Co-fundadora de OnlineMarketingLatam.com, Mauro Ayala, Director Ejecutivo de Psicofxp.com, Juan Pablo Sueiro, PR y Communications Manager de Sonico.com, Matias Dutto, Online Executive Production - SocialSnack.com y la coordinacion de Marcos Pueyrredon, presidente de la CACE.

Algunas ideas al respecto:

- Hay muchos elementos que son factores de éxito para hacer negocios.

- En Psicofxp.com, dado que esta muy segmentado por el perfil de la gente, las operaciones de negocios son en base a temáticas puntuales según los intereses de los usuarios.

- Puede decirse que una red social es -para quien la arma- una potencial plataforma publicitaria donde se convoca a gente especializada en ese tema en particular.

- Cuando hablamos de publicidad en las Redes Sociales es fundamental la seguridad en las bases de datos de los usuarios.

- Un ejemplo de formatos de marketing en redes sociales son -además de las clásicas Campañas de publicidad contextual o publicidad dentro de la comunidad-, los modelos de branding de las compañías que generan interacción entre los usuarios y las marcas.

- Los departamentos comerciales de las Redes Sociales van a empezar a migrar cada vez más hacia un departamento creativo.


Formatos de publicidad

- En Psicofxp, el 50% de los pedidos de publicidad, son de campañas no tradicionales.

- Hay que tener mucho cuidado con la publicidad intrusiva.
- Siempre hay que evaluar las diferentes alternativas, los diferentes formatos segun el anunciante.

- ¿Cómo son los usuarios de las Redes Sociales, para quienes publicitamos? Hay que tener en cuenta que la atención del usuario es muy escasa, somos multitasking y vivimos en una cultura snack (tomamos pequeñas porciones de servicios, culturas, etc.)

- El sentido de pertenencia de los usuarios con respecto a su comunidad es algo que hay que cuidar mucho.


Ejemplos de nuevos formatos publicitarios

En Sonico.com

- Cada usuario puede personalizar la página de su perfil, entonces lo que se hizo es permitir a las marcas, introducir estilos de plantillas propios para que los usuarios pudieran elegirlos en la personalización de su perfil.

- Microsite

- Patrocinio de secciones (por ejemplo, los juegos de Coca Cola donde los usuarios jugaban mientras interactuaban a su vez con la marca)

En Psicofxp.com

- Estilos personalizados

- Las marcas deciden generar contenidos y tomar en cuenta decisiones de usuarios para modificar errores. Dan información a la comunidad a traves del espacio de la marca en Psicofxp.com. Escuchan a sus usuarios.

En SocialSnack.com

- Lo primero que hay que preguntarse es ¿con el formato publicitario elegido, el usuario puede Colaborar, Compartir, Crear, Conversar? Entonces, sí sirve.

- Hay que preguntarse siempre qué puede hacer el usuario con mi producto en ese sitio en particular, en lugar de apuntar a campañas generales. Por ejemplo: el gadget de las zapatillas Converse que agregamos a nuestro perfil de Facebook y podemos ir mostrando los modelos que uno tuvo históricamente, además de compartirlo.


¿Cómo hago para generar una acción centralizada a través del blog con RSS?

Es un error tratar de meter la misma pauta online en todas las redes de la misma manera, tratar de hacer campaña y que corran en todos lados igual.

Hay que pensar una idea adecuada a cada plataforma. Todas las Redes Sociales tienen distintos usuarios con distintos hábitos o al menos distinto tipo de compartamiento e interés en esa red en particular. Es por ello que no funcionan las pautas iguales.

Para poder alimentar varias Redes Sociales hay que hacer algo muy genérico, llegar a todos en forma simultánea, con lo cual se desaprovechan las redes al no discriminar y hacer algo más fino.

Además del formato, estan los modos, las maneras de conversar y eso también debe ser orientado según la red.


¿Cómo ven a mediano plazo la posible convergencia entre redes?

Open Social implica unificar código sobre el que se realizan aplicaciones para Facebook, Sonico, etc., de ahí la convergencia entre redes.

Hay que tener en cuenta que no por ser usuario de una red se quedarán allí sin irse a la otra, hay varios usuarios en varias redes, y ya a nivel mundial se esta dando el fenómeno de convergencia.

