Diapositivas: Socios, costos, precios, descuentos..

 

Precios engañosos en la cadena de Farmacias Farmar

Esta foto la saqué con mi celular. ¿Al final cuál es el precio? ¿$12,09 o $10,10????
Me sentí "timado" como dicen los españoles cuando te sentís engañado, jodido..que te roban cuando veo esto...Sobre todo después de ver el informe que lo puse acá (ver video) de CQC "El remedio es más caro que la enfermedad".

50% de los argentinos opta por recortar comida antes que comunicaciones

A la hora de ajustar el cinturón, cinco de cada diez argentinos optan por recortar gastos en comidas y viajes antes que en internet, telefonía o televisión por cable, según una encuesta publicada hoy por la prensa local.

La opción más elegida para recortar el presupuesto familiar fue la del gasto en alimentos, que acaparó el 29,1 por ciento de las opiniones entre 820 personas de todas las edades y condición social encuestadas a lo largo del país por la firma Convergencia Research.

En segundo lugar quedó la reducción de los gastos en viajes, con el 20,2 por ciento, seguida por los servicios de telefonía, con el 12,5 por ciento y la vestimenta, con el 8,1 por ciento.

El ahorro en comida "significaría la migración del consumo" hacia marcas alimentarias de segunda categoría en los sectores de ingresos medios de la población, dice el estudio publicado por el diario Clarín.

También muestra que los más jóvenes y los de mayor edad son los más reticentes a bajar los gastos en telecomunicaciones.

En este sentido, destacó que sólo el 13,2 por ciento de los mayores de 60 años y el 14,4 de los que tienen entre 19 y 29 años pusieron como prioridad el recorte de gastos en internet, telefonía y televisión por cable.

La "baja proporción" de quienes prefieren gastar menos en comunicaciones "muestra en general que una vez adquirido el servicio, la voluntad es conservarlo, apelando en caso de necesidad a otros ahorros", puntualiza el estudio.

También muestra que a la hora de ajustar gastos en telefonía, la gente opta más por la fija (15,1%) que por la móvil (9,5%) en un mercado donde se calcula que hay más de 30 millones de teléfonos celulares.

Fuente: EFE vía yahoo noticias

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren "más opciones", algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ "Podar el jardín": por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

La Disruptiva idea de Distribución de Música de Radiohead

La Disruptiva idea de Distribución de Música de Radiohead: ¿Será el inicio de la nueva era de distribuir música para dar batalla a las descargas de música desde Internet?

Y ¿Será una posible competencia para el iTunes, Amazon MP3 o Songbirb o estos servicios se van a complementar con la distribución privada de las bandas de música?

Las fuerzas creativas Thom Yorke de Radiohead han aportado grandes contribuciones a la música, que resisten la prueba del tiempo (por un tiempo, de todas formas).

Ahora, la mega-banda Radiohead quiere traer su creatividad para redefinir la manera que su música se distribuye. De la nada, Radiohead anunció que su próximo álbum, In Rainbows, estará disponible el 10 de octubre. Y el precio del nuevo álbum va a ser desde el punto de vista del oyente. El disco estará disponible para la descarga, y el consumidor podrá elegir el precio. Y así pasó.

Radiohead tiene la libertad de hacer esto porque no están atados a ninguna compañía ahora. El último contrato que tenía con EMI expiró en 2003.

Entonces ¿cómo hacer algo de dinero, usted puede preguntarse? Bueno, además de la gente que realmente ofrece dinero para el álbum (y estoy seguro de que hay muchos fans de Radiohead por ahí), Radiohead también ofrece una ampliación, 2do disco de la versión del álbum.

Y, según otras dos fuentes me entero de que este experimento ha funcionado realmente.

 

Fuentes: entradalibre.org, Diario La Razon y neoseeker.com por todoesmarketing.blogspot.com

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas: El Análisis de Harvard

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas en los Estados Unidos es un largo retraso admisión de que hay límites al crecimiento.

En febrero de 2007, se filtró un memo interno escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que su propia estrategia de crecimiento ha creado: "las tiendas ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena de tiendas frente a la cálida sensación de un almacén de barrio ". Starbucks trató de agregar valor a través de la innovación, ofreciendo Wi-Fi y servicio de venta y la creación de su propia música. Más recientemente, Starbucks ha intentado poner el foco sobre el café, la revitalización de la calidad de sus bebidas estándar. Pero ninguno de estos movimientos se dirigió al problema fundamental: Starbucks es una marca en masa tratando de imponer una prima de precio superior por una experiencia que ya no es especial. O usted tiene que recortar el precio (y que implica una reducción proporcional en la estructura de costos), o usted tiene que cortar la distribución para restablecer la exclusividad de la marca. El anuncio de cerrar 600 tiendas sea el primero de una serie de anuncios de reducción. A veces, en el mundo del marketing, menos es más.

