Actualmente, nadie logra que sus gastos sean aprobados a menos que pueda demostrar el retorno económico de los mismos. De ahí que muchos profesionales legos en finanzas hayan empezado a dominar el misterioso lenguaje del retorno de la inversión, o ROI (return on investment). Aunque en muchas empresas esta metodología es comprendida sólo por la gente de finanzas, "cada vez más gerentes deben justificar sus erogaciones utilizando el ROI", sostiene Linda Matthews, profesora de management de la Universidad de Texas-Pan American.
Quienes deseen conseguir financiación para sus proyectos, en especial cuando el dinero se controla de manera estricta, deberán entender los siguientes conceptos.
Modelos de flujo de caja
El análisis de retorno de inversión permite comparar las consecuencias financieras de varias opciones de negocios proyectadas a tres o cinco años. Para que este análisis sea convincente, hay que diseñar el "business case" o el relato financiero sustentado en la lógica y en hechos y supuestos razonables, cuyo núcleo es el flujo de caja esperado. Dicho de otro modo: una proyección del flujo de caja provee una estimación del impacto financiero neto de una decisión en cierto período de tiempo. Para obtener tal proyección, no sólo se deben documentar los costos y los beneficios esperados sino también el lapso en el que ocurrirán. Es importante resaltar una diferencia fundamental entre el flujo de caja de un análisis ROI y la declaración de pérdidas y ganancias. El retorno de la inversión se basa en el dinero en caja, mientras que el análisis de pérdidas y ganancias utiliza principios estándar de contabilidad para distribuir los costos de un modo "razonable". Por ejemplo, en un análisis de pérdidas y ganancias, el dinero destinado a adquirir un equipo cuya vida útil es de cinco años se amortiza durante ese período, es decir, se amortiza un quinto del costo del equipo por año.
Por su parte, en la declaración de flujo de caja se imputa el monto al ejercicio en que se emitió el cheque. Tras estimar los flujos de caja positivos y negativos asociados a cierta decisión, lo siguiente es sumarlos para calcular el impacto neto en cada período.
En este momento, usted estará en condiciones de empezar a analizar los resultados a través de los siguientes métodos comparativos:
Período de cobro: es el momento en que se han recuperado todos los costos incurridos.
Punto de equilibrio: es el momento en que los costos se equiparan con los ingresos o con los ahorros en costos de ese período.
Flujo de caja descontado: es un resumen de los flujos de caja que refleja el valor del dinero en el tiempo; es el ajuste que corresponde al hecho de que $ 100 recibidos hoy, por ejemplo, equivalen a más de $ 20 por año durante los próximos cinco. El flujo de caja descontado muestra el impacto del proyecto medido en dinero actual.
Valor presente neto (VPN): es la suma de todos los valores presentes en el flujo de caja descontado. El VPN ayuda a percibir el retorno total esperado de un proyecto y debería ser considerado a la luz del total de la inversión. El benchmark que el VPN debería superar son las ganancias que se hubieran obtenido en una inversión alternativa.
Tasa interna de retorno (TIR): es la tasa de interés en la cual el flujo de caja descontado produce un valor presente neto igual a cero.Resulta útil para la comparación de inversiones potenciales alternativas.
El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:
1. Dirigirse a la persona adecuada.
2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.
3. Explicar el argumento a favor de la idea.
4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.
Analicemos los pasos 2 y 3.
Convertir las barreras potenciales en puentes
Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:
■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.
■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.
■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.
■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.
■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.
Fuente: Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Apenas se inventa una nueva herramienta, alguien le da un uso para el cual no había sido pensada. Un ejemplo: Thomas Edison diseñó el fonógrafo como una máquina para dictados más que como un producto para el entretenimiento. Sin embargo, las fuerzas del mercado y los usos más inteligentes prevalecieron, y Edison abandonó su ocurrencia inicial, incursionando en el negocio de las grabaciones. Pero, con frecuencia, alterar el uso original de una invención la corrompe antes que mejorarla, como sucede con los dispositivos de comunicación personal, que se han convertido en un medio para trasladar la responsabilidad, tácita o explícitamente, al aparato. Los teléfonos celulares, por ejemplo, son una vidriera desde la cual algunos muestran su prepotencia, como la siguiente fanfarronada que escuché hace poco en la sala de preembarco del aeropuerto: "Decile que llego esta tarde para echarlo a patadas". Otros ejemplos de exhibicionismo son las peleas entre enamorados o las expresiones de afecto a quien está del otro lado de la línea.
Los perezosos usan los teléfonos celulares para mostrarse como muy ocupados atendiendo llamadas de trabajo y disimular el descuido de sus obligaciones; voyeuristas, por su parte, aprovechan de las cámaras fotográficas incluidas en ciertos modelos para obtener imágenes digitales no autorizadas en las escaleras o debajo de las mesas en las salas de conferencias.
