Los siete pasos del crecimiento a través del foco

El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante los siguientes siete pasos. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable. Por Sanjay Khosla. Presente en el World Business Forum 2011.


El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, ejecución, organización e indicadores. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

1-  Descubrimiento:

Averiguar qué funciona
El autor de ciencia ficción William Gibson observó que “el futuro ya está aquí, sólo que no está equitativamente distribuido”. Y lo propio ocurre con la excelencia. El primer paso es descubrir qué cosas funcionan realmente bien y en qué aspectos la compañía se muestra ganadora. Esto ayuda a identificar las áreas de foco para el crecimiento. Un medio eficaz para lograrlo es realizar una serie de talleres con los máximos líderes de la compañía.

Evite caer antes de comenzar

¿Por qué fracasan los emprendedores? Conozca algunas de las razones.

(ManuelGross) Algunos tips para no fracasar en su  nuevo proyecto.

# Lanzarse a emprender en soledad.

# Pedirle consejo a demasiadas personas.

“Si no puedes aprender a cerrar, es mejor que te dediques a otra cosa”

Me encanto este post encontrado en latamtech.biz y además hace poco vi esa película que esta super buena, la recomiendo acá el post que estoy totalmente deacuerdo y concuerda muy bien con este blog, de vender, de estar cerrando. Al fin de cuentas, todo esta en saber cerrar!

Excelente recorte de la película Boiler Room donde no hay que dejar de ver a Ben Affleck, haciendo de Jim Young, dándonos una clase magistral de cierre de ventas:

[...como vendedores] tienen que estar cerrando todo el tiempo. Y ser agresivos, aprendan a empujar! Hablen con los clientes, háganles preguntas! Preguntas retóricas, lo que sea. Nada más sáquenles un SI: “Si se estuviera ahogando, aceptaría mi brazo? ¡SI!” “Bueno, compre 200 acciones, no le haré quedar mal!” Pregúntenles si les gustan los grandes negocios, ¿que les van a responder? ¿que no? ¿que no quieren buenos tratos? Si no puedes aprender a cerrar, es mejor que te dediques a otra cosa.

Y no existe una llamada sin venta. En cada llamada se hace una venta. O ustedes le venden al cliente, o él les vende una muy buena razón para no comprar. De una u otra forma, la venta está hecha. La única pregunta es: ¿Quién la va a cerrar? ¿Tú o él?

ADN del éxito: Amazon.com

Aún ya siendo una compañía exitosa, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

La leyenda cuenta que Jeff Bezos escribió su plan de negocios en su auto durante un viaje a Seattle con su mujer. El plan era simple: mientras las librerías y los catálogos más grandes del mundo ofrecían 200.000 títulos, una librería online ofrecería aún más. Y la compañía que en sus comienzos se conoció como "Cadabra.com" cambió rápidamente su nombre a “Amazon”, como homenaje al río más grande del mundo, el Amazonas.

El plan de negocios original era inusual: la empresa no esperaba ganar dinero por cuatro o cinco años. La estrategia fue exitosa. Mientras otras compañías en Internet crecían a velocidad increíblemente rápida, Amazon.com, fundada en 1994 y lanzada en Internet en 1995, creció de manera paulatina. Cuando la burbuja puntocom explotó y muchas empresas desaparecieron, Amazon prevaleció, logrando sus primeras ganancias en el 2001.

La innovación en Amazon es constante y fue variando sus formas a través de los años. En 1996 lanzó un programa de asociación, dándoles la posibilidad a sus socios de colocar banners o enlaces de texto en sus sitios que llevaran a Amazon. Entonces si una persona entraba a Amazon.com a través del link de un asociado y compraba un libro, Amazon le otorgaba una comisión. Esta forma el Marketing de Afiliados demostró ser altamente exitoso y hoy en día es considerada una de las herramientas de Marketing Online más efectivas.

Cuatro años más tarde, Amazon.com comenzó a ofrecer su plataforma de comercio electrónico no sólo a empresas sino también a vendedores individuales, marcando una gran evolución de la compañía, que pasó de ser una página Web a convertirse en un socio para el desarrollo de plataformas para e-commerce. Lo que comenzó como una librería online lentamente se ha transformado en un “Supermercado de Internet”, que ofrece una interminable lista de productos a consumidores y compañías. Y ahora todo indica que Amazon.com vuelve a revolucionar el mercado con una original propuesta: El Kindle.