Primero, los adoptantes tempranos que valoraron el club como la atmósfera de la relajación sobre una taza de la calidad de café se encontraron en una minoría

Starbucks presentó nuevos formatos de tienda como Express para tratar de atender a este segundo segmento, sin poner en peligro la primera. Sin embargo, muchos veteranos de Starbucks han cambiado a Peets, de Caribou, y otras más exclusivas marcas.

En segundo lugar, muchos Starbucks introdujeron nuevos productos para ampliar su recurso de apelación.

Estos nuevos productos socavaron la integridad de la marca Starbucks para los puristas del café. También desafiaron los baristas que tuvieron que lidiar con una cada vez más complicado menú de bebidas. Con más de la mitad de los clientes personalizando sus bebidas, baristas, contratados por sus habilidades sociales y la pasión por el café, ya no había tiempo para el diálogo con los clientes. La experiencia de marca ha disminuido dado al aumento de los tiempos de espera. Por otra parte, el precio premium para un café Starbucks parece menos justificable para ir y agarrar clientes como McDonald's y Dunkin Donuts mejorando su oferta de café en precios mucho más bajos.

En tercer lugar, la apertura de nuevas tiendas y el lanzamiento de una ventisca de nuevos productos crean solamente el crecimiento superficial.

El trabajo más pesado de la venta al por menor es cuando un administrador de tienda local tiene que ganar la lealtad de marca y aumentar la frecuencia de compra en su barrio a la vez. Esos esfuerzos adicionales son estériles cuando se abren las tiendas cercanas.  Finalmente, el punto de saturación se alcanza y la canibalización de las ventas de tiendas no sólo socava la salud de la marca, sino también la moral del administrador.

 

Fuente: John Quelch de Harvard Business School Publishing

Para entender los Análisis Financieros

Un punto de partida para realizar el análisis de retorno de la inversión (ROI) es la descripción de las principales variables que intervienen en ese cálculo. En esta nota John O"Leary, autor de Revolution at the Roots -libro sobre las mejores prácticas en el sector público- las explica.

Actualmente, nadie logra que sus gastos sean aprobados a menos que pueda demostrar el retorno económico de los mismos. De ahí que muchos profesionales legos en finanzas hayan empezado a dominar el misterioso lenguaje del retorno de la inversión, o ROI (return on investment). Aunque en muchas empresas esta metodología es comprendida sólo por la gente de finanzas, "cada vez más gerentes deben justificar sus erogaciones utilizando el ROI", sostiene Linda Matthews, profesora de management de la Universidad de Texas-Pan American.

Quienes deseen conseguir financiación para sus proyectos, en especial cuando el dinero se controla de manera estricta, deberán entender los siguientes conceptos.

Modelos de flujo de caja

El análisis de retorno de inversión permite comparar las consecuencias financieras de varias opciones de negocios proyectadas a tres o cinco años. Para que este análisis sea convincente, hay que diseñar el "business case" o el relato financiero sustentado en la lógica y en hechos y supuestos razonables, cuyo núcleo es el flujo de caja esperado. Dicho de otro modo: una proyección del flujo de caja provee una estimación del impacto financiero neto de una decisión en cierto período de tiempo. Para obtener tal proyección, no sólo se deben documentar los costos y los beneficios esperados sino también el lapso en el que ocurrirán. Es importante resaltar una diferencia fundamental entre el flujo de caja de un análisis ROI y la declaración de pérdidas y ganancias. El retorno de la inversión se basa en el dinero en caja, mientras que el análisis de pérdidas y ganancias utiliza principios estándar de contabilidad para distribuir los costos de un modo "razonable". Por ejemplo, en un análisis de pérdidas y ganancias, el dinero destinado a adquirir un equipo cuya vida útil es de cinco años se amortiza durante ese período, es decir, se amortiza un quinto del costo del equipo por año.