Ejemplo de integración: La intranet social para una compañia: una herramienta más red de blogs interna donde cada area de la compañia tiene su propio blog, uno de los objetivos es descongestionar el mail y agilitar la comunicación. Todo el contenido de cada area se integra en la portada de la intranet general.


¿Cuánto cuesta una campaña para una red social?

No hay un costo standard porque las campañas son soluciones de marketing personalizadas dependiendo de muchas variables. Por ejemplo, en Sonico.com se parte de un presupuesto mínimo de 2000 dolares.

Como terminos generales a tener en cuenta, no vale lo mismo una campaña donde apunto a todo el mundo y los costos son más bajos que si lo segmentizo mucho, donde el costo es más alto.

También hay que tener en cuenta la post campaña. La campaña en sí dura de un mes a dos como máximo en general. Los medios sociales son una opción para desarrollar campañas a largo plazo, construir y mantener.


¿Cómo se hizo el lanzamiento y difusión de OMLatam?

- Por parte de las dos co-fundadoras se hizo una invitación a sus propios contactos profesionales y ellos a su vez invitaron a los suyos.

- Se hizo una mini campaña de branding en Facebook.

- Hubo muchos blogs nacionales y algunos extranjeros que hicieron reviews sobre el sitio.


Cifras de penetración de las Redes Sociales

- En Estados Unidos, hay un 40% de usuarios que las usan

- Brasil es el país más activo y es a nivel mundial el que tiene mayor penetración de redes 67%

- Argentina por su parte está muy avanzada al igual que México. En el segmento de adolescentes y hasta 23 años hay un 60% que participan en medios sociales como blogs, fotologs, etc. Por otra parte hay un 23% de penetración de internet en total de la población.

Autora del artículo: Cecilia Núñez

Tratar la Innovación y Creatividad de Manera Constante

La creatividad, una cualidad típica de los emprendimientos en sus primeras etapas, suele perderse a medida que pasan los años. Dos especialistas en estrategia e innovación sugieren varias tácticas para mantenerla viva.

Uno de los grandes mitos de la innovación es que las ideas inéditas son concebidas por individuos intuitivos o por pequeños grupos creativos que trabajan aislados. La realidad es que, tanto Thomas Edison, Ted Turner, Jeff Bezos y Steve Jobs, como la gran mayoría de los innovadores famosos, tuvieron ideas de avanzada gracias a la interacción con una comunidad rica y diversa de personas.

La cultura de las start-ups constituye un suelo fértil para la innovación: abarca un pequeño grupo de personas que interactúan entre sí y participan en las decisiones. Los líderes de las grandes empresas, en cambio, deben tomar acciones deliberadas que creen las condiciones propicias de la innovación. A continuación, cuatro maneras de hacerlo:

1. Repensar el organigrama
Durante décadas, los organigramas aislaron a los innovadores en su propio departamento, el de investigación y desarrollo. Extender la innovación exige crear estructuras que incentiven la interacción entre las distintas funciones y que distribuyan la responsabilidad y la pericia en toda la empresa. Preguntas para los líderes:
- ¿Nuestra estructura concentra la responsabilidad de la innovación en departamentos y grupos específicos o la distribuye entre distintos niveles y funciones?
- ¿Qué pasos se dieron en el último año para incentivar la comunicación y el intercambio de ideas entre grupos que no tenían conexión entre sí?
- ¿Qué medidas facilitan el diálogo horizontal y directo entre las personas, en vez de hacer hincapié en la comunicación vertical que respeta la línea de mando tradicional?

2. Crear un mercado de ideas abierto
Significa fomentar la cultura en la cual todos puedan expresar sus ideas y, si son interesantes, conseguir rápido y fácil acceso al capital y al talento para llevarlas adelante. Preguntas para los líderes:
- ¿Creemos que los empleados "ordinarios" son una fuente de innovación extraordinaria?
- ¿Qué hemos hecho para comunicar, en hechos y palabras, que se espera que todos innoven?
- Si una persona o grupo tiene una idea, ¿cuán fácil es que obtengan financiamiento y el apoyo de la alta gerencia?
- ¿Qué hemos hecho en los últimos 12 meses para captar la imaginación, los conocimientos y los recursos de la gente externa a la empresa?

