elWebmaster.com entrevista a Alec Oxenford

Alec Oxenford es un emprendedor con todas las letras. Fue unos de los co-fundadores de DeRemate.com, de DineroMail y de la reciente plataforma de clasficados gratuitos OLX, donde siguió con la exitosa fórmula de invertir en proyectos con logros locales pero no explotados a nivel global en Internet. Estudió en Harvard y viajó por el mundo, afianzando sus productos con inversiones en países como Estados Unidos, Italia, Rusia y China.

Actualmente Alec Oxenford vive en Buenos Aires, donde se han radicado las oficinas centrales de OLX. En esta entrevista exploraremos su visión de emprendedor sobre la difícil tarea del negocio web en Latinoamérica, el futuro de las redes sociales, el mercado global y todo lo que se necesita para llegar a ser un Alec Oxenford…

Hace mucho tiempo que nos venimos haciendo preguntas sobre el desarrollo de Internet en Latinoamérica, el nivel de la educación, el futuro de nuestros negocios, la posibilidad de comercial productos en el exterior, las ventajas y desventajas de trabajar en la región y decenas de incógnitas más. La semana pasada tuvimos la oportunidad de entrevistar a Alec Oxenford, quien muy amablemente supo responder todas nuestras preguntas en un interesante ida y vuelta donde dejó en claro su particular punto de vista:

Después de vivir varios años en Madrid, has vuelto a radicarte en Buenos Aires y de hecho OLX está bastante centralizado en la ciudad. Incluso el equipo español de Mundoanuncio se mudó acá. ¿Cómo fue la decisión de elegir Buenos Aires como casa central? ¿Qué ventajas crees que tiene Buenos Aires frente a otras ciudades a la hora de establecer una empresa web?

Buenos Aires es una ciudad fascinante. Borges decía que Buenos Aires era a la vez una ciudad imperial y harapienta. Yo coincido. Buenos Aires reúne una diversidad cultural muy inusual con comunidades de prácticamente todo el mundo.

En OLX Buenos Aires trabaja gente de 22 nacionalidades diferentes. Y la mayoría están radicados en la ciudad. Para los extranjeros es muy atractiva la oferta cultural, la mezcla de excentricidad latina y relativa seguridad, el clima y los parques. Palermo, donde está ubicada OLX es particularmente atractivo por su entorno bohemio y relajado, sus bolichitos sofisticados y su luz.

Además Buenos Aires ofrece una excelente combinación de talento (buena educación, contacto con el mundo, etc.) y precio competitivo. Todavía no se puede decir que haya un cluster tecnológico en Buenos Aires, pero tal vez vayamos camino a serlo…

OLX puede tener gran parte del equipo en Buenos Aires porque lo complementa con un team muy potente en Nueva York (donde está Fabrice, mi socio y cofundador de OLX) y otros en Beijing, Moscú y Delhi.

Ya que estás radicado en Buenos Aires estarás al tanto de que en estos días se aprobó la ley sobre la creación de un Distrito Tecnológico en el barrio de Parque Patricios. ¿Qué opininás sobre esta iniciativa del gobierno? ¿Trasladarías OLX a esta zona? ¿Cómo pensás que van a reaccionar el resto de las empresas del sector ante esta medida?

Me encanta que el gobierno de la ciudad se enfoque en iniciativas que estmulen la tecnología en Buenos Aires. Y si además desarrolla la ciudad en el proceso, todavía mejor. Para OLX yo prefiero Palermo Valley porque es lo más parecido a un cluster en la ciudad.

¿Ves en otro país de la región un modelo de desarrollo tecnológico impulsado por el gobierno o alguna medida específica que te represente un ejemplo a seguir?

El foco en Argentina debería pasar por 4 factores yendo en camino a garantizar el acceso universal:

1. Reducir el costo de acceso a las PCs. Eliminar los impuestos de importación de hardware y software. ¿Cómo puede ser que cueste más una Mac en Buenos Aires que en Berlín? Estamos haciéndole carísimo el contar con una computadora a la gente. ¡Mientras que en otras partes se subsidian las computadoras (como en las iniciativas de Negroponte), en Argentina se les recarga el precio con impuestos!
2. Reducir el costo de conectividad. Yo impulsaría WIFI gratis en las principales ciudades y de a poco a todo el país. Se puede y es la manera de empezar a reducir la brecha digital (asumiendo que primero nos aseguramos que todos los argentinos tengan acceso a una PC).
3. Educación sobre tecnología e Internet en los colegios y también en los centros de participación. No sirve de nada la tecnología si no va acompañada de educación.
4. Incluiría reglas de juego claras y fijas que favorezcan el desarrollo de nuevos emprendimientos tecnológicos en Argentina. Para esto es necesario a) mejorar la educación técnica y el víncuo universidad-empresa, b) fomentar el desarrollo de clusters, c) reduciría los impuestos al trabajo, a modo de favorecer la competitividad del sector tecnológico.

¿Pensás que tu experiencia de estudios en Harvard fue fundamental para consolidarte como emprendedor? ¿Considerás que una persona que estudia en Latinoamérica podría llegar a alcanzar una formación similar e iguales resultados?

Harvard es Harvard. Desgraciadamente no hay muchas universidades como Harvard en América Latina. Es triste que uno deba irse a otro país para buscar una educación excelente.

La realidad es que la educación ha caído mucho en Argentina en los últimos años. Sigue siendo mejor que la mayoría de los países en desarrollo, pero está muy lejos de los primeros países. Este no era el caso hace poco años.

Como pequeño inversor de una red social (Sonico), ¿Qué futuro le ves al crecimiento de las redes sociales alternativas a Facebook en Latinoamérica?

