Recomendaciones para liderar organizaciones vivas

En este artículo Peter Senge explica que el desarrollo de una empresa no difiere demasiado del de las semillas pues al igual que éstas, se trata de un organismo vivo. Comparando un jardinero y un líder, Senge notó que hay varias características afines a ambos personajes.


¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes.
Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

El problema de ser Nº1 y creérselas

La empresa de telefonía recortará 3.500 empleos y cerrará una planta como parte de su plan de ahorro de 1.000 millones de euros.


HELSINKI (Reuters) - Nokia, el mayor proveedor de telefonía móvil está recortando 3.500 puestos de trabajo, en parte debido al cierre de su planta en Cluj, Rumanía, mientras que la compañía lucha con la caída de ventas y ganancias. La compañía dijo que el cierre de la fábrica de Cluj se traduciría en 2.200 puestos de trabajo menos, mientras que se reducirán 1.300 de sus divisiones de ubicación y comercio, que incluye el mayor negocio de cartografía digital del mundo Navteq.

La Organización Colaboradora: cómo hacer que las redes de empleados realmente funcionen

Los métodos tradicionales para impulsar la excelencia operacional en las organizaciones globales no son suficientes. Un grupo de profesores líderes de negocio brinda cuatro consejos sobre cómo utilizar de manera inteligente las redes de empleados para reducir los costes, mejorar la eficiencia y estimular la innovación. 

 

Por: Rob Cross (Universidad de Virginia), Peter Gray (Universidad de Virginia), Shirley Cunningham (CIO, Monsanto), Mark Showers (CIO, Reinsurance Group of America) y Robert J. Thomas (Instituto de Alto Rendimiento) Reimpreso con autorización de MIT Sloan Management Review

La creación de equipos sólidos y eficientes ha sido siempre un elemento importante para las organizaciones exitosas. Sin embargo, actualmente con diferentes redes y más empresas que funcionan globalmente, la organización y los medios de comunicación de los equipos han cambiado.

1. Alcanzar los beneficios de escala a través de la colaboración eficaz a nivel mundial
 Las organizaciones pueden construir equipos para aprovechar la experiencia diversa e impulsar que se adopten nuevas ideas en diferentes zonas geografías. Al estudiar cuidadosamente los retos de colaboración entre funciones y geografías, pueden identificar las deficiencias y mejorar la conectividad y la transferencia de mejores prácticas de manera específica.

Groupon no nos engañes! ¿Un Ferrari con 70% de descuento?

(Clic para agrandar en la imagen) 

Si ya se. "la imagen es sólo ilustrativa". Pero hay tantas imagenes y vienen a poner la de un Ferrari...y lo que ofrecen los sitios de descuentos son casi en su mayoria servicios. Servicios como cama solar. Pero es simple muchachos, las empresas suber un 50% algunos de sus servicios, de eso que no se venden mucho pero tienen alto margen, y hacer una promocion y lo bajan 50% o 45% ....los números se manejan.
Ahora no veo que halla descuentos en comprar un departamento a 50% menos. Si hay esa oferta hay mucha gente interesada que no se puede comprar su depto! pero no eso no porque los costos no lo pueden manejar tanto. Ahi hay que ponerla en dolares y chau.

Me parece cada día más tonterias lo que se ofrece..

links interesantes:

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Mitos y realidades del negocio propio

Son muchos los emprendedores que suelen poner su foco en el producto en lugar de dirigirlo hacia el mercado, y este error de enfoque encierra un fuerte peligro para la buena salud del negocio ¿Cuáles son las claves?


Son muchos los emprendedores que suelen poner su foco en el producto en lugar de dirigirlo hacia el mercado, y este error de enfoque encierra un fuerte peligro para la buena salud del negocio. Para iniciar o mantener un emprendimiento comercial no alcanza únicamente con tener un buen producto, porque siempre está latente el riesgo de enamorarse ciegamente del producto o servicio; y esta ceguera puede hacer suponer al emprendedor que la gente correrá a comprarlo en cuanto lo conozca. Pero la realidad de los clientes es otra, ellos compran para satisfacer necesidades. En consecuencia, el emprendedor tiene que definir la empresa desde el punto de vista del cliente: aquella persona que está dispuesta a pagar una cantidad de dinero para resolver una necesidad o satisfacer un deseo. Dicho de otro modo, el mercado es un conjunto de potenciales clientes que tienen necesidades insatisfechas y cuentan con los recursos suficientes para pagar por resolverlas.