Mi ejemplo favorito del uso desviado de un dispositivo de comunicación personal es el que involucra a Lurita Doan, directora de la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos (General Services Administration, GSA, brinda productos y servicios de comunicaciones a agencias del gobierno, y espacio de oficina a empleados federales, entre otras cosas). En audiencia frente a un subcomité del Congreso sobre la presunta politización de su división (en concreto: almuerzos en el lugar de trabajo durante los cuales los miembros de la GSA eran presionados a usar su cargo para colaborar en la elección de los Republicanos), le preguntaron, bajo juramento, qué se discutía en esos almuerzos. Doan respondió que no había prestado atención porque estuvo mandando e-mails a través de su BlackBerry.
No difamo los recuerdos o motivos de Doan. Ella habló por muchos cuando dio esta excusa perfectamente plausible de su falta de atención. La tecnología se ha vuelto tan prosaica que se convirtió en la evasiva perfecta. Cabe anticipar niveles epidémicos de situaciones incómodas frente al BlackBerry y el Treo, y tal vez usted se vea tentado a prohibir el uso de esos dispositivos durante encuentros y discusiones importantes. Sin dudas, tratará de que alguien tome notas precisas de las reuniones para distribuirlas a los asistentes y garantizar que se enteren de qué son responsables. Y si los empleados tienen razón al creer que usar su BlackBerry y hacer varias cosas al mismo tiempo durante los encuentros de trabajo les permite realizar tareas de más alto valor, entonces prohíba esas reuniones.
Fuente: Lew McCreary
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Uno de los grandes mitos de la innovación es que las ideas inéditas son concebidas por individuos intuitivos o por pequeños grupos creativos que trabajan aislados. La realidad es que, tanto Thomas Edison, Ted Turner, Jeff Bezos y Steve Jobs, como la gran mayoría de los innovadores famosos, tuvieron ideas de avanzada gracias a la interacción con una comunidad rica y diversa de personas.
La cultura de las start-ups constituye un suelo fértil para la innovación: abarca un pequeño grupo de personas que interactúan entre sí y participan en las decisiones. Los líderes de las grandes empresas, en cambio, deben tomar acciones deliberadas que creen las condiciones propicias de la innovación. A continuación, cuatro maneras de hacerlo:
1. Repensar el organigrama
Durante décadas, los organigramas aislaron a los innovadores en su propio departamento, el de investigación y desarrollo. Extender la innovación exige crear estructuras que incentiven la interacción entre las distintas funciones y que distribuyan la responsabilidad y la pericia en toda la empresa. Preguntas para los líderes:
- ¿Nuestra estructura concentra la responsabilidad de la innovación en departamentos y grupos específicos o la distribuye entre distintos niveles y funciones?
- ¿Qué pasos se dieron en el último año para incentivar la comunicación y el intercambio de ideas entre grupos que no tenían conexión entre sí?
- ¿Qué medidas facilitan el diálogo horizontal y directo entre las personas, en vez de hacer hincapié en la comunicación vertical que respeta la línea de mando tradicional?
2. Crear un mercado de ideas abierto
Significa fomentar la cultura en la cual todos puedan expresar sus ideas y, si son interesantes, conseguir rápido y fácil acceso al capital y al talento para llevarlas adelante. Preguntas para los líderes:
- ¿Creemos que los empleados "ordinarios" son una fuente de innovación extraordinaria?
- ¿Qué hemos hecho para comunicar, en hechos y palabras, que se espera que todos innoven?
- Si una persona o grupo tiene una idea, ¿cuán fácil es que obtengan financiamiento y el apoyo de la alta gerencia?
- ¿Qué hemos hecho en los últimos 12 meses para captar la imaginación, los conocimientos y los recursos de la gente externa a la empresa?
3. Usar la Web para conectar personas y fomentar el diálogo imaginativo
En general, las infraestructuras de IT sólo propagan conocimiento explícito. Las empresas tendrían que aprender a usar la IT como un "sistema operativo de la innovación" que conecta a las personas en la empresa y fuera de ella en un diálogo permanente sobre la innovación. Preguntas para los líderes:
- ¿Hemos creado nuevos foros de diálogo/conversación entre miembros de los distintos sectores durante los últimos 24 meses?
- ¿Podríamos describir nuestra intranet como un mercado electrónico que une ideas, capital y talento?
- ¿La gente de nuestra empresa está conectada con una comunidad de expertos que puedan ayudarlos rápidamente a resolver los problemas relacionados con la innovación?