Creo que compañías como Sonico que tienen un buen producto y un excelente equipo, tienen la posibilidad de triunfar en la región. Hoy Sonico es más grande que Facebook en varios países. Sin embargo el desarrollo de Facebook es espectacular. Cómo termina la historia, todavía no está claro…

Cuando hablás del modelo de negocio seguido en DeRemate y ahora en OLX, la fórmula parece sencilla: buscar nichos de mercado no explotados globalmente en la web pero con fuerte potencial, para luego desarrollar un producto global con esa idea. Me imagino que deben haber habido varias ideas para concretar ¿Qué te motivó a escoger particularmente estos dos proyectos?

OLX nace en marzo de 2006 en Buenos Aires y en Nueva York a la vez. La idea de OLX surge cuando Fabrice Grinda y yo, los fundadores de OLX, advertimos a principios de 2006 que existía una oportunidad única de crear una plataforma líder de clasificados gratuitos online para el mundo.

Esta oportunidad se daba por una conjunción de elementos muy especiales. Primero, el modelo de clasificados gratuitos por Internet estaba ya muy probado con el éxito rotundo de Craigslist en USA; en segundo lugar, fuera de USA no existía ninguna marca de clasificados online posicionada; tercero, la tendencia general del uso de internet iba cada vez más claramente hacia el Internet gratis, beneficiando el negocio de OLX; por último, el desarrollo de Google como principal fuente de tráfico en Internet ayudaría a un nuevo jugador con buen contenido y finalmente la plataforma de AdSense nos permitiría monetizar OLX en todo el mundo a un costo muy bajo.

Todos estos factores combinados generaron una oportunidad excepcional para lanzar OLX a principios de 2006. ¡Tres años más tarde y con 22 millones de anuncios publicados creemos que fue una buena idea atacar esta oportunidad!

En el caso de DeRemate.com, en 1999, junto con un grupo de amigos que nos conocimos en Harvard identificamos que Internet sería una revolución y que oferecería importantes oportunidades para quién lograse aprovechar la tendencia. El primer mercado fue América Latina, que estaba justo por despegar. Lanzamos DeRemate.com el 31 de agosto de 1999 y después varios otros proyectos. Fueron momentos de una velocidad y una intensidad sin precedentes. Lo que nos motivó a elegir el modelo de negocio de eBay fueron dos factores 1) La facilidad de replicación del modelo en muchos países al ser un Internet “pure play” y 2) la alta valuación relativa de eBay frente a los otros modelos de negocio.

En tu blog apareció recientemente un artículo sobre “El Factor Suerte” de Richard Wiseman, en el que dice que la suerte no es más que el producto de haber generado circunstancias que facilitan las oportunidades. Decís que te sentís identificado en algunos puntos… ¿En cuáles? ¿Podrías contarnos alguna anécdota sobre cómo ha influido tu “factor suerte” en los proyectos que has impulsado?

• Elegí trabajar en BCG, lo que facilitó mi ingreso a Harvard, lo que derivó en que … tuviera la suerte de conocer al equipo fundador de DeRemate en Harvard.
• Establecí una buena relación con Fabrice Grinda en 1999… y ahora tengo la suerte de tener un socio y cofundador de OLX desde el 2006.
• Varios de los primeros empleados de DeRemate me acompañan hoy en OLX… tuve la suerte de contar con un equipo calificado y leal.
• Generé muchas relaciones con inversores a lo largo de mi vida… lo que me generó la suerte de contar con múltiples apoyos en los nuevos proyectos.

En la entrevista que te hizo Pablo Jareño, hablás de tu predilección como emprendedor por trabajar en una start-up a diferencia de una empresa consolidada o una gran corporación. ¿Creés que una vez que OLX se encuentre consolidada, tu ciclo en la empresa habrá terminado?

Es una excelente pregunta… para la que aún no tengo respuesta. Por un lado, me atrae mucho el Venture Capital, por otro lado me atrae la política, también me atrae mucho el sector de las ONGs… pero por ahora nada me atrae más que emprender

Junto con OLX has estado invirtiendo en el mercado chino. Según tu experiencia en ese país ¿Qué le aconsejarías a un emprendedor latinoamericano para dar sus primeros pasos en la búsqueda de entablar relaciones con emprendores o inversonistas en China?

• Hablar con gente que haya hecho cosas en China (no quienes digan que conocen la teoría, sino quienes efectivamente lo hayan hecho).
• Ir a China rápido. Mirar el entorno. Pasarse unos días entrevistando gente allí.
• Conseguir un buen abogado.
• Aprender Chino

Tus últimos proyectos están orientados a un público global, con diferentes idiomas y culturas. ¿Pensás que el usuario de Internet es similar a nivel mundial?

Soy un convencido de que todos en el mundo somos mucho más parecidos de lo que nos dicen. Lo veo cada día. La gente quiere ser felíz, es curiosa, le gusta tecnología, quiere ahorrar costos y es abierta. En Argentina, en China, en Estados Unidos, en Rusia y en Las Filipinas.

Recomendamos ampliamente visitar el blog personal de Alec Oxenford (digitalex: Tecnología & Entrepreneurship), donde encontrarán todo tipo de artículos de actualidad, entrevistas, reflexiones y reseñas de eventos, entre otras cosas.

Fuente: http://www.elwebmaster.com

Entrevista al CEO de Six Flags

Mark Shapiro, cabeza de la cadena de parques de diversiones, cuenta al menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.

¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego. 

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa.

