Camino hacia la madurez

Federico Esseiva, director de Tandem, explica cómo profesionalizar la toma de decisiones.

Por Federico Esseiva
La toma de decisiones es el pan de cada día del hombre de negocios. Y, sin embargo, muchas empresas manifiestan severas falencias en este aspecto: decisiones que se toman tarde, que jamás se toman o que son tomadas por personas que carecen de habilidades para hacerlo. Así, ¿cómo profesionalizar esta actividad clave de la organización?
Se escucha hoy en día en los pasillos de las organizaciones una máxima que, de tan repetida, ya parece una verdad de Perogrullo: las empresas operan en un mundo cada vez más complejo. Entre las causas de esta creciente complejidad muchos señalan la alta incertidumbre, la información confusa y ambigua, y la existencia múltiples intereses internos y externos. Este contexto hace que sea difícil tomar decisiones con la calidad deseada en los tiempos disponibles. No obstante, existe otro factor menos destacado pero que, al mismo tiempo, es el único sobre el que podemos trabajar: la deficiencia de los procesos internos a través de los cuales decidimos.
Reconociendo el problema: ¿estamos tomando bien nuestras decisiones?
El primer paso para encarar una mejora consiste en reconocer el problema. Muchas de las decisiones que se toman en una empresa jamás son implementadas. Las que sí se ejecutan, en ocasiones, generan pérdidas cuantiosas.
En la búsqueda de las causas, podemos identificar un factor común: la falta de claridad sobre la manera de tomar decisiones. Veamos, a continuación, dos interrogantes fundamentales para diagnosticar la calidad de nuestros procesos:

• ¿Sabemos cuáles son las decisiones críticas de nuestro negocio?
Entre todas las decisiones que se toman en una empresa, sólo algunas son realmente críticas ("las que mueven la aguja del negocio"). Y, sin embargo, muchas compañías no saben cuáles son. Así, en ocasiones, la responsabilidad de decidir en estos asuntos fundamentales recae en personas que no poseen las capacidades ni las habilidades necesarias.

• ¿Sabemos quiénes y cómo toman decisiones en nuestra empresa?
Muchas empresas consideran que la toma de decisiones es un patrimonio de personas individuales (ejecutivos o gerentes). Así, dejan a su criterio la elección del método, la información a utilizar y las personas a consultar. Pero, como hemos observado, no necesariamente estas personas son idóneas para hacerlo.
Estas dos preguntas fundamentales sintetizan los factores que suelen conducir a una baja performance: las decisiones clave no están identificadas, no están a cargo de las personas idóneas, ni se conocen los procesos por los cuales se toman. Y esta falta de claridad es fuente de grandes pérdidas.

En general, se realiza un rudimentario análisis de la incertidumbre, se generan trabas por conflictos de intereses (gana el que grita más fuerte, aunque no proponga la mejor solución) y se registra una falta de compromiso al no conocerse claramente los papeles que juega cada persona.
Además, la falta de sistematización y control impiden a la empresa aprender y mejorar de cara a sus próximas decisiones.

¿Qué podemos hacer para profesionalizar la toma de decisiones?

En el apartado anterior, hemos presentado un oscuro panorama acerca de la forma de decidir en muchas organizaciones. Ahora bien, ¿qué podemos hacer al respecto?  Afortunadamente, en los últimos años se han registrado grandes avances en el desarrollo de herramientas para la toma de decisiones.
Para mejorar, no deberíamos enfocarnos exclusivamente en las habilidades de nuestros ejecutivos (aunque ha crecido enormemente la capacitación específica para individuos), sino adoptar una mirada holística que considere la tecnología, las metodologías y procesos, la cultura, la estructura organizacional, y el desarrollo de competencias.

Las oportunidades existen a nivel individual, a nivel equipo y a nivel organizacional. Veamos, a continuación, algunas pautas para mejorar la toma de decisiones en nuestra compañía:
Procesos y metodologías: Es necesario definir los procesos y metodologías para cada decisión, asegurándonos de que el nivel de análisis sea el adecuado para la complejidad y la relevancia del desafío. Esto nos permitirá realizar chequeos de calidad antes de tomar una decisión e incorporar, en forma clara y ordenada, toda la información relevante.

De acuerdo a la complejidad y la naturaleza de la decisión, podremos apelar a herramientas específicas como el análisis de portafolio, la simulación de Montecarlo, el análisis de opciones reales, los diagramas de influencia, los análisis de sensibilidad, etc.  Asimismo, tener identificados los procesos permite sistematizar la evaluación de la calidad de las decisiones y mejorarlos continuamente, generando un aprendizaje que retroalimenta a la organización.
La cultura: Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos culturales para generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de competencias claves, etc.
Estructura organizacional: En ocasiones, las estructuras de las empresas obstaculizan los procesos, haciendo que las decisiones se demoren o, peor, que nunca se tomen. Para mejorar en este aspecto, es necesario tener en claro algunos conceptos fundamentales que afectan a la toma de decisiones: el nivel de centralización/descentralización, el span de control, el nivel de verticalidad/horizontalidad, jerarquías estrictas/flexibles, información compartida/compartimentada, etc.