3. Usar la Web para conectar personas y fomentar el diálogo imaginativo
En general, las infraestructuras de IT sólo propagan conocimiento explícito. Las empresas tendrían que aprender a usar la IT como un "sistema operativo de la innovación" que conecta a las personas en la empresa y fuera de ella en un diálogo permanente sobre la innovación. Preguntas para los líderes:
- ¿Hemos creado nuevos foros de diálogo/conversación entre miembros de los distintos sectores durante los últimos 24 meses?
- ¿Podríamos describir nuestra intranet como un mercado electrónico que une ideas, capital y talento?
- ¿La gente de nuestra empresa está conectada con una comunidad de expertos que puedan ayudarlos rápidamente a resolver los problemas relacionados con la innovación?

4. Dedicar más tiempo a los encuentros cara a cara
Los líderes deberían crear oportunidades para que los empleados interactúen con colegas que trabajan en distintas unidades de negocios, categorías de productos y sucursales. Dicho de otro modo: encontrar maneras de poner en contacto a gente diversa, para que compartan sus ideas y generen nuevas en un contexto que favorezca la experimentación. Preguntas para los líderes:
- ¿Con qué frecuencia la empresa o unidad de negocios organiza encuentros para compartir el conocimiento y generar ideas de manera colectiva?
- ¿Cuándo fue la última vez que invitaron a cientos de personas a participar en una conversación cara a cara sobre innovación o estrategia?

Fuente: Peter Skarzynski y Rowan Gibson
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

El Producto más Famoso de Apple, el iPod fue Inventado por un Británico en 1979

Siempre se dice que Apple es innovador y demás y que su rival Microsoft es el gran copiador...En fin, lo bueno de esta noticia es que la empresa admitió que no fué la que creo este producto.

Apple finalmente admitió que un hombre británico que dejó la escuela a los 15 años de edad es el inventor detrás del iPod. Kane Karner, de 52 años, inventó la tecnología que el reproductor de música digital utiliza hace casi treinta años pero aún no ha visto un dólar por su invento.

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El sexo en la Publicidad Definitivamente Vende

No es algo nuevo que el sexo en la publicidad es un recurso de los publicistas para vender, aquí (este link) hay un muy buen análisis sobre este tema. Lo más importante a destacar es que el recurso de "sexo" en la publicidad puede atraer nuestra atención selectiva cuestión tan importante para los anunciantes dado a la gran cantidad de avisos a los que estamos expuestos. Además la publicidad con alto contenido erótico/sexo puede desembocar en "publicidad viral" o "marketing viral", como estos anuncios de Dolce & Gabbana.

Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio a los 25 años.

(Imperdible) En este video Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio que terminó con la creación de su primer empresa, Urban Capital, que se dedicaba a comprar edificios y remodelarlos para convertirlos en lofts. Esto fue en los 80’s, cuando apenas tenía 25 años y terminaba su MBA en la Universidad de Columbia.

Copy & Paste Académico y en los Negocios

Perdonen si deliro en algún momento pero creo que son reflexiones válidas…

Copy & Paste Académico:

Mirando, hojeando un libro de mi hermano (creo que se llamaba “Marketing para abogados”) me doy cuenta que un par de hojas eran copia de Philip Kotler (conocido escritor de marketing) y también había otros autores. Al principio tuve una respuesta mental negativa, pero después pensé “¿Qué tiene de malo?”. Si en realidad un estudiante de Abogacía, dudo que lea alguna vez sobre Kotler.
Pienso que el Copy & Paste es bueno en este caso, en cierto sentido, porque acerca información útil y permite la diversificación de ideas y pensamientos de un mismo tema. Lógicamente el Copy & Paste excesivo y de toda la infamación es malo, mas aún cuando en las páginas no se citan a los autores.