En esencia, el primer producto físico de esta compañía digital es un libro electrónico con un sistema inscripto especialmente que permite descargar libros desde Internet. Utiliza una pantalla que se asemeja al papel, tecnología E-Ink para reducir el consumo de baterías y, puede ser usado sin una computadora ni WI-FI. La memoria guarda hasta 1.500 libros, revistas y documentos personales, y además contiene una función realmente innovadora que permite pasar de la lectura en la pantalla a que el libro se lea a si mismo en voz alta.

Amazon.com ha identificado un público objetivo y creó un producto innovador a su servicio. Ha aprovechado la oportunidad para implantar un poco de entusiasmo y flexibilidad al mundo tradicional del libro de tapa dura, y tal vez fomentar que la gente vuelva a leer. Esta empresa es el ejemplo perfecto de cómo una idea simple puede transformarse en un infinito mundo de posibilidades y como pensar más allá de los parámetros establecidos puede abrir nuevos caminos. Aún ya siendo una compañía exitosa, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

En números

• 20.700 empleados.
• Ingresos: $19.800 millones.
• Ganancia Bruta: $3040 millones.
• Puesto #171 en el ranking de Fortune 500.
• 12 oficinas en USA
• Oficinas en el resto del mundo: 7

Próximamente: e-commerce por YouTube

Con el objetivo de ampliar sus fuentes de ingresos, el portal de videos más famoso del
mundo se encuentra en camino de crear un servicio de comercio electrónico por medio del
cual venderá películas, música, videojuegos y libros, entre otras cosas. En esta primera
etapa, quien quiera adquirir alguno de los productos deberá hacerlo a través de otros sitios
que ya ofrecen este servicio, como Amazon o iTunes. Estas empresas compartirán sus
beneficios con YouTube.

Fuente: mediaEdge

Consejos para emprendedores de David Sifry - Technorati

Antes ya cite a David Sifry en una charla con Martín Varsavsky y ahora Andrés Milleiro tiene la gentileza de compartirnos en su blog algunos consejos para emprendedor del mismísimo David Sifry, fundador y director de Technoratti, pronunciados durante su conferencia en Madrid de hace casi un año, que no por ello han dejado de tener actualidad:

• Si estás pensando en cuánta gente necesitas para comenzar un proyecto, estos no deben ser más que la gente que necesitas para comer una pizza, yo les llamo Pizza Team.

• Muchos proyectos comienzan con mucha inversión detrás, y eso no es bueno, pues sin dinero se fomenta la creatividad, con ellos no existe.

• Escucha en HTTP, habla en XML.

• En tus equipos, pon a los nerds arriba, y recuerda que sean equipos pequeños, los Pizza Team.

• Construye tu proyecto rápido, no te preocupes al comienzo en optimizarlo, ya tendrás tiempo.

• Nosotros escribimos shitty software contra los que hacen crystaline purity.

• Ten cuidado con lo de la web 2.0 y el marketing fluff.

• Haz que tus usuarios sean los propios evangelistas de tu servicio.

Coincide con otros emprendedores en la importancia de salir en beta, aún no teniendo afinados todos los detalles (en lo que pretendes esa soñada perfección de seguro te sale otro delante con la misma idea y un diseño más mono), en que no todo lo puede comprar el dinero -como es la creatividad-, y en que serán a fin de cuentas los usuarios de tu producto/servicio quienes con su uso darán el bo.vo. a lo que estás haciendo: no olvides que un consumidor satisfecho es un consumidor agradecido. Pues en virtud de lo anterior, ¡manos a la obra!

Características de los Nuevos Líderes

No sólo es la jerarquía lo que define a un líder. Ahora hay otras variables que colaboran con la elección de un verdadero dirigente empresarial.

Distinto a lo que antes se pensaba, ahora el ser líder no sólo pasa por el puesto que una persona ocupe dentro de la empresa. Hay otros factores que pueden llevar a un empleado a ser referente dentro de su trabajo, tanto para sus pares como para sus superiores.