En definitiva, existe una gran cantidad de acciones que podemos implementar para profesionalizar la forma en que decidimos. Y este es un camino que puede brindarnos enormes beneficios.
Las iniciativas para mejorar los procesos decisorios han reportado un directo y altísimo impacto en los resultados de las empresas que las llevan adelante. Además, se observa una mejora en el clima interno, gracias a la clarificación de la manera en que se decide.
Así, paradójicamente, los directivos se enfrentan a una nueva decisión: ¿tienen tiempo, en medio de las urgencias cotidianas, para pensar en la manera en que toman sus decisiones? 

(*) Federico Esseiva es Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y profesor de “Teoría de la decisión” en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Federico obtuvo su Licenciatura en Administración de Empresas en la UBA.

¿Cómo piensan los gerentes?

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor.

Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.
De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.
Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.

Comunique Valores Esenciales

Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.
El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.
Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos.

Finalmente, lo que es esencial para la comunicación de liderazgo es que debe reforzarse con la acción: los líderes andan en los caminos de la comunicación. Cada líder importante en el cual usted puede pensar no solo ha articulado y comunicado las metas sino que también a ayudado a construir y rendir resultados.

Entusiasme y anime a las personas

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor. Ellos expresan altas expectativas (pero realistas) de su equipo y típicamente sus asociados responden con resultados positivos. En pocas palabras, los líderes obtienen lo que esperan – involucrándose con las personas y reconociendo y premiando a las personas y equipos por rendimiento superior.

Fuente: Por Daniela de León

El Poder de la Marca: Experimento en el cual los usuarios tienen que decir cual motor de búsqueda es mejor, si Yahoo! o Google

Recordando el estudio hecho sobre Coca-cola y Pepsi "Desafío Pepsi" campaña en la que se solicitó a los consumidores participantes, que probaran dos gaseosas, y mencionaran (sin saber qué marca de gaseosa estaban probando), cuál preferían. Algo más de la mitad de los participantes eligió Pepsi. Pero Pepsi no lidera el mercado.

Martín Varsavsky comenta que en este video filmado luego del almuerzo con Dave Sifry, de Technorati, paseo por South Park y hablo de un experimento comentado por Dave en el cual los usuarios tienen que decir cual motor de búsqueda es mejor, si Yahoo o Google, pero el truco es que en el formato Google están los resultados de Yahoo y viceversa, pero la gente dice convencida donde ven la marca Google que los resultados de Google son mejores.

Delegar a Terceros

Durante la última década, el outsourcing se ha transformado en una "herramienta estratégica": se la utiliza para generar valor, transformar el negocio central e, incluso, modificar la dinámica de toda una industria. ¿Un ejemplo? Las empresas de alta tecnología.

El outsourcing (delegación a terceros o tercerización) solía ser considerado una aburrida táctica de reducción de los costos de las tareas administrativas -como el pago de sueldos- y de las de IT (Tecnologías de la Información). Pero este punto de vista cambió a principios de los ¿90, a medida que las empresas empezaron a delegar funciones centrales, como la fabricación, la logística, e incluso el diseño de productos y otras actividades vinculadas a la innovación. De repente, la derivación a terceros se transformó en una herramienta estratégica de la alta gerencia. Actualmente, la condición de "herramienta estratégica" se mantiene como tal cuando la derivación a terceros es utilizada para agregar valor, transformar el negocio o cambiar la dinámica de la industria. A continuación se explican estos tres puntos.

Eliminar los costos, agregar valor
A medida que se delegan funciones estratégicas del negocio, el proceso tradicional de puja de ofertas pierde fuerzas, porque las empresas se dan cuenta de que el mejor socio es el que les ofrece el mayor valor y no, necesariamente, el menor costo. En la industria de alta tecnología, los fabricantes de piezas originales (en inglés: original equipment manufacturers, OEM), entre los que se cuentan Cisco, IBM, Nortel, Palm y Compaq, han contratado a especialistas como Solectron y Celestica para la producción de sus equipos. Estos contratistas expandieron sus actividades y ahora ofrecen servicios de entregas, reparaciones y hasta de diseño de productos, para lo cual muchos de ellos compraron firmas especializadas en ingeniería. A través de los servicios de diseño, los contratistas esperan crear productos estándar, lo que les permitiría achicar costos y disminuir los riesgos de faltantes de componentes -esta situación podría dañar seriamente a Cisco o Compaq, en especial en los casos de productos exitosos-.

Un catalizador del cambio
Algunos ejecutivos que tienen la mirada puesta en el largo plazo utilizan la delegación a terceros como una herramienta de gestión del cambio para impulsar transformaciones monumentales en toda la empresa, como, por ejemplo, la modificación en el posicionamiento competitivo o un aumento en la participación del mercado o en la valuación de las acciones. La derivación "transformativa" da buen resultado porque la empresa busca en el exterior el elemento crítico del que carece, y aprovecha la pericia de un socio que está en condiciones de suplirlo de inmediato. Jane Linder, investigadora senior y directora del Instituto para el Cambio Estratégico (Institute for Strategic Change) de Accenture, en Massachusetts, cita el ejemplo de un banco español en serias dificultades que sólo ofrecía hipotecas. Al darse cuenta de que la compañía estaba al borde del colapso, su presidente ejecutivo cambió la operatoria: se transformó en un banco con una amplia gama de servicios, un gran centro de datos y sucursales en las principales ciudades de España. El banco delegó en terceros el manejo del centro de datos y el desarrollo de productos, y contrató a consultores para encargarse de la apertura de las sucursales y la incorporación y capacitación del personal. ¿El resultado? Contuvo las pérdidas, llegó a un punto de equilibrio y atrajo a un comprador.