Copy & Paste en los Negocios:

Leí en varios blogs sobre Copy & Paste de información y textos pero nada sobre negocios. En los negocios pasa lo mismo. Fíjense cuantas cosas disruptivas (Que produce ruptura brusca) tiene a su alrededor. Seguramente muy pocas nuevas ¿no? Justamente porque muchas empresas y proyectos nuevos son Copy & Paste de otras. Y lo que quiero aclarar es que esto no es malo! porque no es tan fácil simplemente hacer lo mismo que el otro, sino que con Copiar y pegar nos referimos a la esencia y no a la totalidad y hay que adaptarlo al entorno que no es poca cosa. Existe también, cierta confusión acerca de que “benchmarking” (ver concepto) es copiar lo que hacen otras empresas a la exactitud; nada mas errado.
Para terminar, Copy & Paste en los Negocios fomenta la innovación y es en ultima instancia beneficioso para los consumidores al haber más competencia y replicar modelos de negocios exitosos en otros entornos.

Algunos Ejemplos de Copy & Paste en los Negocios:

Officenet replicó el modelo de negocios en América latina de Staples en EE.UU.

DeRemate.com y MercadoLibre.com replicaron el modelo de negocios en América latina de ebay en EE.UU

OLX.com replicó el modelo de negocios de Craigslist en EE.UU y otras ideas y lo desarrollaron a escala mundial.

Hay mucha discusión acerca de que Xerox fue la primera que desarrollo una interfase grafica basada en ventanas y el famoso ratón, que luego adoptó Apple y que después robo Microsoft de Apple.

Bill Gates toma como punto de partida el QDOS de la firma Seattle Computer y lo adapta; en 1981 Microsoft compra formalmente QDos y lo bautiza como MS-Dos. A mediados de 1981 aparece oficialmente el PC de IBM, cargando la primera versión del DOS.

Apple ha admitido finalmente que un hombre británico que abandonó la escuela a los 15 es el inventor detrás del iPod.



para pensar…¿Qué opinas?

¿Microsoft esta haciendo Hoy con Windows 7 , lo mismo que hizo en 2.002 con "Longhorn"?

Bueno en realidad los rumores del sistema operativo habían comenzado en 2.001. Pero, ¿será otro lanzamiento parecido? me refiero a los rumores en las páginas y blogs, también al apresuramiento de sacar noticias todo el tiempo, cambios de nombre, y fechas de lanzamiento oficiales que luego se retrasan como paso con Windows Vista..y finalmente (como ya comente aquí) el producto no es el esperado por los consumidores.

Ahora, los responsables de Microsoft hacen esto con un porque, pero no se cuál es. Mucho más ruido que los productos de Google o Apple y menos seguidores día a día. (fíjense la cantidad de usuarios que se cambio de Vista a XP).

En contraste fíjense como estas dos empresas (google y apple) parecen ser un imán para los consumidores y cualquier presentación de producto tiene muchos seguidores y sin hacer tanto movimiento comercial. Es mas, a menudo los consumidores nos enteramos solo un día antes (ejemplo google Chrome) o semanas antes (apple iPhone 3G).

Esperemos que Windows 7 no sea un restyling menor del Vista (como esos lavados de cara a los coches) como Windows 98 SE.

La Era de la Convergencia

Biotecnología, nuevos materiales, nanotecnología, complejidad, redes y simulación en computadoras son las piezas fundamentales de la ciencia del nuevo siglo. Componentes que confluyen y se potencian, abriendo nuevas y múltiples oportunidades de negocios.

"Piense lo que habría significado para su negocio y sus inversiones haber podido anticipar el impacto de las computadoras y de la tecnología de la información", sugiere Christopher Meyer desde las páginas de It"s Alive, libro en el que se propuso divisar, junto con Stan Davis, el próximo ciclo económico; y descubrió que la clave estaba en la ciencia, porque de ella dependen los negocios del futuro. Es que cada nuevo ciclo empieza cuando los científicos realizan algún descubrimiento sobre la manera en que funciona el mundo. Después llega la fase tecnológica: las innovaciones en el laboratorio se convierten en nuevas capacidades productivas. En la tercera etapa, las empresas incorporan la tecnología para mejorar su rendimiento. Finalmente, la declinación marca el fin del ciclo, hasta que un nuevo descubrimiento marca el inicio de otro.
En la siguiente entrevista, Meyer analiza los principales desarrollos científicos y describe a las empresas con capacidad para adaptarse a los cambios, que al caracterizarse por alentar la diversidad y la experimentación, encuentran métodos para innovar permanentemente.