Estas son algunas de las características de la nueva época:

Influencia. Un líder es aquel que por entrega, principios, carácter, ética, valoración auténtica de los demás, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de él jerárquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecución de los planes de empresa en su Departamento, o incluso si éste líder está en el lugar adecuado de la Dirección, en el éxito de futuro de ésta Empresa.

Rodearse de líderes. De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un líder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si se sabe reforzar con un buen equipo en el que figuran líderes, será un buen directivo.

Creativo, flexible y carismático. Así como el directivo se ha de preocupar por la Estrategia, poseer mentalidad estructurada y analítica, dominar la gestión por objetivos en todo su proceso (definición, seguimiento y consecución), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el líder normalmente es más creativo, más flexible, y confía en su carisma personal para influir en los demás.

Interés y dedicación. Al líder, por carácter, no le preocupa una situación momentánea de caos, busca nuevas fórmulas, y se interesa sinceramente por la satisfacción de las personas de su equipo, tanto si dependen jerárquicamente de él, como si son compañeros. Y finalmente el líder ha de tener amor y dedicación por su trabajo.


Fuente: RedTelework

Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio a los 25 años.

(Imperdible) En este video Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio que terminó con la creación de su primer empresa, Urban Capital, que se dedicaba a comprar edificios y remodelarlos para convertirlos en lofts. Esto fue en los 80’s, cuando apenas tenía 25 años y terminaba su MBA en la Universidad de Columbia.

Copy & Paste Académico y en los Negocios

Perdonen si deliro en algún momento pero creo que son reflexiones válidas…

Copy & Paste Académico:

Mirando, hojeando un libro de mi hermano (creo que se llamaba “Marketing para abogados”) me doy cuenta que un par de hojas eran copia de Philip Kotler (conocido escritor de marketing) y también había otros autores. Al principio tuve una respuesta mental negativa, pero después pensé “¿Qué tiene de malo?”. Si en realidad un estudiante de Abogacía, dudo que lea alguna vez sobre Kotler.
Pienso que el Copy & Paste es bueno en este caso, en cierto sentido, porque acerca información útil y permite la diversificación de ideas y pensamientos de un mismo tema. Lógicamente el Copy & Paste excesivo y de toda la infamación es malo, mas aún cuando en las páginas no se citan a los autores.

Copy & Paste en los Negocios:

Leí en varios blogs sobre Copy & Paste de información y textos pero nada sobre negocios. En los negocios pasa lo mismo. Fíjense cuantas cosas disruptivas (Que produce ruptura brusca) tiene a su alrededor. Seguramente muy pocas nuevas ¿no? Justamente porque muchas empresas y proyectos nuevos son Copy & Paste de otras. Y lo que quiero aclarar es que esto no es malo! porque no es tan fácil simplemente hacer lo mismo que el otro, sino que con Copiar y pegar nos referimos a la esencia y no a la totalidad y hay que adaptarlo al entorno que no es poca cosa. Existe también, cierta confusión acerca de que “benchmarking” (ver concepto) es copiar lo que hacen otras empresas a la exactitud; nada mas errado.
Para terminar, Copy & Paste en los Negocios fomenta la innovación y es en ultima instancia beneficioso para los consumidores al haber más competencia y replicar modelos de negocios exitosos en otros entornos.

Algunos Ejemplos de Copy & Paste en los Negocios:

Officenet replicó el modelo de negocios en América latina de Staples en EE.UU.

DeRemate.com y MercadoLibre.com replicaron el modelo de negocios en América latina de ebay en EE.UU

OLX.com replicó el modelo de negocios de Craigslist en EE.UU y otras ideas y lo desarrollaron a escala mundial.

Hay mucha discusión acerca de que Xerox fue la primera que desarrollo una interfase grafica basada en ventanas y el famoso ratón, que luego adoptó Apple y que después robo Microsoft de Apple.

Bill Gates toma como punto de partida el QDOS de la firma Seattle Computer y lo adapta; en 1981 Microsoft compra formalmente QDos y lo bautiza como MS-Dos. A mediados de 1981 aparece oficialmente el PC de IBM, cargando la primera versión del DOS.