Mejorar la dinámica de la industria
Ed Frey, vicepresidente de Booz Allen Hamilton, cree que la delegación a terceros es capaz de limar las fluctuaciones regulares que experimentan algunas industrias. Un ejemplo: el reciente derrumbe en el terreno de la alta tecnología fue, en opinión de Frey, autoinducido. En épocas de demanda fuerte o en expansión, OEMs como Cisco e IBM agregan un "colchón" a las proyecciones que les dan a sus contratistas. Estos, por su parte, inflan sus propias expectativas de demanda de componentes para prevenirse de la escasez de piezas. ¿La consecuencia? Especulación en las órdenes de pedidos, en ambos extremos de la cadena de valor.

La derivación a terceros le agrega un nuevo eslabón a la cadena de abastecimiento y esto equivale, por lo general, a un reaseguro extra. En sí mismos, estos colchones no provocaron la recesión en la industria de alta tecnología, pero la profundizaron. Lo cual no significa que la delegación en otras empresas sea desaconsejable; de hecho, sucede todo lo contrario. Una firma como Cisco no podría haber crecido de la manera que lo hizo si hubiera implementado un modelo de integración vertical; delegar a terceros le permitió aprovechar la capacidad de producción de otras compañías en vez de construir sus propias plantas. En definitiva, generar más valor en la cadena de abastecimiento de la alta tecnología equivale a "compartir los riesgos inherentes al suministro de componentes -explica Frey-, y estandarizar las piezas de bajo o ningún valor agregado". Y la delegación a terceros es una parte integral de este proceso.


© Harvard Management Update

MercadoLibre Compra 100% DeRemate por USD 40 millones

Gracias al el Blog de Gaston Bercun me entero que MercadoLibre (MELI) ha adquirido las operaciones de DeRemate en Argentina, Colombia, Chile y México por us$ 40 millones (de los cuales 22 serían en efectivo y los restantes 18 millones a pagar).

Con esta operación MercadoLibre seguramente afianzará su liderazgo en Argentina y sobre todo sumará una fuerte presencia que DeRemate tenía hasta ahora en Chile.

La otra pregunta es cómo reaccionarán las acciones de MELI en el NASDAQ después de esta adquisición.

Fuente: el Blog de Gaston Bercun

Bill Gates y Seinfield protagonizarán los nuevos spots para salvar al Windows Vista

Microsoft decidió responder a las campañas de Apple que subrayan, a través del humor, el mal funcionamiento de Windows Vista: la compañía contrató al reconocido actor estadounidense Jerry Seinfield para protagonizar su próxima campaña, que, según dicen desde la compañía, será la más grande de su historia. La responsabilidad creativa estuvo a cargo de la agencia Crispin Porter + Bogusky.

• 

  Extraña pareja: Seifield protagonizará los spots junto a Bill Gates.

A lo largo de dos años, Microsoft se vio asediada por la premiada y vigente campaña de Apple “I’m a Mac, I’m a PC”, que desprestigiaba de forma humorística sus productos. Pero ahora, Microsoft pretende combatir a su rival con las mismas armas, y para ello contrató al reconocido humorista estadounidense Jerry Seinfield para su próxima campaña.

Los spots de TV serán protagonizados por el actor, que recibirá 10 millones de dólares por el trabajo, junto al ya retirado Bill Gates. Estos saldrán al aire el próximo mes y, según dijeron desde la compañía, formarán parte de la campaña más grande de la historia de Microsoft, que tendrá una inversión superior de 300 millones de dólares.

El objetivo de la campaña es directo: dejar de lado los cuestionamientos hacia Microsoft por el mal funcionamiento de Windows Vista.

Desde hace un tiempo, las PCs que son adquiridas en negocios minoristas ya no vienen con el sistema operativo Windows Vista, sino con su predecesor, Windows XP. A su vez, según reveló la publicación InfoWorld, un 35% de las PCs de Estados Unidos cambiaron el Windows Vista por el XP.

Paralelamente, los problemas de Microsoft aumentaron cuando la campaña de Apple “I’m a Mac, I’m a PC” puso el foco en esta cuestión. Ya en julio de este año, un importante ejecutivo de Microsoft sostuvo que la compañía realizaría una jugada agresiva para reflotar la imagen del Vista.

La responsabilidad creativa de la campaña corrió por cuenta de la agencia Crispin Porter + Bogusky. Desde ella sostuvieron que Seinfield sigue siendo una de las celebrities más queridas de Estados Unidos, y que hubiera sido un error contratar a un humorista más joven.

Sin embargo, varios medios del país del norte pusieron en duda como hará Seinfield para burlarse de productos como iPod, iPhone y Macintosh, que poseen un importante éxito comercial y reconocida calidad.

A Seinfield, de 54 años, rara vez se le vio en televisión desde que terminó el ciclo que llevaba su nombre, hace más de 10 años. Sin embargo, actualmente los escenarios del show forman parte de varios tours turísticos de Manhattan.




Fuente: Adlatina

El motor del crecimiento rentable

Cuando se analizan las decisiones estratégicas de quienes lograron que sus empresas crecieran de manera sostenida y con sólidos registros de ganancias, queda claro que confiaron en la fortaleza del “negocio central”.