Fuente: Por Mauricio González Lara   http://us.hsmglobal.com/interior/index.php

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren "más opciones", algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ "Podar el jardín": por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas: El Análisis de Harvard

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas en los Estados Unidos es un largo retraso admisión de que hay límites al crecimiento.

En febrero de 2007, se filtró un memo interno escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que su propia estrategia de crecimiento ha creado: "las tiendas ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena de tiendas frente a la cálida sensación de un almacén de barrio ". Starbucks trató de agregar valor a través de la innovación, ofreciendo Wi-Fi y servicio de venta y la creación de su propia música. Más recientemente, Starbucks ha intentado poner el foco sobre el café, la revitalización de la calidad de sus bebidas estándar. Pero ninguno de estos movimientos se dirigió al problema fundamental: Starbucks es una marca en masa tratando de imponer una prima de precio superior por una experiencia que ya no es especial. O usted tiene que recortar el precio (y que implica una reducción proporcional en la estructura de costos), o usted tiene que cortar la distribución para restablecer la exclusividad de la marca. El anuncio de cerrar 600 tiendas sea el primero de una serie de anuncios de reducción. A veces, en el mundo del marketing, menos es más.

Primero, los adoptantes tempranos que valoraron el club como la atmósfera de la relajación sobre una taza de la calidad de café se encontraron en una minoría

Starbucks presentó nuevos formatos de tienda como Express para tratar de atender a este segundo segmento, sin poner en peligro la primera. Sin embargo, muchos veteranos de Starbucks han cambiado a Peets, de Caribou, y otras más exclusivas marcas.

En segundo lugar, muchos Starbucks introdujeron nuevos productos para ampliar su recurso de apelación.

Estos nuevos productos socavaron la integridad de la marca Starbucks para los puristas del café. También desafiaron los baristas que tuvieron que lidiar con una cada vez más complicado menú de bebidas. Con más de la mitad de los clientes personalizando sus bebidas, baristas, contratados por sus habilidades sociales y la pasión por el café, ya no había tiempo para el diálogo con los clientes. La experiencia de marca ha disminuido dado al aumento de los tiempos de espera. Por otra parte, el precio premium para un café Starbucks parece menos justificable para ir y agarrar clientes como McDonald's y Dunkin Donuts mejorando su oferta de café en precios mucho más bajos.

En tercer lugar, la apertura de nuevas tiendas y el lanzamiento de una ventisca de nuevos productos crean solamente el crecimiento superficial.

El trabajo más pesado de la venta al por menor es cuando un administrador de tienda local tiene que ganar la lealtad de marca y aumentar la frecuencia de compra en su barrio a la vez. Esos esfuerzos adicionales son estériles cuando se abren las tiendas cercanas.  Finalmente, el punto de saturación se alcanza y la canibalización de las ventas de tiendas no sólo socava la salud de la marca, sino también la moral del administrador.

 

Fuente: John Quelch de Harvard Business School Publishing

All you need is love

Kevin Roberts afirma que los consumidores, y no las compañías, son los dueños de las marcas, y sólo las marcas amadas por ellos serán las que sobrevivan.

Frente a cientos de ejecutivos mexicanos, entre los que se encontraban publicistas, especialistas en Merketing y directores, Kevin Roberts, CEO mundial de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, ofreció un taller de un taller de ocho horas en el que logró que los asistentes descubrieran la diferencia entre las marcas y las lovemarks, para transformar en éstas a sus empresas

Cuando los Beatles crearon la canción All you need is love (Todo lo que necesitas es amor), no se imaginaron que formaría parte importante de la carrera de un publicista. Para el CEO de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, el amor es indispensable en cualquier campaña publicitaria. 
¿Pero, qué debe de tener una marca para que sea amada por los consumidores?, la respuesta puede ser un poco extraña, pero efectiva. "Existen tres elementos esenciales: misterio, sensualidad e intimidad, pasar de lo irremplazable a lo irresistible", asegura Roberts. “Es muy sencillo de explicar: 
Si falta alguno de los tres se están dejando escapar a consumidores potenciales”, añade. 


Todo lo anterior se logra "contando historias fantásticas y haciendo a la marca propiedad de la gente, transformando el supermercado en un teatro de sueños y tratando al consumidor como a un amante y no como a un idiota". 


La premisa es que la gente está cansada de que todo sea parecido. En los deportes, los equipos son commodities; en la moda todo es igual. "Vamos al supermercado y pasamos la peor experiencia de nuestra vida; cualquier shampoo elimina la caspa y deja el pelo brillante. No hay una cerveza "mala", aunque todas emborrachan. Si uno toma Pepsi o Coca-Cola, seguramente recibirá el mismo golpe refrescante de azúcar y burbujas. A los consumidores ya no les importan las frases "más barato", "más blanco", "más fuerte", "más grande". Necesitan conectarse con las emociones, crear una relación. Una lovemark es una marca que superó el eje del respeto", explica Roberts.

Para Roberts, cualquiera puede ser un consumidor de historias, pero hay que salir a buscarlos, un ejemplo muy claro de ellos es la música. "El mundo musical ha sido revolucionado por la gente y los nuevos sistemas". 
Por otra parte, para el que fuera CEO de Pepsi a en Canadá, las marcas se están convirtiendo en commoditties que son 80% sentimentales y 20% racionales. "Debe haber más emoción que acción". Además es importante que al terminar de ver un comercial te preguntes si lo quieres volver a ver de nuevo. 
"Se debe crear lealtad más allá de la razón y hacer la marca propiedad de la gente, ceder el poder a los consumidores", garantiza.

Los ocho pasos de Kevin Roberts para que una marca sea exitosa:

• Los consumidores son escépticos, astutos y selectivos. Si una empresa no logra que la gente ame lo que ofrece, ni siquiera despertará interés.