Por su parte, en la declaración de flujo de caja se imputa el monto al ejercicio en que se emitió el cheque. Tras estimar los flujos de caja positivos y negativos asociados a cierta decisión, lo siguiente es sumarlos para calcular el impacto neto en cada período.

En este momento, usted estará en condiciones de empezar a analizar los resultados a través de los siguientes métodos comparativos:

Período de cobro: es el momento en que se han recuperado todos los costos incurridos.

Punto de equilibrio: es el momento en que los costos se equiparan con los ingresos o con los ahorros en costos de ese período.

Flujo de caja descontado: es un resumen de los flujos de caja que refleja el valor del dinero en el tiempo; es el ajuste que corresponde al hecho de que $ 100 recibidos hoy, por ejemplo, equivalen a más de $ 20 por año durante los próximos cinco. El flujo de caja descontado muestra el impacto del proyecto medido en dinero actual.

Valor presente neto (VPN): es la suma de todos los valores presentes en el flujo de caja descontado. El VPN ayuda a percibir el retorno total esperado de un proyecto y debería ser considerado a la luz del total de la inversión. El benchmark que el VPN debería superar son las ganancias que se hubieran obtenido en una inversión alternativa.

Tasa interna de retorno (TIR): es la tasa de interés en la cual el flujo de caja descontado produce un valor presente neto igual a cero.Resulta útil para la comparación de inversiones potenciales alternativas.

La aprobación del presupuesto:
En lugar de hablar sobre mejorar la satisfacción del cliente o reducir el tiempo de los ciclos, utilice el análisis ROI para explicar de qué manera su proyecto le dará ganancias a la compañía. Las presentaciones de propuestas de inversión al departamento de finanzas deberían poner el foco en la manera en que tales proyectos se traducirán en mayores ingresos y menores costos. El razonamiento basado en "el dinero, primero" entusiasmará a los interlocutores: al describir la iniciativa en términos que la gente de finanzas le gusta escuchar, será más probable conseguir su visto bueno.


Fuente: John O"Leary
© Harvard Management Update

La publicidad online en el mercado local Argentino

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Según la Cámara Argentina de Centrales de Medios (CACEM) la inversión neta total del mercado publicitario local ascendió durante el primer semestre del año a $ 3.211,9 millones. Del volumen total, el 2,49%, es decir $ 80 millones, fueron invertidos en Internet.
Durante igual período del año 2007 la inversión neta total fue de $ 2.624,7 millones de los cuales, $ 62,5 millones se destinaron a la publicidad online, cifra que representó un 2,38% del volumen total.
El crecimiento del mercado publicitario entre ambos semestres ascendió a 22,4% mientras que la pauta en Internet se incrementó, en igual período, un 28%.

(Después de ver la imagen) Según se muestra en el cuadro, de los ocho canales de comunicación relevados, Internet se ubica en el séptimo lugar en términos de inversión publicitaria; y entre los tres principales vehículos (TV Abierta, TV Cable y Diarios) se reparten más del 81% de la torta publicitaria.

a. Posibilidad de arbitraje:

Lo que resulta interesante ante este escenario es la muy baja participación que tiene Internet respecto del mix de medios total en un contexto en el cual éste, disputa palmo a palmo con la Televisión el tiempo de exposición de las personas al mismo. Según un estudio publicado por CACEM en el mes de Junio de este año (titulado TV, Internet y la gente), el promedio de horas diarias en un día de semana que las personas dedican a mirar TV es de 2,93 horas, muy similar a las 2,90 horas dedicadas a navegar por Internet.

Es decir, no obstante el tiempo de exposición a ambos medios ser prácticamente el mismo, la TV concentra casi 20 veces más pauta publicitaria que Internet. En los mercados financieros, tan en el centro de la escena en este momento, se suele decir que cuando dos bienes son similares (en este caso ambos medios que ofrecen un tiempo de exposición similar) pero poseen distinto precio (que en este caso sería una muy distinta asignación de presupuesto), existe una posibilidad de arbitraje (disminuir la inversión en un medio para incrementarla en el otro).

b. La publicidad online en otros mercados:

Según revela el Internet Advertising Bureau del Reino Unido, la participación de la publicidad online en ese mercado ascendió durante el primer semestre del 2008, al 18,7%. En ese mismo mercado, la publicidad en TV representa el 21,7%, y la pauta en Diarios el 19,3%.
Evidentemente, en mercados más desarrollados el arbitraje mencionado en el punto anterior ya se está implementando.