Al escribir Profit from the Core, Chris Zook se propuso dar respuesta a un desafío que desvela a ejecutivos y directores de compañías de todos los sectores: ¿cómo lograr un crecimiento sostenido y rentable? Pero antes, claro, había llevado a cabo una investigación que incluyó, entre otras fuentes, más de 200 estudios de casos; entrevistas a 100 ejecutivos senior; el examen de una base de datos que concentra el seguimiento, durante 10 años, de 1.854 compañías que cotizan en los mercados bursátiles de siete países, y análisis empíricos sobre las fuentes de crecimiento rentable. La conclusión de ese meduloso trabajo fue simple y contundente: en las compañías exitosas, las ganancias provienen del negocio central.
A juicio del director de Bain & Company, un negocio puede definirse a partir de dos perspectivas relacionadas: de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. En el primer caso, la definición proviene del punto de vista del mundo exterior, y sus límites están dados por la lógica del mercado; en el segundo, el punto de vista es de quienes forman parte de la compañía, y las fronteras están demarcadas por el negocio central. Enterprise Rent-A-Car, Alamo Rent a Car y Avis, por ejemplo, participan del negocio de alquiler de automóviles, que incluye la compra y administración de la flota de vehículos, la gestión de centros de reservas, la red de sucursales y el servicio a los clientes. Sin embargo, el negocio central de cada una de esas empresas es diferente: Enterprise controla el 70 por ciento del mercado de alquiler de automóviles para las compañías aseguradoras que ofrecen vehículos de reemplazo a sus clientes; Alamo se concentra en los automóviles utilizados por familias durante las vacaciones y los viajes de placer; por su parte, Avis satisface mayoritariamente a clientes corporativos, y su especialidad es el alquiler de automóviles en aeropuertos.
A efectos de diseñar la estrategia, la precisa definición del negocio central es un punto de partida crítico. En consecuencia, las preguntas insoslayables son: ¿qué áreas deben defenderse a toda costa y cuáles no?, ¿de qué sectores provendrán las ganancias en el futuro y en qué áreas disminuirán las ganancias actuales?, ¿cuáles son las verdaderas fuentes de diferenciación? En la siguiente entrevista, Zook responde a esos interrogantes y ofrece un conjunto de principios prácticos y probados para diseñar o supervisar las estrategias generadoras de crecimiento con rentabilidad.

Para la investigación que precedió a su libro, usted analizó, entre otras fuentes, alrededor de 200 estudios de casos y una extensa base de datos. ¿Cuáles fueron los principales hallazgos?
Descubrimos que el 83 por ciento de las compañías con crecimiento rentable y sostenido se concentra en uno o dos negocios centrales, mediante los que ejercen una posición de liderazgo o gran influencia en el mercado. Paralelamente, el estudio demostró que el 75 por ciento de los fracasos empresariales se debió a que las compañías perdieron el foco y la definición de su negocio central.

¿Cómo se define el negocio central?
En primer lugar, vale la pena apuntar que el negocio central se deriva de ese conjunto de productos, segmentos de clientes y tecnologías con los que una compañía puede generar la mayor ventaja competitiva. El negocio central congrega a los clientes más leales y rentables, y es el generador del crecimiento. Para definirlo, hay que empezar por los datos “duros” de la economía de la empresa, el análisis de la rentabilidad relativa —es decir, la comparada con la rentabilidad de los competidores— y el grado de lealtad de los clientes. La esencia de un negocio central puede ser un modelo, como el de Dell Computer; un segmento de mercado, como en el caso de Enterprise Rent a Car; una tecnología y un sistema de fabricación de bajo costo, como en el caso de Intel; o un formato y un modelo de bajo costo, como en el caso de la cadena de supermercados inglesa Tesco.

Usted estudió las decisiones estratégicas que determinan el crecimiento rentable en las empresas. ¿También analizó las que provocaron caídas en las ganancias?
Sí. Diría que se originaron en errores en la definición del negocio. Debido a ellos, las empresas empezaron a perseguir oportunidades que pusieron en peligro su negocio central original. Basta considerar el ejemplo de Dell Computer, una de las empresas con mejor rendimiento durante los ’90, que se distanció bruscamente de su negocio central, pero no tardó en volver a él. La compañía creció muy rápido desde 1988, año en el que empezó a cotizar en la Bolsa. Sin embargo, en 1993 decidió expandirse más allá de la venta directa de computadoras, y lanzó un programa dirigido a mayoristas y a tiendas minoristas con precios de descuento. En poco tiempo, Dell empezó a perder dinero y, en el tercer trimestre de 1993, los números en rojo treparon a US$ 37 millones, sobre ventas de US$ 600 millones. Michael Dell y su equipo diagnosticaron el problema -el alejamiento de su estrategia central y del modelo de venta directa-, y retomaron rápidamente el camino original.

¿Cuáles son los principales obstáculos que impiden la correcta definición del negocio central?
La dificultad más frecuente es encontrar el equilibrio entre amplitud y foco. Algunas empresas han cometido graves errores al definir de manera muy amplia el negocio central. Zurich Insurance, Swissair y Vivendi, por ejemplo, trataron de construir imperios más allá de su negocio central y de sus capacidades competitivas. Otras tropezaron debido a la estrechez de foco, como Polaroid, que se atrincheró en el sector de la fotografía instantánea.