¿Cuál entonces la primera tarea de un emprendedor? Identificar el mercado para desarrollar su negocio proporcionando productos o servicios. La información que debe recabar debe considerar los siguientes aspectos:

• Tamaño: volumen de ventas, número de clientes
• Tendencia: crecimiento, decrecimiento, estancamiento.
• Productos / servicios que se están ofreciendo (sustitutos y complementarios).
• Sistemas de distribución vigentes.
• Competidores (identificación de los mismos, de sus fortalezas y debilidades).
• Estacionalidades (épocas de mayor actividad y épocas de menor actividad).
El paso siguiente es segmentar para evitar manejarse con un mercado objetivo demasiado difuso como para ser abordado con éxito. Hay que tratar de clasificar a los potenciales clientes según diversos atributos, como por ejemplo, capacidad de compra, localización geográfica, rango de edad, etc. Esto ayuda a determinar si el producto o servicio se adapta a sus necesidades y deseos.

Estas tareas previas son sólo algunas de las que deben volcarse al Plan de Negocios.  Este plan es multipropósito: es imprescindible a la hora de buscar recursos, ayuda a reflexionar sobre lo que se pretende hacer, establecer en qué posición se encuentra el negocio y hacia dónde se dirige. El emprendedor tiene que tener en claro que el plan de negocio es un mapa de lo que piensa que será el camino a seguir desde un punto de partida hacia determinadas metas prefijadas. No es un tratado científico inmodificable sino que actúa como un norte que debe adaptarse al dinamismo que imponen el mercado y la coyuntura política y económica

La clave consiste en orientarse al mercado; así, en lugar de desarrollar un producto o servicio y luego buscar un mercado que lo compre. El camino es arduo pero pocas cosas son tan satisfactorias como emprender un sueño y convertirlo en realidad. Vivir de lo que te hace feliz, es la verdadera riqueza.


www.emprendedoresnews.com

ADN del éxito: Amazon.com

Aún ya siendo una compañía exitosa, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

La leyenda cuenta que Jeff Bezos escribió su plan de negocios en su auto durante un viaje a Seattle con su mujer. El plan era simple: mientras las librerías y los catálogos más grandes del mundo ofrecían 200.000 títulos, una librería online ofrecería aún más. Y la compañía que en sus comienzos se conoció como "Cadabra.com" cambió rápidamente su nombre a “Amazon”, como homenaje al río más grande del mundo, el Amazonas.

El plan de negocios original era inusual: la empresa no esperaba ganar dinero por cuatro o cinco años. La estrategia fue exitosa. Mientras otras compañías en Internet crecían a velocidad increíblemente rápida, Amazon.com, fundada en 1994 y lanzada en Internet en 1995, creció de manera paulatina. Cuando la burbuja puntocom explotó y muchas empresas desaparecieron, Amazon prevaleció, logrando sus primeras ganancias en el 2001.

La innovación en Amazon es constante y fue variando sus formas a través de los años. En 1996 lanzó un programa de asociación, dándoles la posibilidad a sus socios de colocar banners o enlaces de texto en sus sitios que llevaran a Amazon. Entonces si una persona entraba a Amazon.com a través del link de un asociado y compraba un libro, Amazon le otorgaba una comisión. Esta forma el Marketing de Afiliados demostró ser altamente exitoso y hoy en día es considerada una de las herramientas de Marketing Online más efectivas.

Cuatro años más tarde, Amazon.com comenzó a ofrecer su plataforma de comercio electrónico no sólo a empresas sino también a vendedores individuales, marcando una gran evolución de la compañía, que pasó de ser una página Web a convertirse en un socio para el desarrollo de plataformas para e-commerce. Lo que comenzó como una librería online lentamente se ha transformado en un “Supermercado de Internet”, que ofrece una interminable lista de productos a consumidores y compañías. Y ahora todo indica que Amazon.com vuelve a revolucionar el mercado con una original propuesta: El Kindle.