Fuente: mediaedge

Internet ya no es más una tecnología de nicho, es un medio masivo y es parte integral de la vida moderna

Internet ha cambiado los hábitos de las personas y el más fuerte es el de las compras. Según un estudio de The Nielsen Company, más del 85% de la población,conectada a la Web ,compró alguna vez por este medio.

La red mundial

Cada año aumenta expotencialmente la cantidad de población mundial conectada a Internet. Mientras que en 2005 lo estaban 627 millones de personas, a fines del año pasado se registró el récord de 875 millones.
Recientemente, The Nielsen Company publicó un informe sobre el hábito de comprar por Internet, y en él se afirma que más del 85% de la población del mundo on line utilizó alguna vez la web para realizar una compra, el 40% lo hace desde hace dos años y más de la mitad de los usuarios son compradores regulares.

Latin style

En cuanto a la región de América latina, el porcentaje de consumidores que alguna vez realizaron alguna compra por Internet asciende al 79%, siendo Brasil el abanderado, con el 87% de los usuarios que lo han hecho, seguida por Chile (77%) y tercero se ubica Argentina, con el 74%. En lo que respecta a los compradores frecuentes por la Web, durante el último mes, en el país lo han hecho el 26% de los usuarios.

Análisis sobre los ítems que más se comercializan

En el primer puesto están los libros y los best sellers, con el 41%, seguido por los accesorios, vestuario y zapatos con el 34% y los videos, DVDs y juegos con el 24%. Desde un punto de vista regional, los equipos de electrónica, como los televisores y las cámaras digitales, con el 45%, encabezan la lista de ítems que se adquirieron en la región durante los últimos tres meses. Seguidos por los libro (39%), los videos, DVDs y juegos con el 26%. Siguiendo con esta tendencia, en Argentina, el ítem más comprado en los últimos tres meses fueron los equipos de electrónica, alcanzando el 50%.

Fuente: Celano Gómez, Infobrand

Celulares: Hablando de los Desperdicios

Una vez codiciado accsesorio de ricos y poderosos, el celular ahora es un objeto desechable para la mayoría de la gente. Aquí, algunos factores que han contribuido a esta evolución. Cuestiones muy importantes para entender el impacto en la sociedad.

PRECIO:

El primer celular del mundo, el Dyna TAC 8000X de Motorola, costó 3.995 dólares en 1983. Hoy más de la mitad de los consumidores pagan menos de USD 50 por uno.

VENTAS:

En 2006 se vendieron unos 146 millones de celulares en EU. Treinta países tienen más suscripciones a móviles que habitantes.

VIGENCIA: (ciclo de vida del Producto)

La mayoria de los celulares son desechados luego de 18 meses, ya sea por los consumidores o por las compañías que tiran los modelos no vendidos y anticuados. En EU se retiran 130 millones cada año.

ASIA:

La demanda de estos artículos crece en Asia con celeridad. En la acualidad, 25% de todos ellos se venden en Asia. En 2010 la proporción será de 1 cada 3.

RECICLADO:

Menos de 1% de los celulares se reciclan. El valor de la chatarra de cad teléfono es de cerca de 70 centavos. Multiplica eso por 130 millones de teléfonos, y podrían recuperarse al año casi 100 millones de dólares.



Fuente: (revista PC magazine 19) Tigervision Media, Informa telecoms & Media, US Geological Survey, Fortune, Gartner, US Environmental Protection Agency.

Delegar a Terceros

Durante la última década, el outsourcing se ha transformado en una "herramienta estratégica": se la utiliza para generar valor, transformar el negocio central e, incluso, modificar la dinámica de toda una industria. ¿Un ejemplo? Las empresas de alta tecnología.

El outsourcing (delegación a terceros o tercerización) solía ser considerado una aburrida táctica de reducción de los costos de las tareas administrativas -como el pago de sueldos- y de las de IT (Tecnologías de la Información). Pero este punto de vista cambió a principios de los ¿90, a medida que las empresas empezaron a delegar funciones centrales, como la fabricación, la logística, e incluso el diseño de productos y otras actividades vinculadas a la innovación. De repente, la derivación a terceros se transformó en una herramienta estratégica de la alta gerencia. Actualmente, la condición de "herramienta estratégica" se mantiene como tal cuando la derivación a terceros es utilizada para agregar valor, transformar el negocio o cambiar la dinámica de la industria. A continuación se explican estos tres puntos.