En su libro, usted sostiene que el tamaño y el alcance de la mayoría de los negocios centrales capaces de generar una ventaja competitiva significativa se está achicando, debido a la subcontratación de actividades críticas y a compañías especialistas en segmentación de clientes. Al mismo tiempo, afirma que el área con importancia estratégica que rodea al negocio central está creciendo de manera sustancial. Más aún, usted dice que en esas “adyacencias” reside la futura fuente de control de la rentabilidad del negocio central. ¿ Cómo se identifican las “adyacencias”?
Son oportunidades de crecimiento que les permiten a las empresas extender las fronteras de su negocio central. Expandirse hacia las adyacencias significa ejecutar movidas continuas en segmentos o negocios relacionados, que por lo general refuerzan la rentabilidad del negocio central. Con el tiempo, esos movimientos secuenciales pueden redefinir el negocio central y constituir fuentes de crecimiento. De hecho, a través de la expansión hacia las adyacencias es posible reposicionarse para perseguir las fuentes de ganancias más atractivas, o bien responder a nuevas condiciones del mercado. Entre los ejemplos de compañías que aprovecharon oportunidades en las adyacencias se cuentan el de Chrysler, que incursionó agresivamente en el mercado de las minivans, y también el de Starbucks, con la venta de helado de café en los supermercados.

¿Qué distingue a una adyacencia de otras oportunidades de negocios?
Las iniciativas de expansión hacia las adyacencias son prerrogativas de la alta gerencia, conllevan un nivel de riesgo más alto que el promedio, son estratégicas por naturaleza, no tienen que ver con el crecimiento orgánico y suponen embarcarse en algo desconocido, al menos en una dimensión. Por todo ello se distinguen de muchas otras maneras de crecer: a través de nuevos mercados candentes, de inversiones de capital de riesgo, la compra de un competidor o la diversificación, por ejemplo.

¿Qué estrategias recomienda para expandirse hacia las áreas donde se encontrarán las ganancias en el futuro?
Las mejores son las que se basan en un fuerte negocio central y tienen un componente de repetición, de modo que la empresa no debe buscar constantemente nuevas y diferentes formas de crecimiento.

¿Podría dar algún ejemplo?
La trayectoria de Dell ilustra la expansión simultánea en múltiples vectores: geográfico, de productos, segmentos de clientes y servicios secundarios. La compañía empezó con la estrategia de venta directa telefónica de computadoras personales a empresas medianas en los Estados Unidos. Desde 1990 se expandió geográficamente, hasta su condición actual de empresa global. Amplió su línea de productos: a las PCs se sumaron computadoras portátiles, estaciones de trabajo y servidores de almacenamiento. También se extendió hacia segmentos de clientes adyacentes: desde compañías medianas hasta instituciones educativas, agencias gubernamentales y corporaciones multinacionales. Por último, amplió su oferta de servicios secundarios: software, servicios por Internet y consultoría. Pero no todas las industrias permiten esta expansión lógica y cristalina; en general, el mundo no es tan lineal y geométrico como lo fue en el caso de Dell.

Usted llama “problema de Alejandro” a la tensión entre el impulso a expandir los límites de un negocio, a la luz del éxito y de la aparente invencibilidad, y la tendencia a preservar el negocio central. Para que les quede claro a los lectores, expliquemos que usted se refiere a Alejandro Magno, quien cada vez que conquistaba un nuevo territorio, en lugar de detenerse y consolidar sus fuerzas, optaba por seguir adelante, siempre logrando nuevas victorias. Sin embargo, tras su muerte, el imperio se desmembró y quedó expuesta la fragilidad de su conquista. ¿Cómo se resuelve este dilema?
El problema de Alejandro jamás logrará resolverse a la perfección; sólo puede administrarse mediante el balance constante, con hechos y lógica, de las necesidades del negocio central versus las necesidades de las adyacencias.
Hasta las mejores compañías se empeñan en seguir expandiéndose hacia territorios desconocidos, a pesar de la creciente evidencia de los riesgos estratégicos y de ejecución que ello supone. Y, a medida que crecen y tienen éxito, muchas pueden perderse en el ojo de la tormenta. Mattel, por citar un caso, ingresó al negocio del software en 1999, cuando compró The Learning Company por US$ 3.800 millones, que en ese entonces era líder en programas educativos. Pero el negocio del software, además de ser complejo, está muy alejado del de juguetes. En el trimestre posterior a la adquisición, The Learning Company registró pérdidas por valor de US$ 100 millones; y un año después, Mattel decidió retirarse de ese negocio.

¿Cómo se distinguen las oportunidades de crecimiento que fortalecerán el negocio central de aquellas que lo debilitarán?
Nos es raro que los equipos directivos se enfrenten a decenas de posibles movidas. El criterio de selección debería incluir la evaluación objetiva de por lo menos tres factores: la habilidad de la compañía para igualar los resultados de un líder del sector al que se propone ingresar, la solidez de los niveles de ganancias de esa industria en el futuro, y la posibilidad de usar las verdaderas fortalezas del negocio central. Los problemas surgen cuando los ejecutivos tratan de adivinar, en lugar de concentrarse en averiguar los hechos.