La ciencia y los negocios parecen actuar en espacios y tiempos diferentes: orientada al largo plazo, la ciencia pertenece al ámbito del laboratorio; atentas al mercado, las empresas se concentran en generar ganancias lo antes posible. Pero en el libro It"s Alive, usted sugiere que las empresas tardan cada vez menos en capitalizar las innovaciones...
Por lo general tendemos a pensar que, en gran medida, el mundo permanecerá tal como está durante el resto de nuestras vidas. Sin embargo, como ha señalado Ray Kurzweil, la tasa de progreso tecnológico se duplica cada década. Esto significa que si una persona prevé que algo tardará 50 años en ocurrir, en realidad se equivoca: sucederá en menos de 20 años. Acostumbrada a las estimaciones de los ’90, la gente no percibe que la tecnología avanza cada vez más rápido, y lo que hace una década hubiera demandado medio siglo de desarrollo, hoy llevará menos de 20 años. Tal vez no podamos precisar los cambios en detalle, pero es posible anticipar lo que pasará a gran escala. Así como la revolución industrial, que nació de las innovaciones en química, termodinámica y electricidad, modificó las técnicas de fabricación, y éstas, a su vez, generaron cambios en la sociedad, en las tácticas de guerra, en la demografía y en el estilo de vida, los actuales avances en ciencia y tecnología tendrán profundos efectos en nuestras organizaciones económicas y sociales. Algunos podrán pensar que se trata de tendencias de largo plazo, pero toda empresa dedicada a la fabricación debería estar al tanto de los desarrollos en las ciencias de los materiales para producir productos de mejor calidad, más baratos y que no dañen el medio ambiente. Lo mismo ocurre con las empresas que operan en el mercado del cuidado de la salud o en la agricultura: sin excepción, tienen que prestar atención a lo que sucede en el campo de la biotecnología. A su vez, las compañías de medios de comunicación o de publicidad están obligadas a analizar cómo utilizan las redes las nuevas generaciones y cómo comunicarse con ellas. Y todas tendrían que pensar que la forma de organización corporativa, nacida en el siglo XIX, probablemente no sea apropiada para actuar en el siglo XXI.

¿Cuáles son los principales desarrollos científicos a los que habría que prestar atención?
El primer gran grupo tiene que ver con la "ciencia molecular". Uso este término para señalar que la biotecnología, la ciencia de los materiales y la nanotecnología aprovechan los avances en el conocimiento del comportamiento de las moléculas y en las herramientas necesarias para manejarlas. Los llamados "nano-manipuladores" son máquinas capaces de mover átomos individualmente, que fueron desarrolladas en el ámbito de la ciencia de los materiales y de la microelectrónica con el objetivo de fabricar chips cada vez más pequeños.
El segundo avance importante se vincula con la ciencia de las redes; es decir, la matemática que explica la manera en que crecen y se comportan los sistemas interconectados, como el sistema nervioso o Internet.
El tercer desarrollo clave es el de los modelos de simulación basados en agentes, que está muy ligado al de las redes porque cuanto más las entendemos, mayor es nuestra capacidad de crear simulaciones que reflejen las decisiones. Decisiones que van, metafóricamente hablando, desde las de un gen para regular a otro gen, hasta las que toma una persona. La capacidad de simular comportamientos individuales, así como las interacciones con los modelos de agentes, nos permitirán usar lo que aprendemos de las ciencias moleculares y de las redes para manejar las empresas.

¿Qué áreas se verán más afectadas por esas corrientes?
Sin duda, la fabricación cambiará a partir de lo que estamos aprendiendo a escala molecular. Las dos aplicaciones más significativas en términos cuantitativos tendrán que ver con las pinturas y los cosméticos. Como resultado de incorporar elementos a escala nanométrica ya se obtienen pinturas para automóviles más brillosas y que no se rayan, y mejores cosméticos. También hay muchos desarrollos en el campo de la biología, que hacen impacto en las industrias farmacéutica, de la alimentación y en la agricultura. La empresa Cyrano Sciences, por ejemplo, ha creado un dispositivo que identifica olores: el Cyranose. Esta tecnología permitirá que los médicos diagnostiquen infecciones a partir del aire exhalado por una persona. Y también tendrá aplicaciones militares porque puede detectar productos tóxicos en la atmósfera. Por otra parte, los avances en el estudio de las redes ya son capitalizados por emprendimientos en la industria de los medios de comunicación. Un ejemplo es el de ATTAP (sigla de "all things to all people"), que analiza la manera en que el comportamiento de un individuo en Internet se corresponde con el de otros, y luego vuelca esa información en una red de personas con intereses similares.