Apple ha admitido finalmente que un hombre británico que abandonó la escuela a los 15 es el inventor detrás del iPod.



para pensar…¿Qué opinas?

¿Microsoft esta haciendo Hoy con Windows 7 , lo mismo que hizo en 2.002 con "Longhorn"?

Bueno en realidad los rumores del sistema operativo habían comenzado en 2.001. Pero, ¿será otro lanzamiento parecido? me refiero a los rumores en las páginas y blogs, también al apresuramiento de sacar noticias todo el tiempo, cambios de nombre, y fechas de lanzamiento oficiales que luego se retrasan como paso con Windows Vista..y finalmente (como ya comente aquí) el producto no es el esperado por los consumidores.

Ahora, los responsables de Microsoft hacen esto con un porque, pero no se cuál es. Mucho más ruido que los productos de Google o Apple y menos seguidores día a día. (fíjense la cantidad de usuarios que se cambio de Vista a XP).

En contraste fíjense como estas dos empresas (google y apple) parecen ser un imán para los consumidores y cualquier presentación de producto tiene muchos seguidores y sin hacer tanto movimiento comercial. Es mas, a menudo los consumidores nos enteramos solo un día antes (ejemplo google Chrome) o semanas antes (apple iPhone 3G).

Esperemos que Windows 7 no sea un restyling menor del Vista (como esos lavados de cara a los coches) como Windows 98 SE.

Modelo de Plan de Negocio

¿Qué es un Plan de Negocios?

El Plan de Negocio es el anteproyecto de una empresa. Es la culminación de un proceso que puede transformar una idea en oportunidad. Es además el mapa con el cual el emprendedor inicia su viaje hacia el recorrido de su negocio.

El Plan de Negocio no es el negocio, es nada más ni nada menos que una poderosa herramienta que sirve para modelar el negocio, para pensar a través de estrategias, prever el futuro, modificar el futuro, definir acciones, comunicar el plan al equipo, y atraer fondos al proyecto.

Todo Plan de Negocio no podrá exceder las 50 páginas (A4, Times New Roman 12pts) y deberá

contener los siguientes títulos (el contenido de cada título es orientativo y no taxativo):

 EXECUTIVE SUMMARY O RESUMEN EJECUTIVO

Es un resumen del negocio en el que se muestra la oportunidad, la forma de capturarla, el

equipo, los principales indicadores económico-financieros del emprendimiento y la oferta para

los inversores.

Esta sección va al principio pero es lo último que se redacta.

El tamaño ideal es una carilla pero se puede extender a dos carillas.

 LA EMPRESA Y EL NEGOCIO

1. Historia del proyectos/ Empresa.

2. Naturaleza del negocio y de la empresa. Factores críticos de éxito.

3. La Industria. Tamaño (en cantidad y facturación), segmentación, potencial de crecimiento

 PRODUCTOS O SERVICIOS

1. Definir el Producto y/o Servicio.

2. Necesidades a cubrir. Funcionalidades, aplicaciones.

3. Estado actual de desarrollo del producto o servicio y pasos a realizarse para lanzar el

producto al mercado.

4. Características diferenciales y/o únicas.

 EL MERCADO Y LA COMPETENCIA

1. Participación en el mercado y ventas estimadas.

2. Clientes

3. Competencia, debilidades y fortalezas. Reacción posible.

4. Participación en el mercado y ventas estimadas.

 LA ECONOMÍA DEL NEGOCIO

1. Márgenes brutos y operativos

2. Costos fijos, variables, y semivariables

3. Punto de Equilibrio

4. Rentabilidad potencial

 EL EQUIPO

1. Organización

2. Personal clave de dirección

3. Plan de incorporaciones del personal

4. Perfiles, motivaciones

5. Compensaciones de la dirección y propiedad

6. Sistema de retribuciones e incentivos

7. Accionistas, directores, derechos y restricciones

8. Apoyo profesional de asesores y servicios

 EL PLAN COMERCIAL

1. Estrategia general de Marketing

2. Clientes target

3. Política de precios

4. Canales de venta

5. Política de servicio

6. Promoción y publicidad

 EL PLAN DE PRODUCCIÓN

1. Ciclos de producción

2. Manejo de Stocks

3. Localización geográfica

4. Distribución y Logística

5. Edificios

6. Equipamiento

7. Estrategia de Investigación y Desarrollo. Innovaciones de producto o servicio previstas.

Inversión y costos de desarrollo e investigación. Patentes y propiedad intelectual