Los cambios en la tecnología y en las demandas de los clientes ponen en jaque a muchas empresas, aun cuanto estén afirmadas en el mercado. ¿Cómo se percibe a tiempo la necesidad de redefinir el negocio central?
La redefinición es ineludible cuando la empresa distingue en el horizonte una nueva y mejor manera de servir a sus clientes más rentables, o cuando se han agotado los caminos de crecimiento lógico del negocio central y, en consecuencia, hay que extender sus límites para mantenerse con vida. La expansión hacia las adyacencias, con un método repetitivo, es la mejor opción para redefinir a un negocio central sólido; los débiles casi nunca pueden rediseñarse, ni alcanzar nuevas posiciones.

Usted afirma que muchas empresas tienen, o alguna vez tuvieron, los “ingredientes” adecuados, pero no pudieron reconocer el potencial de su negocio central, motivo por el cual no invirtieron lo suficiente en él o lo abandonaron prematuramente en busca de mejores oportunidades. ¿Cómo pueden prevenirse situaciones de este tipo?
A menudo, las compañías que se apartan de su negocio central, porque caen en la trampa de algún espejismo, no se han hecho preguntas realistas sobre la nueva oportunidad de crecimiento, como en el caso de Mattel con The Learning Company, o no constataron los datos del mercado y siguieron un impulso emocional. Las mejores empresas se apoyan en los hechos para controlar sus emociones.

¿Cómo puede asegurarse una empresa de que está extrayendo el máximo potencial estratégico y operativo de su negocio central?
Prestando atención a ciertos indicadores del potencial desaprovechado. Por ejemplo, la declinación en la participación de mercado del negocio central, inexplicables variaciones en el rendimiento por área geográfica y una serie de movidas hacia las adyacencias con resultados desalentadores.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

Análisis de los Efectos: el Lanzamiento de un Producto al Mercado, los Consumidores y la Competencia.

Hace ya bastante que apareció el Windows Vista, es más, dado a que este sistema operativo no ha cumplido con reemplazar (exitosamente) a su antecesor, el XP, dentro de poco se esta por retirar del mercado.

El Vista recibió muchas críticas de los usuarios, criticas que abundan en internet sobre todo. Sin embargo, personalmente no conocía al Vista sino hace un par de semanas atrás cuando nos compramos dos computadoras Dell, que viene el Vista por defecto. Recuerdo que cuando hable con el vendedor/telefonista de Dell, le pregunte acerca de la posibilidad de que me instalen el Windows XP (no querría enfrentar los problemas leídos en la Web). La repuesta fue positiva pero tenía un costo adicional de $100 pesos Argentinos (30 dólares USA) aproximadamente y para la versión “XP Home”. De manera que decidí ahorrarme esa cifra y comprar de todos modos.

Ahora, la cuestión no me era muy familiar. Teniendo en cuenta las amplias y recalcadas lecturas sobre Marketing, productos de tecnología, ciclo de vida de los productos y cosas así, no era lógico que el producto viejo cueste más que el nuevo. Y tampoco es muy lógico que Dell tenga preinstalado el sistema Windows XP Pro en sus computadoras de línea “Latitude”, una línea enfocada a empresas grandes (al momento que yo iba a realizar la compra unos dos meses atrás). Mirando la página de Dell ahora veo que en todos los ordenadores (computadoras) figura el Windows Vista.

Cuando veo esta publicidad veo lo buena y real que es. Realmente este producto de Microsoft no es lo que el público necesita, hoy en día las personas necesitan (y esperan) algo mas dinámico, no mas lento.

Esta nota tiene varias cuestiones implícitas en su lectura. a) los consumidores creemos más lo que nos dicen otras personas que “los consejos de la empresa” como el “WOW” que supuestamente causa usar Vista. b) Existe cierta discusión en Marketing acerca de lanzar un producto cuando este “este totalmente terminado” o simplemente lanzar el producto cuando “este listo para recaudar fondos o por necesidad de colocar un producto nuevo en el mercado”, esto es para analizarlo minuciosamente a la luz de ventajas y desventajas futuras. c) No critico a Microsoft ni hago un juicio de valor sobre sus productos, sin embargo a muchos consumidores les puede afectar negativamente tener una mala experiencia con productos que “no son lo que se esperaba”. Es decir, el Vista no llego a colmar las expectativas generadas por el gran movimiento de Marketing de la empresa. (se invirtieron 500 millones de dólares en lanzar vista). d) Por último, las empresas competidoras (Apple) pueden usar como argumento las deficiencias en los productos (Windows Vista) de sus competidores y así darles mayor relevancia a favor (Apple) que en una situación “de equilibrio”.

Fuente: Redacción y análisis propio.

Dell vuelve a romper sus 3 Reglas de Oro

El capítulo 3 del libro “Directo de Dell” escrito por el propio Michael Dell, se titula “Aprender de la Manera más Dura” en este capítulo el autor hace una pequeña reseña de sus glorias y también habla de los problemas que tuvieron que enfrentar. Según se relata, la empresa Dell posee “Tres Reglas de Oro” 1- No acumular mercadería 2- Escuchar siempre al cliente 3- Nunca Vender de manera indirecta.

Sin embargo esta empresa de tanto éxito comercial sufre en 1.989 su primer revés al comprar demasiados componentes de chips de memoria. Lo peor de todo es que los precios bajaron dramáticamente dado que justo en ese momento estaba cambiando la tecnología a una superior. Mas adelante el autor y dueño mayoritario de la empresa se lamenta de caer en el error cometido. Dell también cometió el error al no escuchar a sus clientes y comenzar a invertir fondos en proyectos que después nadie quería comprar como el llamado “Olympic”.