En esencia, el primer producto físico de esta compañía digital es un libro electrónico con un sistema inscripto especialmente que permite descargar libros desde Internet. Utiliza una pantalla que se asemeja al papel, tecnología E-Ink para reducir el consumo de baterías y, puede ser usado sin una computadora ni WI-FI. La memoria guarda hasta 1.500 libros, revistas y documentos personales, y además contiene una función realmente innovadora que permite pasar de la lectura en la pantalla a que el libro se lea a si mismo en voz alta.

Amazon.com ha identificado un público objetivo y creó un producto innovador a su servicio. Ha aprovechado la oportunidad para implantar un poco de entusiasmo y flexibilidad al mundo tradicional del libro de tapa dura, y tal vez fomentar que la gente vuelva a leer. Esta empresa es el ejemplo perfecto de cómo una idea simple puede transformarse en un infinito mundo de posibilidades y como pensar más allá de los parámetros establecidos puede abrir nuevos caminos. Aún ya siendo una compañía exitosa, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

En números

• 20.700 empleados.
• Ingresos: $19.800 millones.
• Ganancia Bruta: $3040 millones.
• Puesto #171 en el ranking de Fortune 500.
• 12 oficinas en USA
• Oficinas en el resto del mundo: 7

Dell: Windows XP Downgrade Rights en Vostro Desktops

Windows XP Downgrade Rights en Vostro Desktops. Resulta que para atraer a los clientes ahora dell preinstala windows xp sin costo adicional (supuestamente).
Y vamos a seguir viendo estrategias de este tipo. Ya que estoy, debo decir que hace pocos días se me venció la garantía de 1 año y llamé a dell. La atención para Argentina al menos es malísima, la operadora me atendió muy de mala gana y no me dijo ni buen día ni se despidió, sino simplemente me cortó la comunicación. Muy mal me quede. Pareciera que me estaban haciendo un favor al contestar mis preguntas. La notebook es buena pero el servicio es malo (y ya me pasó otras veces preguntando por ofertas)

Entrevista al CEO de Six Flags

Mark Shapiro, cabeza de la cadena de parques de diversiones, cuenta al menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.

¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego. 

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa.

Fuente: Por Mauricio González Lara   http://us.hsmglobal.com/interior/index.php

Wal-Mart compra vinos de pequeños productores mendocinos para sus tiendas en Estados Unidos

Son 60 mil botellas producidas por Viña de la Solidaridad y Bodega Furlotti; el volumen de negocio es de más de 600 mil dólares. El vino exportado fue certificado por la organización Fair Trade (Comercio Justo), lo que asegura un precio justo y fondos especiales destinados a ayuda social y educación. De esta forma los clientes de las tiendas Sam’s Club, que pertenecen a Wal-Mart Stores, Inc., encontrarán una nueva opción en el sector de vinos a través del lanzamiento de Neu DirectionTM, un vino tinto 100% Malbec de la región de Luján de Cuyo, Mendoza. Este es el primer vino de la cadena con el sello Fair Trade CertifiedTM. Este Malbec costará unos 10 dólares aproximadamente y se venderá en más de 450 tiendas de Sam’s Club. Hernán Carboni, Sub-Director de Relaciones Institucionales de Wal-Mart Argentina, manifestó: “Para Wal-Mart es una satisfacción y representa un gran orgullo impulsar y promover la presencia de productos argentinos en nuestras tiendas de Estados Unidos. Como lo venimos haciendo desde un principio, seguiremos trabajando para incrementar las exportaciones al resto de las operaciones de nuestra compañía en el mundo.”

Fuente: http://www.infobrand.com.ar

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren "más opciones", algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ "Podar el jardín": por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

Las Redes de Publicidad en Internet

Hace algunas semanas, en la nota SEM – Buscador y Red de Contenidos, hablamos sobre la red de contenido de Google. Hoy vamos a profundizar sobre el concepto de redes, analizando no sólo como se conforman las mismas sino las ventajas que brinda anunciar en ellas.

a. Razón de ser de las redes:
Si bien la publicidad es una de las principales fuentes de ingreso para las páginas Web son pocos los sitios
que poseen una estructura comercial propia dado, sobre todo, a que en la mayoría de los casos no se justifica
económicamente poseerla.
Por otro lado, es común que los sitios reciban visitas de países distintos al de origen y, en la mayoría de los
casos, suelen ser irrelevantes para los anunciantes que pautan en dicho sitio. Por ejemplo, para la versión
online del New York Times que, supongamos, el 25% de su tráfico sea generado por visitas del exterior, le
significa que una porción de su stock de impresiones no le sea redituable comercializarla directamente.
En ambos casos planteados, las redes cobran relevancia al constituirse como el vehículo ideal para
comercializar los stocks de impresiones.