¿Qué fuerzas impulsan ese tipo de desarrollos?
La más importante es el poder del procesamiento barato. El mayor mercado de supercomputadoras de IBM está en la biología. Las investigaciones sobre el genoma, por ejemplo, demandan tanta capacidad de procesamiento que serían imposibles sin los beneficios del cómputo barato. El segundo factor es el relacionado con las redes. Hace unos años, Duncan Watts, conocido internacionalmente por haber actualizado la teoría de "los seis grados de separación" y director del proyecto SmallWorld, escribió un ensayo extraordinario en el que demuestra la similitud entre la estructura matemática del sistema nervioso del nematodo (un gusano microscópico de se alimenta de raíces), la red de energía eléctrica de la región oeste de los Estados Unidos y los vínculos entre estrellas de Hollywood. Son tres tipos distintos de redes: una se desarrolla biológicamente, la otra es construida por ingenieros y la tercera es un proceso sociológico. Pero, en algunos aspectos, tienen una estructura matemática idéntica.

Una de las palabras clave en la ciencia actual es la bioinformática. ¿En qué consiste y cuáles son sus aplicaciones de negocios?
Bioinformática significa que, si podemos expresar el código biológico como código computacional, todo lo que sabemos hacer con el código digital puede ser aplicado al análisis y simulación de los sistemas biológicos. Y eso es lo que está sucediendo: cada vez se simulan más sistemas biológicos, y la investigación en medicina se lleva a cabo mediante simulación "en silicio"; es decir, en computadora. Hace varios años, por ejemplo, un grupo de investigadores logró simular el músculo cardíaco, y la FDA (Federal Drug Administration) de los Estados Unidos aprobó la simulación como una prueba de cómo se supone que laten los músculos cardíacos. A partir de ese hallazgo se simuló el funcionamiento completo del corazón, con el fin de estudiar los efectos de distintas drogas. Otro ejemplo de la convergencia de la simulación y las ciencias moleculares es el Institute for Systems Biology, que trabaja con simulaciones para estudiar el funcionamiento de los órganos a escala celular.

El eje de It’s Alive es la inminente convergencia de la tecnología de la información, la biología y los negocios. Usted acaba de dar ejemplos de las dos primeras. ¿Cómo se integran los negocios a esa ecuación?
Los algoritmos genéticos son un buen ejemplo de sistemas informáticos, inspirados en modelos biológicos, para resolver problemas en las empresas. John Deere los aplicó para mejorar la eficiencia de sus fábricas de máquinas sembradoras. A la empresa le resultaba muy difícil diseñar los cronogramas de las líneas de fabricación, dado que hay más de un millón de configuraciones distintas para máquinas que deben adaptarse a diferentes condiciones de cultivo y de semillas. Algunas tienen canastos de plástico que almacenan los fertilizantes e insecticidas, otras operan mecánicamente, mientras que algunos modelos lo hacen mediante un sistema hidráulico. El problema consistía en crear el cronograma óptimo, o la mejor secuencia de fabricación de diferentes máquinas sembradoras. Luego de haber probado con diferentes técnicas sin buenos resultados, John Deere recurrió a los algoritmos genéticos, que se basan en los principios de la evolución y cuyo punto de partida es el conjunto de máquinas a fabricar. Con ese dato se generan miles de cronogramas y se simula el rendimiento de cada uno. Luego se toman los mejores y, tras la etapa de "crianza", se los "recombina" para crear un cronograma "hijo". Cada noche se crían y evalúan 40.000 cronogramas, y los mejores se utilizan al día siguiente en la fábrica.

¿Qué otras empresas utilizan algoritmos genéticos?
General Electric los usó para mejorar el diseño del motor para el Boing 777, y Marks&Spencer para evaluar las solicitudes de tarjetas de crédito. En pocas palabras, los algoritmos genéticos traducen nociones de la evolución, como la recombinación genética, a la matemática. Pero la evolución también aporta lecciones para la gestión de empresas.