Y para terminar Dell también cometió el error de ingresar en los canales minoristas. El autor comenta que (lo que sigue es textual) “entramos en pánico, porque todos nuestros competidores estaban vendiendo de manera indirecta a través de minoristas y mayoristas revendedores. A ellos también les preocupaba la consolidación, pero eran mas grandes que nosotros y por cierto estaban mejor establecidos. El rumor de la industria era que Dell no podía seguir creciendo si se quedaba con el sistema de venta de los ordenadores.”Entonces la compañía empezó a vender de manera indirecta a CompUSA, Price Club y Sam´s y los productos se vendieron bien, pero el negocio no era rentable en ese entonces.

Y ahora se repite la misma historia, según cuentan todos los diarios Dell espera recuperar parte del mercado perdido. Dell esta asustado porque nuevamente no podrá crecer más de lo actual si no vende de manera indirecta, paradójicamente la venta directa es uno de los diferenciadores más importantes para la empresa y uno de los pilares que hizo que la empresa creciera. Es como si un restaurante de McDonald's empieza a tener locales bien delicados y vende comidas gourmet, en pocas palabras esta contradiciendo la propia política de la empresa, su identidad como empresa. ¿Se acordaran de los errores pasados?

Nota: Esa es la diferencia de los Blogs...A veces los Diarios omiten cierta información.

también visita: VER VIDEO ENTREVISTA A MICHAEL DELL RELACIONADO

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa Las malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la información adecuada no se había reunido, los costos y beneficios no se ponderaron con precisión. Pero en ocasiones, el error está en el proceso de toma de decisiones en lugar de la mente del tomador de decisiones. La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos. En este artículo, publicado por primera vez en 1998, John S. Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas sicológicas que afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios. La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso desproporcionado a la primera información que recibimos. La trampa del statu quo nos hace caer en el sesgo de mantener la situación actual, aun cuando existen alternativas mejores. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar información que respalde una predilección existente y a descartar la información contraria. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisión de nuestras predicciones. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos. Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramáticos. La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras simples medidas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos errores mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus decisiones de negocios más importantes sean sensatas y confiables.

Modelos para laToma de Decisiones

Los problemas de toma de decisiones se pueden clasificar en dos categorías: modelos de decisión determinísticos y modelos de decisión probabilísticos. En los modelos deterministicos, las buenas decisiones se basan en sus buenos resultados. Se consigue lo deseado de manera “deterministica”, es decir, libre de riesgo. Esto depende de la influencia que puedan tener los factores no controlables, en la determinación de los resultados de una decisión y también en la cantidad de información que el tomador de decisión tiene para controlar dichos factores. Aquellos que manejan y controlan sistemas de hombres y equipos se enfrentan al problema constante de mejorar (por ejemplo, optimizar) el rendimiento del sistema. El problema puede ser reducir el costo de operación y a la vez mantener un nivel aceptable de servicio, utilidades de las operaciones actuales, proporcionar un mayor nivel de servicio sin aumentar los costos, mantener un funcionamiento rentable cumpliendo a la vez con las reglamentaciones gubernamentales establecidas, o “mejorar” un aspecto de la calidad del producto sin reducir la calidad de otros aspectos. Para identificar la mejora del funcionamiento del sistema, se debe construir una representación sintética o modelo del sistema físico, que puede utilizarse para describir el efecto de una variedad de soluciones propuestas.

Un modelo puede considerarse como una entidad que captura la esencia de la realidad sin la presencia de la misma. Una fotografía es un modelo de la realidad ilustrada en la imagen. La presión arterial puede utilizarse como un modelo de la salud de una persona. Una campaña piloto de ventas puede utilizarse como un modelo de la respuesta de las personas a un nuevo producto. Por último, una ecuación matemática puede utilizarse como un modelo de la energía contenida en un determinado material. En cada caso, el modelo captura algún aspecto de la realidad que intenta representar.

Ya que un modelo sólo captura determinados aspectos de la realidad, su uso puede no ser apropiado en una aplicación en particular porque no captura los elementos correctos de la realidad. La temperatura es un modelo de las condiciones climáticas pero puede ser inapropiado si uno está interesado en la presión barométrica. Una foto de una persona es un modelo de la misma pero brinda poca información acerca de sus logros académicos. Una ecuación que predice las ventas anuales de un producto en particular es un modelo de ese producto pero tiene poca utilidad si lo que nos interesa es el costo de producción por unidad. Por lo tanto, la utilidad del modelo depende del aspecto de la realidad que representa.

Un modelo puede ser inadecuado aun cuando intenta capturar los elementos apropiados de la realidad si lo hace de una manera distorsionada o sesgada. Una ecuación que pronostica el volumen mensual de ventas puede ser exactamente lo que el gerente de ventas quiere pero podría generar grandes pérdidas si arroja constantemente cálculos de ventas altos. Un termómetro que lee de más (o de menos) tendría poca utilidad para realizar un diagnóstico médico. En consecuencia, un modelo útil es aquel que captura los elementos adecuados de la realidad con un grado aceptable de precisión.