b. Redes abiertas y redes cerradas:
Denominamos redes abiertas a aquellas a las que cualquier sitio se puede asociar libremente con el fin de que
la red se encargue de comercializar una parte o todo su stock de impresiones. Por el contrario, entendemos
por redes cerradas a aquellas que someten a un proceso de admisión a los sitios que quieren sumarse a las
mismas.
Como es fácil imaginar, las redes abiertas tienden a ser mucho más grandes en término de stock de
impresiones disponibles y poseen al mismo tiempo, mucha más capilaridad. Las cerradas, por el contrario,
suelen ser menos profundas pero con un stock de impresiones por lo general, de mejor calidad.
La red más grande y de mayor profundidad es la red de contenidos de Google, ésta es una red abierta a la que
cualquiera puede asociar muy fácilmente su sitio. Otras redes, de tipo cerradas, que operan en el país son
Directa Click de Punto Fox, Right Media de Yahoo!, DrivePM de Microsoft, Smart Ad de Clarín (La Nación en
breve lanzará la suya), ClickExperts y Oridian, sólo por mencionar algunas.

c. Estrategia de publicidad en redes:
Son muchas las ventajas que brinda a los anunciantes pautar en redes, las principales, a mi juicio son:
- La compra suele ser a costo por clic (CPC) a pesar de que la mayoría de las redes permite correr no sólo
avisos de texto sin también banners.
- Como las redes suelen ser un ambiente vedado a aquellos anunciantes que no son sofisticados, lo cual
sucede especialmente por la falta de conocimiento, tienden a ser espacios mucho menos saturados de
publicidad.
- Un análisis detallado de la composición de cada red permite encontrar muy buenas alternativas de
comunicación. Por ejemplo, a través de ellas se puede pautar en sitios como New York Times, Washington
Post o The Economist (sólo verán la pauta aquellas personas que accedan a los mismos desde Argentina), los
cuales poseen una altísima afinidad para determinados productos o servicios que se quieran anunciar.
- Pautando a través de las redes se puede logra una capilaridad que de otra manera no se alcanzaría. Por
ejemplo, se puede llegar a los sitios más importantes del interior del país que de otra manera, pautar en ellos
sería muy poco eficiente.
Es decir, utilizar las redes dentro del mix de medios permite exponer el mensaje publicitario en contextos
mucho menos “contaminados” visualmente de otras campañas, al tiempo que, al pautarse a CPC, aseguran
una alta eficiencia a la campaña.

Fuente: Ezequiel Calviño MEC Interaction Director

Best Global Brands 2008 por Interbrand

La crisis del crédito amenaza a las marcas de servicios financieros. Coca-Cola se mantiene en el puesto número 1. Google sube mientras Merril Lynch se desploma.

Google, Apple, Amazon.com, Zara y Nintendo están entre los grandes ganadores del ranking anual The Best Global Brands de Interbrand, y no sorprende que los gigantes de servicios financieros como Merrill Lynch, Citi y Morgan Stanley estén entre las compañías que han caído dramáticamente en la lista.

Coca-Cola (N° 1) se mantiene como la mejor marca mundial por octavo año consecutivo. Aunque un cambio notable en la clasificación de este año fue protagonizado por IBM, que le quitó el segundo puesto a Microsoft (N° 3). Google también se mudó al top 10 de marcas, en el puesto 10, después de clasificar 20° en 2007.

"El ranking de las mejores marcas globales de 2008 es un reflejo de la economía mundial -la actual crisis del crédito en los EE.UU., el crecimiento de los mercados emergentes y el crecimiento del énfasis en la sostenibilidad son todas tendencias clave que dieron por resultado las alzas y las caídas de las marcas", dijo Jez Frampton, CEO mundial de Interbrand. "Las crecientes complejidades de la economía mundial refuerzan la importancia de proteger y cultivar una marca. Es la posesión más valiosa que tiene una compañía, una posesión mucho menos volátil que las demás en tiempos de incertidumbre económica".