¿Cuáles?
Lo que impulsa la evolución es la diversidad: a mayor diversidad en el "pool genético" -es decir, el conjunto de la información genética de una población en un momento dado-, mayor originalidad en las especies. En los Estados Unidos, por ejemplo, se cultivan cuatro tipos de maíz, con los que según el clima se obtienen los máximos rendimientos. Sin embargo, el Departamento de Agricultura guarda cientos de cepas que le permitirían desarrollar una variedad de maíz que se adapte mejor al ambiente en caso de que los cambios climáticos o las pestes afecten las cuatro variedades cultivadas. De modo que la diversidad es un ingrediente clave. El segundo es la recombinación: el proceso por el cual dos genomas se combinan para crear una nueva criatura. Y, por último, la presión selectiva o supervivencia de los mejores; los más aptos para adaptarse al ambiente.
Ahora bien, la manera en que las empresas innovan puede ser vista como evolucionista; es decir, un proceso regido por las leyes de la diversidad, la recombinación y la presión selectiva. En el pasado, las organizaciones tendían a conformar grupos de personas con antecedentes parecidos, que compartían las mismas expectativas. Creaban una cultura de individuos con capacidades similares. En la era industrial, ese enfoque tenía sentido porque las organizaciones, en términos biológicos, eran "monocultivo", y como tales podían ser muy eficientes y lograr altos rendimientos. Pero no eran innovadoras ni tenían capacidad de adaptación. Las denominadas "empresas adaptativas", en cambio, se caracterizan por la gran diversidad: congregan gente proveniente de culturas distintas, que habla idiomas diferentes, con formación y experiencias diversas. La segunda característica es la recombinación de ideas. Son empresas que se reorganizan a menudo porque saben que crear nuevas combinaciones de personas y actualizar las redes de contactos aumentan la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Rotan al personal en distintas posiciones, crean oficinas abiertas, incentivan la comunicación. El tercer punto es la presión selectiva. A veces abundan las nuevas ideas, pero eso no significa que sean buenas, o tal vez haya demasiadas buenas ideas y sea imposible desarrollar todas; en ambos casos, hay que encontrar la manera de seleccionar las mejores. En los Estados Unidos, el entrenador de uno de los principales equipos de baseball aplicaba la siguiente regla: cada año, uno de los ocho jugadores quedaría afuera del equipo y no estaría presente en la siguiente temporada. Eso añadía mucha presión. ¿Qué pasaría si un alto ejecutivo fuera reemplazado cada año? El efecto sería interesante porque garantizaría la supervivencia de los mejores.

Sin embargo, los cambios en el mercado y la astucia de los competidores, entre otros factores, también imponen presión. ¿Por qué habría que tomar medidas internas?
El problema es que las empresas no reflejan la presión externa hasta que es demasiado tarde. A menudo perciben que el mundo a su alrededor cambia, pero no logran adaptarse a él porque mientras el mercado se rige por sus propias leyes económicas, el sistema interno está determinado por juegos políticos y de poder, que son fuerzas mucho más conservadoras.

¿De qué manera pueden aumentar su capacidad de adaptación?
Una de las cosas que descubrimos es que las empresas adaptativas se caracterizan por las capacidades de percibir y responder, y de aprender a adaptarse. Así como un ritmo cardíaco inalterable es signo de enfermedad, porque lo normal es que varíe en función de las emociones y de la velocidad con que se trabaja, entre otros factores, las organizaciones que tratan de ser muy estables son como corazones enfermos: no aprovechan el feedback que les da su ambiente, en dos niveles. Uno es el que llamamos "percibir y responder"; equivale a captar inmediatamente las variaciones en los mercados y responder a ellas. El segundo es detectar las equivocaciones y aprender de ellas. Amazon, por ejemplo, cada vez que recibe una queja de los clientes analiza qué ocurrió y determina qué debería cambiar. En síntesis, las empresas adaptativas perciben las variaciones en el mercado y responden a ellas; luego evalúan la efectividad de las respuestas para aprender de sus errores y hacer los ajustes necesarios.

© Gestión, 2006 Entrevista con Christopher Meyer