 EL PLAN FINANCIERO

1. Estado de resultados Proyectado (mínimo 3 años)

2. Situación Patrimonial Proyectada (mínimo 3 años)

3. Cash Flow Proyectado (mínimo 3 años)

4. Cálculo y gráfico del Punto de Equilibrio

 OFERTA A INVERSORES

1. Financiación buscada

2. Oferta a los inversores

3. Capitalización

4. Aplicación de los fondos

5. Retorno para los inversores

6. Salida para los inversores

 LOS RIESGOS

1. Identificación de Riegos del Entorno, Propios del Proyecto y Operacionales

2. Análisis Cuali-Cuantitativo de Riesgos

3. Matriz de riesgos

4. Acciones de mitigación y/o eliminación de riesgos.

5. Supervisión y control de Riesgos

 EL CRONOGRAMA

Plan de acción para la puesta en funcionamiento de la empresa y el primer año de vida (en el

caso de las empresas en marcha, para implementar la estrategia delineada en el plan de

negocio).

 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Anexos. Están incluidos dentro de las 50 páginas.

Hecho por: Centro de Entrepreneurship del IAE

Via: pasionporemprender.blogspot.com

El arte de Predecir

A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la "crisis del petróleo" emergiera con toda su fuerza. Tres décadas más tarde, la planificación de escenarios reafirma su vigencia en un mundo más incierto y cambiante que nunca.

En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de Enron y el resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever. Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos. Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.

1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. Por lo general, estas alternativas se describen mediante una narración vívida y detallada que les permite a los planificadores situarse en el escenario. ¿El resultado? Mejores ideas sobre la forma en que la organización podría responder efectivamente a los acontecimientos futuros imaginados.

2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios e entuales,en vez de responder a una sola contingencia.

3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento,y luego esperar y ver qué sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad", sostiene Paul J.H.Schoemaker, director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de la Escuela de Negocios Wharton y CEO de la consultora especializada en estrategia Strategies International. Como la planificación de escenarios describe,para cierto evento, un conjunto de desenlaces factibles,los planificadores están menos propensos a inclinarse por un solo resultado posible y más sensibles para detectar,a partir de una sucesión de eventos específica, cómo se resolverá el incidente.

4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia atrás; su mirada está puesta en el futuro.Los mejores escenarios, a juicio de los expertos,son factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde, con seguridad,el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de otra forma, no incursionarían.

5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar e entos hipotéticos es útil porque permite discutir funciones, reacciones y responsabilidades de los miembros de un equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones ¿sostiene Schoemaker ¿. Esto se convierte en una herramienta muy poderosa cuando los escenarios se concretan". Aun cuando las cosas no se desarrollen de la forma esperada,"los miembros de los equipos aprenderán sobre la manera en que reaccionarían en distintas situaciones extremas. Por ende, es menos probable que los participantes se sorprendan del comportamiento de sus compañeros durante una crisis". Y si la crisis futura nunca tiene lugar "el proceso en sí mismo fomenta la confianza mutua,-continúa Schoemaker-. Se trabaja mejor en conjunto, uno tiende a estar más abierto y menos a la defensiva".

David Stauffer Autor de los libros D2D (Dinosaur to Dynamo): How 20 Established Companies Are Winning in the New Economy,It"s a Wired,Wired World:Business The AOL Way y Nothing But Net: Business The Cisco Way.

Harvard Management Update

Los Invito a ver Videos Entrevistas a los principales emprendedores

Ver Video Andy Freire

Ver Video Alec Oxenford

Ver Video Pablo Saubidet

Ver Video de algunos Emprendedores de España

Ver Videos de Libros comentados (Muy interesante)

MercadoLibre Compra 100% DeRemate por USD 40 millones

Gracias al el Blog de Gaston Bercun me entero que MercadoLibre (MELI) ha adquirido las operaciones de DeRemate en Argentina, Colombia, Chile y México por us$ 40 millones (de los cuales 22 serían en efectivo y los restantes 18 millones a pagar).