El movimiento en la clasificación confirma que los mercados de crédito en problemas están afectando a las principales marcas de servicios financieros, incluyendo a Merrill Lynch (N° 34) y Citi (N° 19). Sin embargo, algunos líderes importantes de la industria han sobrevivido como HSBC (N° 27) y las empresas de tarjetas de crédito Visa (un nuevo participante de la lista en el N° 100) y American Express (N° 15), que han podido trascender la crisis de crédito debido a sus marcas confiables.

Otras marcas que bajaron significativamente en la lista de 2008 incluyen a Ford (N° 49) y Gap (N° 77). Mientras los notables recién llegados incluyen a H& M (N° 22), Thomson Reuters (N° 44), BlackBerry (N° 73), Giorgio Armani (N° 94), Marriott (N° 96), FedEx (N° 99) y Visa (N° 100).

El crecimiento de los mercados emergentes ha tenido un impacto importante sobre clasificación de este año. Compañías como Porsche (N° 75), Ferrari (N° 93) y Prada (N° 91) han experimentado el gran éxito en los mercados emergentes.

Vía: Hsmglobal Para acceder al informe completo (en inglés)  haga click aquí.

Las Consecuencias del Monopolio de Mercado Libre

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Gracias a mi otro blog dedicado exclusivamente a videos sobre empresas, emprendedores, etc videodeemprendedores.blogspot.com, en una nota sobre La Historia de Mercado Libre
me llegó el siguiente comentario de Fernando Cassia a quién no conozco pero agradezco su molestia de comentar en mi blog.
No estaba enterado de los que estaba (y está) pasando en el sitio pero siempre ando mirando pero últimamente no comprando algo.
Esto me hizo pensar que hace poco mercadolibre terminó de adquirir las operaciones de DeRemate y subsiguientemente en lo malo en realidad que son los monopolios para los consumidores porque no hay ánimo de superación de la empresa ni innovación ni atención como debe ser ni precios bajos o bien si se quiere precios más correctos o competitivos, y tampoco hay posibilidad de elección...es casi una dictadura desde el punto de vista comercial. Todos estos factores simplemente están alejados de los objetivos de la empresa que ostenta el monopolio y se ve al mercado y a los consumidores como simples medios para recaudar fondos y nada de servicio.

Estos son los links que aportó Fernando Cassia:

Trouble brewing at LatAm ebay wannabe

http://news.google.com/news/url?sa=t&ct=:ePkh8BM9E0KzgxVohwErxGwgO9WAUYgBxRIjgc9O0TcXsLyuqzNT9rz3UmwdAEtcDug/0-0&fp=490b5c625b330042&ei=AG0LSZOMHoe4zATloKHtAQ&url=http%3A//www.theinquirer.net/gb/inquirer/news/2008/10/30/trouble-brewing-at-mercadolibre-ebay&cid=0&usg=AFQjCNF69vsC_OU958CSIcnwo2tRpJImAQ


En Mercadolibre se puede hacer de todo, menos comprar y vender

http://www.redusers.com/en-mercadolibre-se-puede-hacer-de-todo-menos-comprar-y-vender



Mercadolibre fallando y sigue acaparando el mercado

http://imageneo.blogspot.com/2008/10/mercadolibre-fallando-y-sigue.html


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Comportamiento del Consumidor: El proceso de decisión de compra

por: Philip Kotler

El proceso de decisión de compra lleva varios pasos y los factores involucrados son más de los que se detectan a la primera.

El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.

Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:

■ ¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.

■ ¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.

■ ¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.

■ ¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.

■ ¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.

Las entrevistas cualitativas revelarán detalles de este tipo, pero hará falta una investigación cuantitativa para ordenar, según su importancia, las razones que ejercen influencia en un número suficiente de consumidores como para que se justifique una estrategia que apunte a conquistarlos.

El modelo

Al aplicar el análisis cuantitativo a los procesos de decisión de los consumidores, el CDP aporta, a través de cinco fases integradas, cientos de detalles que explican por qué compran o por qué no lo hacen.