Un modelo matemático es una ecuación, desigualdad o sistema de ecuaciones o desigualdades, que representa determinados aspectos del sistema físico representado en el modelo. Los modelos de este tipo se utilizan en gran medida en las ciencias físicas, en el campo de la ingeniería, los negocios y la economía.

Un modelo ofrece al analista una herramienta que puede manipular en su análisis del sistema en estudio, sin afectar al sistema en sí. Por ejemplo, supóngase que se ha desarrollado un modelo matemático para predecir las ventas anuales como una función del precio de venta unitario. Si se conoce el costo de producción por unidad, se pueden calcular con facilidad las utilidades anuales totales para cualquier precio de venta. Para determinar el precio de venta que arrojará las utilidades totales máximas, se pueden introducir en el modelo distintos valores para el precio de venta, uno a la vez, determinando las ventas resultantes y calculando las utilidades anuales totales para cada valor de precio de venta examinado. Mediante un proceso de prueba y error, el analista puede determinar el precio de venta que maximizará las utilidades anuales totales.

Lo ideal sería que si el modelo matemático es una representación válida del rendimiento del sistema, mediante la aplicación de las técnicas analíticas adecuadas, la solución obtenida a partir del modelo debería ser también la solución para el problema del sistema. Así, la efectividad de los resultados de la aplicación de cualquier técnica operativa es en gran medida una función del grado en el cual el modelo representa al sistema en estudio.

A fin de definir las condiciones que nos conducirán a la solución del problema del sistema, el analista primero debe identificar un criterio según el cual se podrá medir el sistema. Este criterio a menudo se denomina medida del rendimiento del sistema o medida de efectividad. En aplicaciones empresariales, la medida de efectividad generalmente son los costos o las utilidades, mientras que en aplicaciones gubernamentales esta medida generalmente se define en términos de un índice costo/beneficio.

El modelo matemático que describe el comportamiento de la medida de efectividad se denomina función objetivo. Si la función objetivo es describir el comportamiento de la medida de efectividad, debe capturar la relación entre esa medida y aquellas variables que hacen que dicha medida fluctúe. Las variables del sistema pueden categorizarse en variables de decisión y parámetros. Una variable de decisión es una variable que puede ser directamente controlada por el decisor. También existen algunos parámetros cuyos valores pueden ser inciertos para el decisor. Esto requiere un análisis de sensibilidad después de descubrir la mejor estrategia. En la práctica, resulta casi imposible capturar la relación precisa entre todas las variables del sistema y la medida de efectividad a través de una ecuación matemática. En cambio, el analista de IO/CA debe tratar de identificar aquellas variables que afectan en mayor grado la medida de efectividad y luego debe intentar definir de manera lógica la relación matemática entre estas variables y la medida de efectividad. Esta relación matemática es la función objetivo que se emplea para evaluar el rendimiento del sistema en estudio.

La formulación de una función objetivo que tenga sentido normalmente es una tarea tediosa y frustrante. Los intentos de desarrollo de una función objetivo pueden terminar en un fracaso. Esto puede darse porque el analista elige el conjunto incorrecto de variables para incluir en el modelo o bien, si el conjunto es el adecuado, porque no identifica correctamente la relación entre estas variables y la medida de efectividad. En un nuevo intento, el analista trata de descubrir las variables adicionales que podrían mejorar su modelo descartando aquellas que parecen tener poca o ninguna relevancia. No obstante, sólo se puede determinar si estos factores realmente mejoran el modelo una vez realizadas la formulación y prueba de nuevos modelos que incluyan las variables adicionales. Todo el proceso de selección y rechazo de variables puede requerir reiteraciones múltiples hasta desarrollar una función objetivo satisfactoria. En cada iteración, el analista espera lograr alguna mejora en el modelo, aunque no siempre se tiene tanta buena suerte. Por lo general, el éxito final es precedido por una serie de fracasos frustrantes y pequeños progresos.

En cada etapa del proceso de desarrollo, el analista debe evaluar la correspondencia o validez del modelo. Normalmente se emplean dos criterios para realizar esta determinación. El primero implica la experimentación del modelo: someter el modelo a una serie de condiciones y registrar los valores asociados de la medida de efectividad dada por el modelo en cada caso. Si la medida de efectividad varía de manera antinatural con una sucesión de condiciones de entrada, es posible que la función objetivo no sea válida. Por ejemplo, supóngase que se desarrolla un modelo destinado a calcular el valor de mercado de viviendas unifamiliares. El modelo debe expresar el valor de mercado en dólares como una función de la superficie cubierta en pies cuadrados, cantidad de dormitorios, cantidad de baños y tamaño del lote. Después de desarrollar el modelo, el analista lo aplica a la tasación de distintas viviendas, con distintos valores para las características mencionadas y descubre que el valor de mercado desciende a medida que aumenta la superficie cubierta expresada en pies cuadrados. Dado que este resultado no concuerda con la realidad, el analista cuestionaría la validez del modelo. Por otro lado, supóngase que el modelo es tal que el valor de las viviendas es una función creciente de cada una de las cuatro características citadas, como generalmente es de esperar. Si bien este resultado es alentador, no necesariamente implica que el modelo es una representación válida de la realidad, dado que la tasa de aumento de cada variable puede ser excesivamente alta o baja. La segunda etapa de la validación del modelo requiere una comparación de los resultados del modelo con los resultados obtenidos en la realidad.

Hossein Harsham