Con esta operación MercadoLibre seguramente afianzará su liderazgo en Argentina y sobre todo sumará una fuerte presencia que DeRemate tenía hasta ahora en Chile.

La otra pregunta es cómo reaccionarán las acciones de MELI en el NASDAQ después de esta adquisición.

Fuente: el Blog de Gaston Bercun

Entrevista a Alec Oxenford: Fundador de DEREMATE.COM y OLX.COM

"Alec Oxenford, uno de los emprendedores hispanos más exitosos del mundo, bloguero apasionado y una de las personas que más me ha impactado con su discurso en toda mi vida.
Alec fue fundador de deremate.com y, hoy, es uno de los responsables de OLX, además de ser considerado uno de los principales actores del sector de Internet en América Latina..."
Comenta Pedro Jareño


Entrevista Alec Oxenford por pedroja (Fuente)

Análisis de los Efectos: el Lanzamiento de un Producto al Mercado, los Consumidores y la Competencia.

Hace ya bastante que apareció el Windows Vista, es más, dado a que este sistema operativo no ha cumplido con reemplazar (exitosamente) a su antecesor, el XP, dentro de poco se esta por retirar del mercado.

El Vista recibió muchas críticas de los usuarios, criticas que abundan en internet sobre todo. Sin embargo, personalmente no conocía al Vista sino hace un par de semanas atrás cuando nos compramos dos computadoras Dell, que viene el Vista por defecto. Recuerdo que cuando hable con el vendedor/telefonista de Dell, le pregunte acerca de la posibilidad de que me instalen el Windows XP (no querría enfrentar los problemas leídos en la Web). La repuesta fue positiva pero tenía un costo adicional de $100 pesos Argentinos (30 dólares USA) aproximadamente y para la versión “XP Home”. De manera que decidí ahorrarme esa cifra y comprar de todos modos.

Ahora, la cuestión no me era muy familiar. Teniendo en cuenta las amplias y recalcadas lecturas sobre Marketing, productos de tecnología, ciclo de vida de los productos y cosas así, no era lógico que el producto viejo cueste más que el nuevo. Y tampoco es muy lógico que Dell tenga preinstalado el sistema Windows XP Pro en sus computadoras de línea “Latitude”, una línea enfocada a empresas grandes (al momento que yo iba a realizar la compra unos dos meses atrás). Mirando la página de Dell ahora veo que en todos los ordenadores (computadoras) figura el Windows Vista.

Cuando veo esta publicidad veo lo buena y real que es. Realmente este producto de Microsoft no es lo que el público necesita, hoy en día las personas necesitan (y esperan) algo mas dinámico, no mas lento.

Esta nota tiene varias cuestiones implícitas en su lectura. a) los consumidores creemos más lo que nos dicen otras personas que “los consejos de la empresa” como el “WOW” que supuestamente causa usar Vista. b) Existe cierta discusión en Marketing acerca de lanzar un producto cuando este “este totalmente terminado” o simplemente lanzar el producto cuando “este listo para recaudar fondos o por necesidad de colocar un producto nuevo en el mercado”, esto es para analizarlo minuciosamente a la luz de ventajas y desventajas futuras. c) No critico a Microsoft ni hago un juicio de valor sobre sus productos, sin embargo a muchos consumidores les puede afectar negativamente tener una mala experiencia con productos que “no son lo que se esperaba”. Es decir, el Vista no llego a colmar las expectativas generadas por el gran movimiento de Marketing de la empresa. (se invirtieron 500 millones de dólares en lanzar vista). d) Por último, las empresas competidoras (Apple) pueden usar como argumento las deficiencias en los productos (Windows Vista) de sus competidores y así darles mayor relevancia a favor (Apple) que en una situación “de equilibrio”.

Fuente: Redacción y análisis propio.