Las entrevistas personales en profundidad son el primer paso para entender las decisiones de compra. Difieren de las que emplea la investigación cualitativa tradicional en que son “abiertas” y, por ende, exentas de la parcialidad que suele caracterizar a las preguntas del equipo de investigación cuando interrogan a los consumidores sobre lo que les gustó o no les gustó de un producto o servicio. Pero la mayor ventaja es que la gente puede expresar, con sus propias palabras, cómo ha sido cada detalle de su experiencia de compra. Y en esos detalles suelen estar las razones “ocultas” de la decisión de comprarle o no a determinada compañía.

Los múltiples elementos que surgen de la entrevista a cada consumidor se convierten en mapas del proceso. Cada mapa puede reflejar varias de sus acciones, generadas por las influencias y los factores que inciden en la decisión. Con el fin de ordenar esos elementos, el proceso de compra se resume en etapas. Las más comunes son:

■ Incubación. Los consumidores han identificado una necesidad y están buscando opciones para satisfacerla; pero, por diversas razones, demoran la decisión. En las compras complejas, esta etapa puede durar varios años. Por ejemplo, “Conservar el viejo electrodoméstico” pertenecería a la etapa de incubación.

■ Detonante. Una serie de acontecimientos —un producto que se rompe o funciona mal, el acceso a una línea de crédito, un aumento de sueldo inesperado, el nacimercado cuantitativa. El volumen de encuestados —de 400 a 1.600 consumidores— confirma qué acciones e influencias tienen efectos generalizados en el mercado, y proporciona información precisa para trazar un patrón de las tendencias del proceso de decisión. La encuesta se elabora en torno de las etapas mencionadas y cubre áreas como:

■ Etapa de incubación ¿Cuándo empezó a pensar en comprar un nuevo producto? ¿Qué pasos dio durante el período previo a la decisión de comprarlo?

■ Etapa del detonante. Si piensa en su compra, ¿qué es lo que mejor describe la razón por la que decidió adquirir el producto?

■ Etapa de recorrida y compra ¿Qué características del producto influyeron en su decisión de elegirlo? ¿Qué atributos de los minoristas influyeron en su decisión de comprar el producto?

■ Etapa de expectativas post-compra ¿Qué es lo que mejor describe la manera en que instaló su nuevo producto? ¿Cuál fue su nivel de satisfacción con el servicio de post-venta de los minoristas?

Fuente : Philip Kotler via global HSM

Para entender los Análisis Financieros

Un punto de partida para realizar el análisis de retorno de la inversión (ROI) es la descripción de las principales variables que intervienen en ese cálculo. En esta nota John O"Leary, autor de Revolution at the Roots -libro sobre las mejores prácticas en el sector público- las explica.

Actualmente, nadie logra que sus gastos sean aprobados a menos que pueda demostrar el retorno económico de los mismos. De ahí que muchos profesionales legos en finanzas hayan empezado a dominar el misterioso lenguaje del retorno de la inversión, o ROI (return on investment). Aunque en muchas empresas esta metodología es comprendida sólo por la gente de finanzas, "cada vez más gerentes deben justificar sus erogaciones utilizando el ROI", sostiene Linda Matthews, profesora de management de la Universidad de Texas-Pan American.

Quienes deseen conseguir financiación para sus proyectos, en especial cuando el dinero se controla de manera estricta, deberán entender los siguientes conceptos.

Modelos de flujo de caja

El análisis de retorno de inversión permite comparar las consecuencias financieras de varias opciones de negocios proyectadas a tres o cinco años. Para que este análisis sea convincente, hay que diseñar el "business case" o el relato financiero sustentado en la lógica y en hechos y supuestos razonables, cuyo núcleo es el flujo de caja esperado. Dicho de otro modo: una proyección del flujo de caja provee una estimación del impacto financiero neto de una decisión en cierto período de tiempo. Para obtener tal proyección, no sólo se deben documentar los costos y los beneficios esperados sino también el lapso en el que ocurrirán. Es importante resaltar una diferencia fundamental entre el flujo de caja de un análisis ROI y la declaración de pérdidas y ganancias. El retorno de la inversión se basa en el dinero en caja, mientras que el análisis de pérdidas y ganancias utiliza principios estándar de contabilidad para distribuir los costos de un modo "razonable". Por ejemplo, en un análisis de pérdidas y ganancias, el dinero destinado a adquirir un equipo cuya vida útil es de cinco años se amortiza durante ese período, es decir, se amortiza un quinto del costo del equipo por año.