• Diseñe su producto sobre el eje de "amor y respeto". A medida que evolucionó el mercado, y se hizo cada vez más competitivo, también evolucionaron los productos y servicios y el lugar que ocupan.

• Todo el mundo sabe de todo. La información ha dejado de ser patrimonio de unos pocos. El rápido vence al lento y, dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

• Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Las marcas confiables son símbolos distintivos que unen a una empresa con los deseos y aspiraciones de sus clientes.

• Las marcas confiables no pertenecen a las empresas, sino a la gente: las personas que confían en productos de determinada marca, se apropian de ellos.

• Apostar al rendimiento es riesgoso; la sensualidad resulta más atractiva. Los estándares de la calidad cada vez sirven menos para diferenciarse. Conviene seguir el camino del diseño.

• Un ícono en el corazón: las marcas confiables están rodeadas de personajes y símbolos que se transforman en íconos. El bumerang de Nike, Ronald McDonald, la manzana de Macintosh y el hombre Marlboro.

• Si usted no está enamorado de su negocio, ¿por qué habrían de amarlo sus empleados o clientes? Primero los empleados, y luego los clientes, son capaces de percibir si quien está a la cabeza de un negocio no está enamorado de él.

Fuente: HSM global

¿Cómo piensan los gerentes?

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor.

Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.
De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.
Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.

Comunique Valores Esenciales

Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.
El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.
Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos.

Finalmente, lo que es esencial para la comunicación de liderazgo es que debe reforzarse con la acción: los líderes andan en los caminos de la comunicación. Cada líder importante en el cual usted puede pensar no solo ha articulado y comunicado las metas sino que también a ayudado a construir y rendir resultados.

Entusiasme y anime a las personas

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor. Ellos expresan altas expectativas (pero realistas) de su equipo y típicamente sus asociados responden con resultados positivos. En pocas palabras, los líderes obtienen lo que esperan – involucrándose con las personas y reconociendo y premiando a las personas y equipos por rendimiento superior.

Fuente: Por Daniela de León

Características de los Nuevos Líderes

No sólo es la jerarquía lo que define a un líder. Ahora hay otras variables que colaboran con la elección de un verdadero dirigente empresarial.

Distinto a lo que antes se pensaba, ahora el ser líder no sólo pasa por el puesto que una persona ocupe dentro de la empresa. Hay otros factores que pueden llevar a un empleado a ser referente dentro de su trabajo, tanto para sus pares como para sus superiores.

Estas son algunas de las características de la nueva época:

Influencia. Un líder es aquel que por entrega, principios, carácter, ética, valoración auténtica de los demás, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de él jerárquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecución de los planes de empresa en su Departamento, o incluso si éste líder está en el lugar adecuado de la Dirección, en el éxito de futuro de ésta Empresa.

Rodearse de líderes. De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un líder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si se sabe reforzar con un buen equipo en el que figuran líderes, será un buen directivo.

Creativo, flexible y carismático. Así como el directivo se ha de preocupar por la Estrategia, poseer mentalidad estructurada y analítica, dominar la gestión por objetivos en todo su proceso (definición, seguimiento y consecución), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el líder normalmente es más creativo, más flexible, y confía en su carisma personal para influir en los demás.

Interés y dedicación. Al líder, por carácter, no le preocupa una situación momentánea de caos, busca nuevas fórmulas, y se interesa sinceramente por la satisfacción de las personas de su equipo, tanto si dependen jerárquicamente de él, como si son compañeros. Y finalmente el líder ha de tener amor y dedicación por su trabajo.


Fuente: RedTelework

Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio a los 25 años.

(Imperdible) En este video Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio que terminó con la creación de su primer empresa, Urban Capital, que se dedicaba a comprar edificios y remodelarlos para convertirlos en lofts. Esto fue en los 80’s, cuando apenas tenía 25 años y terminaba su MBA en la Universidad de Columbia.

Construir el futuro

Para crear un método que impulse el cambio organizacional y desarrolle el potencial de las compañías es fundamental identificar las fortalezas de la organización. El primer consejo: mantener una actitud positiva y no centrar las energías sólo en los problemas.

Con una posición de mercado cada vez más débil y empleados desmoralizados, la firma A se vio forzada a iniciar un proceso de cambio. La alta gerencia convocó a expertos en organizaciones, quienes trazaron un plan para rediseñar totalmente la compañía: desde los uniformes del personal hasta la forma en que se ingresaban los datos. Pero, a la hora de implementarlo, los empleados se opusieron frente a lo que consideraban una nueva tontería impuesta por jefes desconectados de la realidad.

Por su parte, en la firma B, el equipo ejecutivo abordó el proceso de cambio de manera diferente: reunió a los empleados no sólo para discutir los problemas y potenciales soluciones, sino también para recordar los grandes éxitos en la historia de la compañía, sus mejores momentos. El personal relató anécdotas e intercambió opiniones y, a partir de ahí, se creó la "visión" del futuro de la empresa y se describieron los pasos concretos que permitirían materializar esta visión.

La empresa B usó AI ("appreciative inquiry" cuya traducción literales "indagación apreciativa"), un método de cambio organizacional que pone el acento en las fortalezas y el potencial de las compañías. Basado en el construccionismo social -teoría cuya premisa básica es que la gente y las organizaciones crean sus realidades a través de su interpretación del mundo-, el AI fue creado por David Cooperrider, de la Case Western Reserve University, y actualmente lo utilizan cada vez más corporaciones y organizaciones no gubernamentales en todo el mundo.