4. Dedicar más tiempo a los encuentros cara a cara
Los líderes deberían crear oportunidades para que los empleados interactúen con colegas que trabajan en distintas unidades de negocios, categorías de productos y sucursales. Dicho de otro modo: encontrar maneras de poner en contacto a gente diversa, para que compartan sus ideas y generen nuevas en un contexto que favorezca la experimentación. Preguntas para los líderes:
- ¿Con qué frecuencia la empresa o unidad de negocios organiza encuentros para compartir el conocimiento y generar ideas de manera colectiva?
- ¿Cuándo fue la última vez que invitaron a cientos de personas a participar en una conversación cara a cara sobre innovación o estrategia?
Fuente: Peter Skarzynski y Rowan Gibson
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
Las empresas se equivocan: en vez de motivar a los empleados, tienen que dejar de desmotivarlos. De hecho, en el 85 por ciento de las 52 empresas que encuestamos, el entusiasmo de los recién contratados decae abruptamente después de seis meses. ¿Qué los mantiene motivados y comprometidos? Que puedan satisfacer sus necesidades y deseos de logros, equidad y camaradería a través del trabajo. Para eso, se requieren de políticas corporativas y de prácticas gerenciales como las que se describen a continuación:
1. Logros
Fomentar un objetivo inspirador: Una condición crítica para el entusiasmo del empleado es que la organización tenga un objetivo claro, creíble e inspirador. La “razón de ser” que se traduzca en una “razón para estar ahí” que va más allá del dinero. Los gerentes deberían formular expresamente una meta para su unidad.
Dar reconocimiento: La gente dice, una y otra vez, cuánto aprecia un cumplido. También dice cuánto la perturba que los gerentes no agradezcan un trabajo bien hecho y, sin embargo, critiquen los errores con rapidez. El reconocimiento no vuelve a los empleados complacientes; por el contrario, subraya sus logros, impulsándolos a esforzarse por obtener más. Una cena para dos o un día libre a cuenta de la empresa son algunas maneras en que los gerentes pueden demostrar su aprecio sincero por el buen trabajo.
2. Equidad
Comunicar todo: La frustración de los trabajadores por la falta de comunicación adecuada es uno de los hallazgos más negativos de nuestras encuestas. Para sentirse respetados e incluidos, los empleados necesitan que los gerentes impongan pocas trabas al flujo de información, que expongan abiertamente lo que es de interés para los empleados y sólo mantengan en secreto lo estrictamente confidencial. La comunicación abierta y completa no sólo ayuda a los empleados a cumplir con su trabajo; también es un poderoso indicador de respeto.
Manejar el mal desempeño con decisión: La mayoría de la gente quiere trabajar y está orgullosa de lo que hace. Pero hay un 5 por ciento aproximadamente de empleados que prefiere no hacerlo. En estos casos es mejor un trato disciplinado, que hasta puede llegar al despido.
3. Camaradería
Incentivar el trabajo en equipo: Las investigaciones muestran que los grupos resuelven los problemas mejor que los individuos que trabajan aisladamente. Además, la mayoría de los empleados se sienten más motivados al pertenecer a un equipo. Por eso, cuando sea posible, los gerentes deberían crear grupos con capacidad de decisión y autosuficiencia en asuntos de control de calidad y manejo de agenda, entre otras cosas.
4. Juntar las piezas
Escuchar e involucrar: Los empleados constituyen una rica fuente de información sobre cómo hacer un trabajo y cómo mejorarlo. Este principio ha quedado en evidencia cientos de veces con todo tipo de personas: los gerentes que tienen un estilo de liderazgo “participativo” cosechan grandes recompensas en eficiencia y calidad del trabajo.
El estilo participativo implica darles a los empleados libertad de operar y hacer cambios de manera proporcional a su conocimiento y experiencia. Al fin de cuentas, no hay ninguna táctica para motivar más poderosa que darle espacio a la gente competente para hacer en su trabajo lo que consideren pertinente.
Fuente: HSM. David Sirota, Michael Irwin Meltzer y Louis A. Mischkind
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney son empresas calificadas de "visionarias" por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas.
Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿"Creada para perdurar" o "creada para ser destruida"? ¿Un poco de ambas?
Un núcleo inmutable
Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:
- Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.
- Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.
- Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma "irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios", explica Collins.
- Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.
- Las transformaciones son la regla, no la excepción.