Eliminar los costos, agregar valor
A medida que se delegan funciones estratégicas del negocio, el proceso tradicional de puja de ofertas pierde fuerzas, porque las empresas se dan cuenta de que el mejor socio es el que les ofrece el mayor valor y no, necesariamente, el menor costo. En la industria de alta tecnología, los fabricantes de piezas originales (en inglés: original equipment manufacturers, OEM), entre los que se cuentan Cisco, IBM, Nortel, Palm y Compaq, han contratado a especialistas como Solectron y Celestica para la producción de sus equipos. Estos contratistas expandieron sus actividades y ahora ofrecen servicios de entregas, reparaciones y hasta de diseño de productos, para lo cual muchos de ellos compraron firmas especializadas en ingeniería. A través de los servicios de diseño, los contratistas esperan crear productos estándar, lo que les permitiría achicar costos y disminuir los riesgos de faltantes de componentes -esta situación podría dañar seriamente a Cisco o Compaq, en especial en los casos de productos exitosos-.

Un catalizador del cambio
Algunos ejecutivos que tienen la mirada puesta en el largo plazo utilizan la delegación a terceros como una herramienta de gestión del cambio para impulsar transformaciones monumentales en toda la empresa, como, por ejemplo, la modificación en el posicionamiento competitivo o un aumento en la participación del mercado o en la valuación de las acciones. La derivación "transformativa" da buen resultado porque la empresa busca en el exterior el elemento crítico del que carece, y aprovecha la pericia de un socio que está en condiciones de suplirlo de inmediato. Jane Linder, investigadora senior y directora del Instituto para el Cambio Estratégico (Institute for Strategic Change) de Accenture, en Massachusetts, cita el ejemplo de un banco español en serias dificultades que sólo ofrecía hipotecas. Al darse cuenta de que la compañía estaba al borde del colapso, su presidente ejecutivo cambió la operatoria: se transformó en un banco con una amplia gama de servicios, un gran centro de datos y sucursales en las principales ciudades de España. El banco delegó en terceros el manejo del centro de datos y el desarrollo de productos, y contrató a consultores para encargarse de la apertura de las sucursales y la incorporación y capacitación del personal. ¿El resultado? Contuvo las pérdidas, llegó a un punto de equilibrio y atrajo a un comprador.

Mejorar la dinámica de la industria
Ed Frey, vicepresidente de Booz Allen Hamilton, cree que la delegación a terceros es capaz de limar las fluctuaciones regulares que experimentan algunas industrias. Un ejemplo: el reciente derrumbe en el terreno de la alta tecnología fue, en opinión de Frey, autoinducido. En épocas de demanda fuerte o en expansión, OEMs como Cisco e IBM agregan un "colchón" a las proyecciones que les dan a sus contratistas. Estos, por su parte, inflan sus propias expectativas de demanda de componentes para prevenirse de la escasez de piezas. ¿La consecuencia? Especulación en las órdenes de pedidos, en ambos extremos de la cadena de valor.

La derivación a terceros le agrega un nuevo eslabón a la cadena de abastecimiento y esto equivale, por lo general, a un reaseguro extra. En sí mismos, estos colchones no provocaron la recesión en la industria de alta tecnología, pero la profundizaron. Lo cual no significa que la delegación en otras empresas sea desaconsejable; de hecho, sucede todo lo contrario. Una firma como Cisco no podría haber crecido de la manera que lo hizo si hubiera implementado un modelo de integración vertical; delegar a terceros le permitió aprovechar la capacidad de producción de otras compañías en vez de construir sus propias plantas. En definitiva, generar más valor en la cadena de abastecimiento de la alta tecnología equivale a "compartir los riesgos inherentes al suministro de componentes -explica Frey-, y estandarizar las piezas de bajo o ningún valor agregado". Y la delegación a terceros es una parte integral de este proceso.


© Harvard Management Update

Indignación y Quejas de los Consumidores sobre Precios Excesivos del iPhone 3G

Los principales diarios de Latinoamérica y de Argentina en particular comentan sobre la llegada del teléfono “esperado” de Apple el iPhone 3G. Los titulares hacen referencia a una llegada tranquila…sin consumidores desesperados esperando varias horas afuera del local (eso es un dato bueno ¿no?).