Por su parte, en la declaración de flujo de caja se imputa el monto al ejercicio en que se emitió el cheque. Tras estimar los flujos de caja positivos y negativos asociados a cierta decisión, lo siguiente es sumarlos para calcular el impacto neto en cada período.

En este momento, usted estará en condiciones de empezar a analizar los resultados a través de los siguientes métodos comparativos:

Período de cobro: es el momento en que se han recuperado todos los costos incurridos.

Punto de equilibrio: es el momento en que los costos se equiparan con los ingresos o con los ahorros en costos de ese período.

Flujo de caja descontado: es un resumen de los flujos de caja que refleja el valor del dinero en el tiempo; es el ajuste que corresponde al hecho de que $ 100 recibidos hoy, por ejemplo, equivalen a más de $ 20 por año durante los próximos cinco. El flujo de caja descontado muestra el impacto del proyecto medido en dinero actual.

Valor presente neto (VPN): es la suma de todos los valores presentes en el flujo de caja descontado. El VPN ayuda a percibir el retorno total esperado de un proyecto y debería ser considerado a la luz del total de la inversión. El benchmark que el VPN debería superar son las ganancias que se hubieran obtenido en una inversión alternativa.

Tasa interna de retorno (TIR): es la tasa de interés en la cual el flujo de caja descontado produce un valor presente neto igual a cero.Resulta útil para la comparación de inversiones potenciales alternativas.

La aprobación del presupuesto:
En lugar de hablar sobre mejorar la satisfacción del cliente o reducir el tiempo de los ciclos, utilice el análisis ROI para explicar de qué manera su proyecto le dará ganancias a la compañía. Las presentaciones de propuestas de inversión al departamento de finanzas deberían poner el foco en la manera en que tales proyectos se traducirán en mayores ingresos y menores costos. El razonamiento basado en "el dinero, primero" entusiasmará a los interlocutores: al describir la iniciativa en términos que la gente de finanzas le gusta escuchar, será más probable conseguir su visto bueno.


Fuente: John O"Leary
© Harvard Management Update

IFA Berlin - Feria de Productos Electrónicos 2.008

IFA Berlín es la feria de tecnología más importante y tradicional de Europa. IFA Berlín muestra televisores de pantalla plana, sistemas de navegación satelital y las últimas innovaciones en música digital, telecomunicaciones, proyección de imagen, DVD. Aparte de la multitud de visitantes en general, la feria atrae a grandes contingentes de periodistas, representantes internacionales de la industria de la electrónica, información e industrias de las comunicaciones, así como los visitantes comerciales tales como minoristas y comerciantes. La feria es organizada por el Asociación Alemana de Electrónica & Comunicaciones.

Estos son los informes de la gente de tn.com.ar en la Feria de Tecnología de Berlín. Las grandes marcas de electrónica del mundo presentaron en Alemania los aparatos que se vienen para los próximos años. Electrónica de consumo, bien de avanzada, a punto de entrar en nuestras casas. Vas a encontrar una cantidad notable de chiches.

¿Cuál de todas estas novedades te gustaría tener?

Fuente: TN

¿Por Qué no hay tanta pelea Word Vs Docs y si en los Exploradores Web´s?

¿Por qué existe exploradores Web´s tipo Firefox, Internet Explorer, Opera, Safari o el nuevo Chrome de Google gratis? Claro, esto es muy bueno para mi y para todos ¿no? Pero por qué Microsoft hace publicidad sobre un producto al cual no va a vender (ver video publicidad IE 7) ?

¿Por qué por ejemplo no existe un Word gratis?, si los usuarios aceptaran publicidad, como se dice que va a pasar con los teléfonos celulares. En efecto, me pregunto por qué en este tipo de producto se peleó tanto, si Microsoft no ha sacado tanto rédito al final de todo esto. Del lado de Netscape si se entiende porque este fue el primer navegador netamente comercial, el cual ha tenido una dura batalla con Internet Explorer de Microsoft y perdió. Aquí la estrategia de Microsoft:

"Windows poseía un monopolio en el mercado de sistemas operativos que podía ser utilizado para empujar a Internet Explorer hacia una posición dominante. Internet Explorer fue incluido con cada copia de Windows, logrando expandir su porción del mercado a pesar de contar inicialmente con un producto apreciablemente inferior. Internet Explorer permaneció siendo gratuito mientras que las enormes ganancias obtenidas de Windows fueron utilizadas para financiar su desarrollo y marketing, resultando en rápidas mejoras hasta el punto en que el producto ofreció tantas prestaciones como Netscape"

Por el lado de Mozilla - Firefox se entienden los objetivos porque ellos dicen no tener ánimos de lucro. Si analizamos Safari de Apple y Chrome de Google es claro que cada empresa quiere tener su propio navegador Web, como parte de una estrategia global.