A juicio de Collins, sin un punto de partida o ideología central, no se llegará muy lejos. En cambio, Foster y Kaplan sostienen que es más importante transformarse en algo tan dinámico y discontinuo como el mercado. Joseph Schumpeter, el célebre economista austríaco que escribió la mayor parte de su obra en las décadas de 1930 y 1940, fue el primero en enunciar el concepto de destrucción creativa según el cual, los mercados de capital alientan la formación de nuevas empresas y les permiten operar en tanto sean competitivas: las que no alcanzan el rendimiento esperado son eliminadas rápidamente. Según Schumpeter, la cuestión medular no es la manera en que el capitalismo administra las estructuras, sino la forma en que las crea y destruye.
Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su “cosecha”, o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.
La clave es identificar, antes de que empiece la “cosecha”, a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los “buscadores”) y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador “pizarrón médico” que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.
Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como “facilitadora” para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó “buscadores” de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.
Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La “cosecha” sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.
Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los “buscadores”, publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.
Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Harvard Business School Publishing, 2008
PARA QUE PRODUCIR ESPECIALIDADES ?
• PARA REDUCIR LA COMPETENCIA
• PARA AUMENTAR EL PRECIO
MERCADO DE COMMODITIES
• PRODUCTOS UNIFORMES Y COMPARABLES
• HAY DISTINTAS FUENTES DE PROVISION
• NO HAY MAYOR VALOR PERCIBIDO, POR LO TANTO EL CLIENTE BUSCA PRECIO
• SE COMPRAN POR PRECIO
• NO SE PERCIBE RIESGO EN LA COMPRA
• BUENA CAPACIDAD DEL COMPRADOR PARA MEDIR LA CALIDAD
• LA TENDENCIA DE PRECIO ES DECRECIENTE
TIPOS DE MERCADOS DE ESPECIALIDADES
• DE CONVENIENCIA
• DE DISPONIBILIDAD
• FUNCIONALES
• DE RELACION
CONVENIENCIA: productos poco importantes individualmente y el proceso de compra es molesto.
DISPONIBILIDAD: la urgencia comanda el proceso y pasada la urgencia deja de ser una especialidad.
FUNCIONALES: importan los atributos del producto y sus funciones, se valoran por atributos técnicos, aunque a veces son difíciles de medir. El producto es más importante que el precio o el vendedor.
DE RELACION: el producto a comprar se encuentra inserto en un complejo sistema. El costo de cambiar de proveedor es alto por ello la confianza en el vendedor es primordial. Esta especialidad permite acrecentar la gama de productos
DINAMICA DEL MERCADO: HACIA LA COMODITIZACIÓN
• NUEVOS COMPETIDORES GENERAN NUEVAS ALTERNATIVAS
• LOS COMPETIDORES SE IMITAN
• EL COMPRADOR DESARROLLA CAPACIDAD Y CONFIANZA PARA EVALUAR LAS CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DEL PRODUCTO
• LA COMPETENCIA REDUCE EL RIESGO
LOS TIPOS DE MERCADOS
• SON DEFINIDOS POR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• TIENDEN A CAMBIAR CON EL TIEMPO
Bibliografía: Shapiro, B. HBS
Según Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) “Es la suma total de las operaciones involucradas en la manufactura y la distribución de la producción agropecuaria, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento y distribución de los commodities agrarios y las manufacturas hechas con los mismos”.
Goldberg define este enfoque con más precisión, en 1968: “Un sistema de agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados en la producción, procesamiento y marketing de un único producto agropecuario”. El sistema incluye:
X Proveedores de insumos agropecuarios.
X Productores.
X Operadores de almacenaje.
X Procesadores.
X Mayoristas.
X Minoristas.
Comprende además, a todas las instituciones que afectan y coordinan las sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los mercados de futuros y las asociaciones de comercio.
Hoy, es mucho más que un enfoque. Es una subdivisión de la economía agrícola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia económica.
MARCO TEORICO
Analizar no sólo el sector primario, sino también los sectores secundario y terciario.
La población se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la acción de un conjunto heterogéneo de agentes que operan en las distintas etapas:
• La producción.
• La distribución.
• El consumo.
Dentro de este complejo, operan distintos agentes económicos, que actúan en las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios, transporte y distribución. Para su adecuado análisis se debe partir de un concepto sistémico y en ese caso corresponde utilizar la visión de cadena de valor.
El concepto de cadena de valor agrícola se refiere a una corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final y la satisfacción del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos:
v Preproducción.
v Producción agropecuaria.
v Posproducción.
v Consumo.
En esta cadena se advierte un flujo físico de entrega de bienes y servicios y su contraprestación a través del flujo monetario. El monetario parte desde la demanda y el físico desde los eslabones del agro.
El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del cliente. Su enfoque está orientado al mercado de consumo, no a la producción.
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar “hacia arriba” que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes “pop-up”, el procesamiento de palabras “amigable” al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: “Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los “90″. En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el “auto-desarrollo”
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se “auto-desarrolla” y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