Definiciones tajantes

El ex CEO de General Electric despunta claramente su personalidad cuando se trata de encontrar el significado de las palabras más usadas en las empresas.
CEO Se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un científico exitoso. Hemos elegido una de las profesiones más simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos, y se sabe quienes son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones.
Equipos
Es obvio que un buen líder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es ésa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. Así no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que está la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Otra ventaja de contratar gente talentosa es que así nos aseguramos que las cosas cambien. El mundo empresarial es como el fútbol: el equipo que tiene los mejores, gana.
Carrera
Sólo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser víctimas, si no se puede crecer en una empresa habrá que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero uno es quien controla su destino. Si uno no se siente lleno, si no se divierte, si no le gusta la gente con la que trabaja, si el trabajo no motiva y si no aprende cosas nuevas, debe irse.
Dirigir
El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisión y rapidez en esa realidad. Piense cuántas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarán. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, viéndolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la acción correcta. De eso se trata la administración: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo.

Los primeros años de Jack welch

Sus cuatro abuelos eran inmigrantes irlandeses. Su padre trabajaba como guarda en el tren de Boston a Maine. "Con su ejemplo aprendí el valor del trabajo arduo", señala Welch. Estudió ingeniería química en la Universidad de Massachusetts y cursó una maestría en la Universidad de Illinois. Cuando se recibió, en 1958, el país atravesaba una recesión. Y, como había pocas ofertas de trabajo, Jack optó por seguir estudiando. En 1960, al terminar su doctorado, decidió tentar suerte en el mundo de los negocios porque no se consideraba bien perfilado para el ambiente científico. Tras considerar dos propuestas laborales, se sumó al grupo encargado de desarrollar nuevos plásticos de General Electric. En 1961, después de un año de trabajo duro, le otorgaron un aumento de sueldo de US$ 1.000. Welch comenta que le pareció bien, hasta que se enteró de que las otras cuatro personas que trabajaban con él habían recibido el mismo premio. "Pensé que merecía más", recuerda. Frustrado, empezó a buscar otro empleo. Estaba a punto de abandonar la compañía cuando uno de los gerentes, Reuben Gutoff, lo convenció de que se quedara: le ofreció más responsabilidades y un sueldo mayor. Ese reconocimiento le causó gran impresión. Desde entonces, la diferenciación -recompensar a los mejores y eliminar a los ineficaces-fue un componente básico de su estilo de gestión de recursos humanos. "Algunos dicen que el trato diferenciado perjudica el trabajo en equipo, pero en mi mundo no es así. Los equipos fuertes se construyen tratando a cada individuo en forma distinta", explica.

La meta: ser el número 1

"La diversidad del negocio, junto con el hecho de tener que coordinar operaciones en lugares remotos, me permitieron descubrir que mi éxito dependía, en gran medida, de la gente que contrataba", dice el ex CEO de General Electric.
Welch reconoce que, a principios de los 70, empezó a pensar en la posibilidad de convertirse en CEO (presidente ejecutivo) de General Electric. En 1973, cuando Reuben Gutoff se hizo cargo del planeamiento estratégico a escala corporativa, Welch asumió una posición ejecutiva que abarcaba, además de la subsidiaria de productos químicos y metalúrgicos, los negocios de sistemas de equipamiento médico, y de componentes para electrodomésticos y productos electrónicos.
Era una cartera heterogénea, con ventas anuales superiores a US$ 2.000 millones, 46.000 empleados, 44 fábricas en los Estados Unidos y operaciones en varios países. "La diversidad del negocio, junto con el hecho de tener que coordinar operaciones en lugares remotos, me permitieron descubrir que mi éxito dependía, en gran medida, de la gente que contrataba", explica.
Pero el veterano ejecutivo reconoce que aprendió de sus errores: "para que se ocuparan del marketing, tendía a contratar individuos de buena presencia y que se expresaban correctamente. Algunos eran eficientes; otros, sólo trajes vacíos. Mis errores reflejaban mis prejuicios. Para el área técnica buscaba a graduados del MIT, de Princeton y del Cal Tech. Me impresionaban los antecedentes académicos. Eran, sin duda, personas brillantes, pero a menudo perdían de vista el foco, no se comprometían. Con el tiempo aprendí que lo que se necesitaba era gente con pasión e intensos deseos de hacer cosas".
A fines de 1977, Welch asumió una responsabilidad aún mayor: la conducción del negocio de productos de consumo masivo, cuyos ingresos anuales eran de US$ 4.200 millones (casi el 20 por ciento de las ventas totales de GE), e incluía equipos de aire acondicionado, productos de iluminación, audio, televisión y la división General Electric Credit Corp., responsable de los créditos a los consumidores. Con esa promoción, Welch se ubicó entre los cinco candidatos a suceder a Reg Jones, por entonces el CEO de la compañía. La nominación llegaría tres años después.
"Aquel día de diciembre de 1980 fui el hombre más afortunado y feliz de los Estados Unidos -recuerda-. Era el trabajo que yo había elegido. Me permitió manejar un abanico increíble de negocios: desde motores de avión y generadores de energía, hasta plásticos, y servicios médicos y financieros. Pero lo más importante es que se trata de un trabajo que se relaciona, sobre todo, con personas. Y en esos años trabajé con las más astutas, creativas y competitivas del mundo."