"Cuanto más se concentre en los problemas, menos avanzará -sostiene Jane Magruder Watkins, autora, con Bernard J. Mohr, del libro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001)-. Y cuanto más se esfuerce por descubrir qué funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán sus posibilidades de mantenerse a tono con el vertiginoso ritmo de cambio." Para poner en marcha un proceso de AI, Watkins y Mohr sugieren lo siguiente:

1. Adoptar una actitud positiva. Al embarcarse en un proceso de indagación y cambio, las firmas tienen dos alternativas: recolectar y analizar los datos, identificar obstáculos y efectuar diagnósticos -métodos tradicionales- o investigar lo que funciona correctamente -AI-. La diferencia son las preguntas formuladas: por ejemplo, una firma interesada en mejorar las relaciones con sus clientes preguntaría: "¿Qué podemos hacer para minimizar la disconformidad y las quejas de nuestros clientes?", pero si utilizara AI, el interrogante sería: "¿Cuándo estuvieron más satisfechos los clientes con nuestro servicio? ¿Qué podemos aprender de esos momentos?".

2. Fomentar el relato de anécdotas e historias positivas. Utilice las entrevistas para detectar las fortalezas distintivas de la compañía: ¿qué atributos sobresalieron en sus mejores momentos? Las historias y anécdotas positivas, a diferencia de los datos, estimulan la imaginación y generan entusiasmo sobre la empresa y lo que es capaz de lograr.

3. Identificar los "temas" que surgen de las historias y anécdotas narradas por los empleados. El objetivo no es elegir las mejores anécdotas o las que representan lo "normal", sino detectar los elementos que aparecieron repetidamente en las etapas de éxito, los componentes inspiradores del futuro deseado.

4. Crear imágenes compartidas del futuro. En esta etapa, se les pide a los miembros de la organización que "construyan" un futuro en el cual los elementos identificados en sus relatos se conviertan en una realidad cotidiana. Además de "articular su sueño", el equipo diseña la estructura -las políticas, procesos de negocio, recursos, etcétera- para materializar el futuro deseado. Los componentes de la estructura incluyen elementos como la adquisición y uso de nueva tecnología, y el compromiso a diseñar un sistema que recompense en vez de castigar.

5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro. Por último, los miembros de la organización identifican e implementan las medidas que completan la estructura definida en el paso anterior; en otras palabras, diseñan la manera de poner en práctica la visión del futuro, por ejemplo, cambiando la comunicación con los clientes o aprobando nuevos programas de capacitación de la alta gerencia.


© Harvard Management Communication

Liderarse… a uno mismo

Para poder liderar es necesario, primero, conducir la vida propia. Conocerse. Tener objetivos claros para con uno mismo. Saber de las virtudes y defectos propios.
Alex Rovira, experto en Self Management, explicó durante el World Leadership & Self Management Forum, presentado por HSM, las herramientas para conocerse a uno mismo, y así poder lograr altos estándares de liderazgo.
“Creo que lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. Uno sólo puede ser un buen líder para los demás si es un líder para sí mismo”. “Esa es la clave”, aseguró.
Entre los conceptos que servirán de guía a quien sea señalado a la hora de dirigir un grupo de personas, se encuentra la Buena Suerte. Sobre esto, explicó que esta es “una cuestión de actitud”. “La buena suerte depende de cómo se aprovecha un golpe de suerte. Todo depende de cómo se lo gestione”, agregó.
El especialista es “Gestión del Alma” resaltó las diferencias entre la suerte, ese encadenamiento de hechos, lo fortuito; ya la buena suerte, una actitud, la manera en que uno aprovecha un golpe de suerte o del azar.
La buena suerte dependerá de cómo se aprovechen las oportunidades que se le presente a cada individuo, esas oportunidades que, tal vez, sean producto del azar. Así, la Buena Suerte será el producto entre la preparación y el azar que, en definitiva, dependerá de uno mismo.
Sobre el liderazgo, Rovira destacó la importancia de saber gestionarse a sí mismo para luego poder conducir a otras personas. En sus propias palabras, “es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente el talante y los talentos de las personas que le rodean”. Líder será aquel que sepa escuchar y dar sentido, el que logre que los demás manifiesten sus propios e individuales talentos. El líder debe poseer los poderes mencionados por el experto, es decir ser humilde, saber escuchar al otro, cooperar y, por sobre todas las cosas, tener confianza en sí mismo. Quien ostente esas virtudes sabrá tratar -liderar- a su grupo si se dirige a ellos según la personalidad de cada uno.
“Lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. El resto -dijo Rovira- viene por añadidura. Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”, aseguró.

NOTA RELACIONADA: “LA BUENA SUERTE ES UNA ACTITUD”

© HSM, 2008

¿Cómo es el trabajo de Bill Gates? Un Día Típico.

Este es un artículo reproducido de la revista Fortune de Abril de 2006 donde Bill Gates cuenta cómo trabaja en un día típico.