Sin embargo, analizando ahora Word versus Docs ni siquiera Docs (el servicio gratuito de Google, que sirve para almacenar y administrar documentos de texto y hojas de cálculo directamente desde Internet) ha tenido tanta batalla en los medios contra su competencia conocida Microsoft Office que si, paradójicamente, atrae ingresos directos genuinos.

Ranking: Las 50 Mejores Empresas para Trabajar 2008

Fuente: CnnMoney y Great Place to Work Empresa Google	El crecimiento del empleo 60%	Empleados en EE.UU. 8,134
Quicken Loans	68%	4,920
Wegmans Food Markets	4%	35,302
Edward Jones	5%	31,451
Genentech	9%	10,842
Cisco Systems	17%	32,160
Starbucks	15%	134,013
Qualcomm	15%	10,095
Goldman Sachs	10%	13,764
Methodist Hospital System	11%	10,481
Boston Consulting Group	8%	1,543
Nugget Markets	20%	1,322
Umpqua Bank	25%	1,788
Network Appliance	25%	4,481
W. L. Gore & Associates	6%	5,211
Whole Foods Market	11%	41,385
David Weekley Homes	-11%	1,450
OhioHealth	4%	11,254
Arnold & Porter	-3%	1,272
Container Store	5%	3,019
Principal Financial Group	3%	13,438
American Century Investments	-5%	1,694
JM Family Enterprises	4%	4,609
American Fidelity Assurance	1%	1,376
Shared Technologies	28%	1,401
Stew Leonard's	13%	2,282
S.C. Johnson & Son	0%	3,419
QuikTrip	-5%	9,630
SAS Institute	-1%	5,153
Aflac	5%	4,475
Alston & Bird	0%	1,762
Rackspace Managed Hosting	38%	1,443
Station Casinos	6%	14,920
Recreational Equipment (REI)	19%	9,137
TDIndustries	19%	1,595
Nordstrom	0%	49,769
Johnson Financial Group	12%	1,259
Kimley-Horn & Associates	9%	2,368
Robert W. Baird	0%	2,093
Adobe Systems	8%	3,900
Bingham McCutchen	0%	1,652
MITRE	5%	6,037
Intuit	11%	7,635
Plante & Moran	0%	1,522
Children's Healthcare of Atlanta	3%	5,427
CarMax	13%	14,223
J. M. Smucker	7%	3,042
Devon Energy	15%	3,368
Griffin Hospital	4%	1,133
Camden Property Trust	-5%	1,894

Ranking: Las primeras diez Compañías más grandes del Mundo

Wal-Mart retomó el título de la compañía más grande del mundo.

Ranking: Empresas más grandes de EE.UU.

(En miles de millones de dólares estadounidenses)

1 Wal-Mart Stores 1 378,799 Bentonville

2 Exxon Mobil 2 372,824 Irving

3 Chevron 210,783 San Ramon

4 General Motors 9 182,347 Detroit

5 ConocoPhillips 178,558 Houston

6 General Electric 12 176,656 Fairfield

7 Ford Motor 13 172,468 Dearborn

8 Citigroup 17 159,229 New York

9 Bank of America Corp. 28 119,190 Charlotte

10 AT&T 29 118,928 San Antonio

11 Berkshire Hathaway 30 118,245 Omaha

12 J.P. Morgan Chase & Co. 32 116,353 New York

13 American International Group 35 110,064 New York

14 Hewlett-Packard 41 104,286 Palo Alto

15 McKesson 44 101,703 San Francisco

16 International Business Machines (IBM) 46 98,786 Armonk

17 Valero Energy 49 96,758 San Antonio

18 Verizon Communications 53 93,775 New York

19 Cardinal Health 60 88,364 Dublin

20 Goldman Sachs Group 61 87,968 New York

Fuente: Cnnmoney