Claves para la ejecución

Cinco recomendaciones para sortear los errores más comunes en la implementación de nuevas iniciativas.

Según Larry Bossidy, ex hombre clave de General Electric, ex presidente ejecutivo de Honeywell y coautor con Ram Charan de Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right (Crown Business, 2004), la mayoría de las iniciativas de cambio fracasa al poco tiempo de empezar a implementarlas. La razón es que los ejecutivos cometen uno o más errores de gravedad que nacen de la planificación insuficiente y del seguimiento inadecuado. Quienes quieran evitar las equivocaciones que suelen aparecer al implementar nuevas iniciativas, deberían tener en cuenta los siguientes cinco pasos:

1. Evaluar la cultura prevalente
Antes de lanzar una iniciativa de cambio, pondere la cultura de su unidad o empresa. Bossidy aconseja buscar opiniones externas. "Pregúnteles a personas en quienes confía, consultores, clientes, proveedores, antiguos ejecutivos de la empresa -explica-, si piensan que la cultura está a la altura de los objetivos propuestos". Las opiniones externas son valiosas porque la gente interna tiende a ver la cultura como quiere que sea, no como es.
Paralelamente, sondee lo que opinan las fuentes internas preguntándoles a los empleados y gerentes qué les gusta y qué les desagrada de la empresa, y qué provoca los problemas más urgentes. Bossidy recomienda que preste especial atención a las respuestas referidas a la flexibilidad de su grupo y su apertura al cambio, por ejemplo, si la gente siente coraje para tomar riesgos y aprender de sus equivocaciones y si está cómoda al hablar de sus problemas.

2. Acondicionar la cultura
Si decide que la cultura no se corresponde con el esfuerzo que tiene por delante, debe "acondicionarla". "Primero, demuestre que es necesario hacer un cambio de cultura en términos convincentes -explica Bossidy-. Segundo, empiece por algo simple, como incentivar la confianza. Triunfar en algo pequeño es la base para encarar cambios más complejos".

3. Comprometer tiempo y energía
Algunas iniciativas se estancan en una meseta tras su implementación porque, cuando la novedad desaparece, la energía y el entusiasmo decaen. Para combatir esta tendencia, los mejores líderes siguen involucrados durante todo el proceso de implementación. "Los discursos de lanzamiento y la delegación no son suficientes", explica Bossidy, quien también recomienda celebrar los hitos clave, por ejemplo, con fiestas de fin de año o de fin de trimestre.

4. Convocar a un equipo de implementación capaz
Reunir al equipo adecuado para poner en práctica la iniciativa es lo más difícil e importante. Bossidy sostiene que el líder quiere, naturalmente, que la gente sienta entusiasmo y, por ende, suele priorizar este sentimiento, pero también debe asegurarse de que sean aptos para la tarea.

5. Juntar coraje
Las iniciativas de cambio exigen que la gente piense y actúe de manera diferente. Muchas veces el líder modifica las responsabilidades de los individuos o de las unidades de negocios; a veces los saca del equipo y de la empresa. Estos cambios en la estructura crean "ganadores y perdedores reales o percibidos". Para garantizar que la iniciativa siga el cambio delineado, el líder debe tratar personalmente con las personas que se sientan agraviadas y verificar que los buenos empleados no se sientan desmotivados cuando su unidad de negocios sufre una reducción.

© Carta de Noticias / Harvard Business School Publising, 2007