NUEVA YORK (FORTUNE) - Es bastante increíble mirar hacia atrás 30 años para cuando Microsoft (Investigación) estaba empezando y darse cuenta de cómo el trabajo se ha transformado. Estamos finalmente acercarse a lo que yo llamo la workstyle digital.
Si usted busca en esta oficina, no hay mucho papel en ella. En mi escritorio tengo tres pantallas, sincronizadas para formar un único escritorio. Puedo arrastrar artículos de una pantalla a otra. Una vez que haya un gran área de visualización, usted nunca volver, porque tiene un impacto directo sobre la productividad. La pantalla de la izquierda tiene la lista de e-mails. En el centro de la pantalla suele ser el e-mail que estoy leyendo y respondiendo a. Y mi navegador está a la derecha de la pantalla. Esta configuración me da la capacidad de mirada y ver lo nuevo ha llegado a tiempo que estoy trabajando en algo, y para abrir un enlace que esta relacionado con un mensaje de correo electrónico y ver mientras tanto el correo electrónico que todavía se encuentra delante de mí. En Microsoft, e-mail es el medio de elección, más de llamadas telefónicas, documentos, blogs, tablones de anuncios, o incluso reuniones (mensajes de voz y faxes son realmente integrados en nuestra dirección de correo electrónico en cajas). Tengo unos 100 e-mails al día. Aplicamos filtrado que la mantenga a ese nivel-e-mail llega directamente a mí nadie de que he correspondía con nadie de Microsoft, Intel, HP, y todas las demás empresas asociadas, y cualquier persona que conozco. Yo siempre percibo la escritura hasta de mi asistente de cualquier otro e-mail, de las empresas que no están en mi lista de permiso o personas no lo sé. De esa manera sé de que la gente se esta quejando y qué están pidiendo. Estamos en el punto donde ahora el reto no es la manera de comunicarse eficazmente con los e-mail, es garantizar que usted pasa su tiempo en el correo electrónico con las cuestiones mas importantes. Utilizar herramientas como "in-box reglas" y las carpetas de búsqueda para marcar los mensajes del grupo y sobre la base de su contenido e importancia. No estoy a grandes listas de tareas. Por el contrario, utilizar el correo electrónico y carpetas de escritorio y mi calendario online. Así que cuando me paseo hasta mi escritorio, me puedo centrar en los e-mails que he marcado y comprobar las carpetas que son de vigilancia especial y ver proyectos y blogs. Soy muy disciplinado sobre ignorando que, a menos que veo que es una alta prioridad el tema.
Permanecer centrado es una cuestión que es el problema de la sobrecarga de información. El otro problema es la información “Subcarga”. Al ser inundados con información no quiere decir que tenemos el derecho de información o que estamos en contacto con las personas adecuadas. Hago frente a esta mediante el uso de SharePoint, una herramienta que crea páginas Web para la colaboración en proyectos específicos. Estos sitios contienen los planes, programas, foros de debate, y otra información, y que pueden ser creados por casi nadie en la empresa con un par de clicks. En este momento, estoy listo para obtener Piense Semana “Think Week”. En mayo, voy a ir por una semana y leer 100 o más documentos de los empleados de Microsoft para examinar las cuestiones relacionadas con la empresa y el futuro de la tecnología. He estado haciendo esto desde hace más de 12 años. Lo que solía ser un proceso de los documentos-en el que yo era el único haciendo la lectura y comentarios. Hoy en día todo el proceso es digital y está abierta a toda la empresa. Ahora estoy mucho más eficiente en recoger los documentos y leer, y puedo añadir comentarios electrónicos que todo el mundo ve en tiempo real. Microsoft cuenta con más de 50000 personas, por lo que cuando estoy pensando: "Hey, ¿cuál es el futuro del sistema de pago en línea?" O "¿Qué es una gran manera de mantener un registro de sus recuerdos de su hijo?" O cualquier aseado cosa nueva, me la anotes. Entonces la gente puede ver y decir, "No, usted está equivocado" o "¿Sabía usted acerca de este trabajo que se está realizando a tal y tal lugar?"
SharePoint me pone en contacto con mucha gente de profundidad en la organización. Es como tener un super-sitio web que permite a muchas personas editar y discutir-mucho más que la práctica de enviar correos electrónicos con documentos adjuntos. Y le avisa si algo sale en una zona que usted está interesado.
Otra herramienta digital que ha tenido un gran efecto sobre la productividad es mi búsqueda en el escritorio. Se ha transformado la manera en que yo acceso a la información en mi PC, en los servidores, y en Internet. Con discos duros más grandes y el aumento de ancho de banda, ahora tengo gigabytes de información en mi PC y servidores en forma de e-mails, documentos, archivos multimedia, contacto con las bases de datos, y así sucesivamente.
En lugar de tener que navegar por las carpetas para encontrar un solo documento donde creo que una pieza de información podría estar, simplemente escribo los términos de búsqueda en una barra de herramientas y todos los e-mails y documentos que contienen la información que están a mi alcance aparecen. Lo mismo ocurre con los números de teléfono y direcciones de correo electrónico.
Los Documentos ya no es una gran parte de mi día. Me sale el 90% de mis noticias en línea, y cuando voy a una reunión y desea anotar las cosas, llevo mi Tablet PC. Es totalmente sincronizado con mis máquinas de oficina, así que tengo todos los archivos que necesito. También tiene una nota de la toma de pieza de software llamada OneNote, de modo que todas mis notas están en formato digital.
La única pieza de baja tecnología todavía en mi oficina es mi pizarra. Siempre tengo plumas de color agradable, y es una gran lluvia de ideas para cuando estoy con otras personas, e incluso a veces de mí mismo.
Las pizarras en algunas oficinas de Microsoft tienen la capacidad de capturar una imagen y enviarla hasta el ordenador, casi como un enorme Tablet PC. No tengo ese derecho ahora, pero probablemente me pondré una pizarra digital en el próximo año. Hoy en día, si hay algo allí brillante, salgo con mi pluma y mi Tablet PC y lo vuelvo a crear.
Los días son a menudo lleno de reuniones. Se trata de un agradable lujo de obtener algo de tiempo para ir hasta escribir mis pensamientos o seguimiento de las reuniones durante el día. Pero a veces esto no ocurre. Entonces luego de un gran después de que los niños se van a dormir para ser capaz de sentarme solo en casa e ir por cualquier e-mail no llegué a. Si toda la semana es muy ocupada, es el fin de semana cuando voy a enviar el largo y reflexivo e-mail. Cuando las personas vienen el lunes por la mañana, verán que he estado bastante ocupado y que tendrá una gran cantidad de e-mail.

Fuente: Fortune. Alec Oxenford.

El legado de Mao: Las Estrategias de los Ejecutivos Chinos

La influencia de Mao Zedong aún persiste en las prácticas de los ejecutivos chinos más exitosos. Conocerla será de gran utilidad para las empresas y los ejecutivos que piensan hacer negocios con el gigante asiático.

Nuestras investigaciones sobre las prácticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos más encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurrían a las enseñanzas de Mao en busca de ideas de management. ¿De qué manera Mao ejercía el poder? Mantenía al país en un estado de flujo caótico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje político, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el líder número dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones políticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayoría de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restituía a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado.

En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versión de esa táctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presión en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inalámbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incitó a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dejándoles la única opción de renunciar. Entre los líderes de empresas chinas que usaron esta y otras tácticas estilo Mao, está Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadió los procedimientos formales y movilizó a los empleados para que denunciaran públicamente al management francés.

Shaomin Li y Kuang S. Yeh
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

Kevin Roberts: “busco la forma de embotellar algo de la magia argentina para llevarla a otros países”

 

El CEO mundial de Saatchi & Saatchi, de visita en Argentina, dialogó acerca del trabajo creativo que se está haciendo localmente y las posibilidades tanto de exportar ese trabajo como de traer más negocios globales hacia la región

11/4/08 - Kevin Roberts, CEO mundial de Saatchi & Saatchi, llegó ayer al país en una visita para interiorizarse del trabajo local y regional que está llevando a cabo la red y reunirse con clientes. Tras una conferencia de prensa en las oficinas de Del Campo Nazca Saatchi & Saatchi, Roberts dialogó con DossierNet sobre los puntos salientes de su viaje:

“He venido ha hacer 3 o 4 cosas importantes”, comentó Roberts. “Primero, ver qué ha pasado aquí desde la última vez que vine, porque la Argentina está haciendo un montón de “olas” creativamente hablando alrededor del mundo, un montón de cosas excitantes vienen de argentinos, de nuestra agencia y de otras, por eso quiero ver cómo sienten eso aquí y qué es lo que lo está originando. Para mí, una de las obligaciones críticas de mi rol es inspirar a la gente a ser lo más grande que puedan ser. Y cuando estás tratando de inspirar a la gente, es importante que te inspires tú también. Por eso vine aquí en busca de un poco de inspiración, un poco de magia.”

Durante el día de hoy, Roberts brindará una conferencia en el Faena Hotel para los clientes locales, y también tuvo reuniones puntuales con algunos de ellos. Particularmente con Procter & Gamble, comentó sobre la oportunidad de desarrollar globalmente una nueva idea que se está produciendo en Argentina. “Vine a conversar con Procter & Gamble, General Mills y otros de nuestros clientes para ayudarlos en su “viaje” de creación de “Lovemarks”, y asegurarme de que sepan que tienen el soporte total de la red detrás de ellos para hacer cosas local y regionalmente.”

El CEO de Saatchi & Saatchi tuvo conceptos altamente elogiosos para la creatividad Argentina, tanto la proveniente de su agencia como de otras. “Quiero explorar con Pablo (Del Campo) si hay alguna manera de que algo de esta “magia argentina” pueda ser embotellada y llevada a otros países. Cabral está haciendo un trabajo interesante en Londres por ejemplo, tal vez deberíamos pensar en hacer algo en Saatchi & Saatchi, no tanto desde lo individual, sino culturalmente. Me pregunto cómo podemos utilizar ese talento creativo para utilizar en otras geografías o con clientes globales, quizás traer más negocios globales aquí, no se, estamos pensando, pero estoy muy interesado.”

Impulsor del concepto de “Lovemarks”, Roberts cree que las nuevas tendencias en la publicidad son un campo fértil para su desarrollo. “Las “lovemarks” se basan en el misterio, la sensualidad, la intimidad, están en sintonía con el concepto de darle el control de la marca al consumidor y están diseñadas para convertir a las marcas en irresistibles. Si pensamos en los nuevos medios de hoy, es interactivo, es móvil, es personal, es íntimo, es todo acerca de “lovemarks”.”

Fuente: dossiernet.com.ar

Definiciones tajantes

El ex CEO de General Electric despunta claramente su personalidad cuando se trata de encontrar el significado de las palabras más usadas en las empresas.
CEO Se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un científico exitoso. Hemos elegido una de las profesiones más simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos, y se sabe quienes son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones.
Equipos
Es obvio que un buen líder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es ésa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. Así no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que está la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Otra ventaja de contratar gente talentosa es que así nos aseguramos que las cosas cambien. El mundo empresarial es como el fútbol: el equipo que tiene los mejores, gana.
Carrera
Sólo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser víctimas, si no se puede crecer en una empresa habrá que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero uno es quien controla su destino. Si uno no se siente lleno, si no se divierte, si no le gusta la gente con la que trabaja, si el trabajo no motiva y si no aprende cosas nuevas, debe irse.
Dirigir
El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisión y rapidez en esa realidad. Piense cuántas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarán. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, viéndolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la acción correcta. De eso se trata la administración: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo.

Los primeros años de Jack welch

Sus cuatro abuelos eran inmigrantes irlandeses. Su padre trabajaba como guarda en el tren de Boston a Maine. "Con su ejemplo aprendí el valor del trabajo arduo", señala Welch. Estudió ingeniería química en la Universidad de Massachusetts y cursó una maestría en la Universidad de Illinois. Cuando se recibió, en 1958, el país atravesaba una recesión. Y, como había pocas ofertas de trabajo, Jack optó por seguir estudiando. En 1960, al terminar su doctorado, decidió tentar suerte en el mundo de los negocios porque no se consideraba bien perfilado para el ambiente científico. Tras considerar dos propuestas laborales, se sumó al grupo encargado de desarrollar nuevos plásticos de General Electric. En 1961, después de un año de trabajo duro, le otorgaron un aumento de sueldo de US$ 1.000. Welch comenta que le pareció bien, hasta que se enteró de que las otras cuatro personas que trabajaban con él habían recibido el mismo premio. "Pensé que merecía más", recuerda. Frustrado, empezó a buscar otro empleo. Estaba a punto de abandonar la compañía cuando uno de los gerentes, Reuben Gutoff, lo convenció de que se quedara: le ofreció más responsabilidades y un sueldo mayor. Ese reconocimiento le causó gran impresión. Desde entonces, la diferenciación -recompensar a los mejores y eliminar a los ineficaces-fue un componente básico de su estilo de gestión de recursos humanos. "Algunos dicen que el trato diferenciado perjudica el trabajo en equipo, pero en mi mundo no es así. Los equipos fuertes se construyen tratando a cada individuo en forma distinta", explica.

La meta: ser el número 1

"La diversidad del negocio, junto con el hecho de tener que coordinar operaciones en lugares remotos, me permitieron descubrir que mi éxito dependía, en gran medida, de la gente que contrataba", dice el ex CEO de General Electric.
Welch reconoce que, a principios de los 70, empezó a pensar en la posibilidad de convertirse en CEO (presidente ejecutivo) de General Electric. En 1973, cuando Reuben Gutoff se hizo cargo del planeamiento estratégico a escala corporativa, Welch asumió una posición ejecutiva que abarcaba, además de la subsidiaria de productos químicos y metalúrgicos, los negocios de sistemas de equipamiento médico, y de componentes para electrodomésticos y productos electrónicos.
Era una cartera heterogénea, con ventas anuales superiores a US$ 2.000 millones, 46.000 empleados, 44 fábricas en los Estados Unidos y operaciones en varios países. "La diversidad del negocio, junto con el hecho de tener que coordinar operaciones en lugares remotos, me permitieron descubrir que mi éxito dependía, en gran medida, de la gente que contrataba", explica.
Pero el veterano ejecutivo reconoce que aprendió de sus errores: "para que se ocuparan del marketing, tendía a contratar individuos de buena presencia y que se expresaban correctamente. Algunos eran eficientes; otros, sólo trajes vacíos. Mis errores reflejaban mis prejuicios. Para el área técnica buscaba a graduados del MIT, de Princeton y del Cal Tech. Me impresionaban los antecedentes académicos. Eran, sin duda, personas brillantes, pero a menudo perdían de vista el foco, no se comprometían. Con el tiempo aprendí que lo que se necesitaba era gente con pasión e intensos deseos de hacer cosas".
A fines de 1977, Welch asumió una responsabilidad aún mayor: la conducción del negocio de productos de consumo masivo, cuyos ingresos anuales eran de US$ 4.200 millones (casi el 20 por ciento de las ventas totales de GE), e incluía equipos de aire acondicionado, productos de iluminación, audio, televisión y la división General Electric Credit Corp., responsable de los créditos a los consumidores. Con esa promoción, Welch se ubicó entre los cinco candidatos a suceder a Reg Jones, por entonces el CEO de la compañía. La nominación llegaría tres años después.
"Aquel día de diciembre de 1980 fui el hombre más afortunado y feliz de los Estados Unidos -recuerda-. Era el trabajo que yo había elegido. Me permitió manejar un abanico increíble de negocios: desde motores de avión y generadores de energía, hasta plásticos, y servicios médicos y financieros. Pero lo más importante es que se trata de un trabajo que se relaciona, sobre todo, con personas. Y en esos años trabajé con las más astutas, creativas y competitivas del mundo."

La ilusión del éxito

Cuanto más exitosos somos, más estímulos positivos recibimos y más expuestos estamos a sufrir la ilusión del éxito: “Me comporto de esta manera. Soy exitoso. Por lo tanto, debo ser exitoso porque actúo de esta manera”. ¡Error!

Cuanto más alto subimos en la escalera organizacional, más serán los que nos dirán cuán maravillosos somos. Una noche en una cena, escuché a un jefe militar retirado compartir su sabiduría con un general ansioso y recién ascendido. “Dígame, ¿recientemente ha empezado a notar que cuando usted hace una broma, todos estallan en carcajadas, y que cuando dice algo "inteligente" todos asienten solemnemente?". El general más joven respondió, “Por qué, sí, lo he notado”. El general más viejo se río y continuó, “Déjeme ayudarlo: usted no es tan gracioso ni tan inteligente. Sólo se trata de esa estrella sobre su hombro. Nunca deje que se le suba a la cabeza”.

Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.

Por qué resistimos el cambio
Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.

El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.

El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.

Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.

Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.

Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.

Creencia N° 1: He tenido éxito
Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.

Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.

Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!

Creencia N° 2: Puedo tener éxito
Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo - y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.

Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.

Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.

Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.

Creencia N° 3: Tendré éxito
Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.

A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.

Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.

Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.

Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.

Creencia N° 4: Elijo tener éxito
Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.

Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.

Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.

La trampa de superstición
Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.

Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.

La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.

Lograr el cambio positivo
Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.

El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.

Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.

¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.

Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.

Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.

Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.

Fuente: Marshall Goldsmith
(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)
Rotman Magazine, 2007

Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.