Pero lo que mas leí son quejas de los consumidores acerca de los costos del teléfono y de los planes asociados para adquirirlo. Muchos consumidores están indignados y hacen referencia a la “gran mentira” de Steve Jobs (CEO famoso de Apple) cuando dijo que iba a costar el mismo precio en todo el mundo….(ya saben USD 199 USD 299) pero muuuuuy lejos de eso estamos en Argentina y Latinoamérica en general.

En fin, también leí en varios blogs sobre precios que dieron las empresas (Claron y Movistar) que están bastantes engañosos y dan poca o directamente nada de información a pocos días del lanzamiento oficial, son muuuy poco claros además de ser excesivos…

En Alemania lo venden por 1 Euro (lógicamente con un plan, pero que no es robo) y en Argentina y Latinoamérica nos roban…en EE.UU. lo venden a 199 y 299 dólares y en Argentina nos roban…

¿Encuentran alguna diferencia entre Alemania, EE.UU y cualquier país de Latinoamérica?

Siempre seremos unos pobretones (pobres, y pobres tontos también…para el que no entendió)

Cuando el producto se convierte en un Commodity

¿Cuántas veces has escuchado a un manager culparse por la "comoditización" y por no entregar buenas ventas o beneficios?
Si has oído, probablemente, usted ha preguntado si es sólo una excusa conveniente, o si el director tiene un punto válido. La verdad es que, aun cuando una materia prima no tiene el valor añadido y las normas de calidad establecidas por la ley o la industria, todavía hay muchas oportunidades de diferenciación en torno a la disponibilidad, entrega, traslado cantidades, condiciones de pago, y todos los demás servicios que acompañan el núcleo del producto. Los comercializadores deben usar su imaginación. Dicho esto, la intensa competencia mundial, la externalización y la deslocalización están apretando todos los márgenes, el aumento de sensibilidad a los precios al cliente, y haciendo más difícil de sostener entre las distintas marcas la diferenciación. El ciclo vital del producto sugiere que, como categorías de productos maduros, se convierten en más susceptibles a las fuerzas de la comoditización. La diferencia hoy es que la velocidad de lanzamiento a la madurez es más rápido que nunca.

Los comercializadores pueden hacer tres cosas para retrasar lo inevitable de las fuerzas de la Comoditización:
Innovar. Un nuevo producto que mejor responde a las necesidades de los consumidores, incluso una actualización de un producto existente, puede hacerlo uno de los competidores y esto obliga a invertir en concordancia o superior a las nuevas especificaciones.
Bundle. Vender un producto Commodity diferenciado con los servicios auxiliares (como el servicio post-venta) puede apelar a los compradores dispuestos a pagar un plus por la comodidad.
Segmento. Los mercados maduros son grandes mercados que pueden dividirse rentablemente en múltiples segmentos. Los comercializadores pueden centrarse en proporcionar aplicaciones con conocimientos especializados a segmentos de clientes para los cuales el producto sigue siendo importante.
La mayoría pasa por alto que un agente de comercialización (lic. en Marketing) y una adecuada inversión pueden hacer antes de la inevitable comoditización. Las empresas tienen que invertir en estos pronto para disponer de la información fácilmente al alcance de la mano sobre todo cuando los márgenes de inicio están marginando.
Pero, ¿cómo sobrevivir si te encuentras en una industria comoditizada y esta se caracteriza por un exceso de capacidad, y frecuentes reducciones de precios?
¿Cómo se puede ganar dinero?
1. Decida a los clientes que no quiere servir, intente renegociar los precios con ellos. Usted va a perder cuota de mercado, pero mejorara la rentabilidad.
2. Compense sus ventas en el margen de beneficio, no en los ingresos por ventas. Una fuerza de ventas basada en el volumen. Eso está bien en una fase temprana del ciclo vital del producto, pero no en madurez.
3. Recortar los costes y adquirir los competidores (con clientes rentables) aprovechar al máximo las economías de escala en materia de adquisiciones, manufactura y distribución.
4. Si usted no es el productor de bajo costo, esto complica su estructura de precios. Para los clientes es fácil hacer las comparaciones.

Frente a la comoditización y la no existencia de innovación de productos, algunas empresas tienden a retirarse progresivamente al servicio de un nicho de menor sensibilidad al precio y orientada al servicio de los clientes. Otros con estructuras de costes favorables pueden estar orientados a aumentar la cuota de mercado, pero luego se enfrentan al reto de gestionar la distribución híbrida, ya que algunos clientes quieren cambiar a comprar a través de distribuidores (a precios más bajos), mientras que otros clientes aún buscan el apoyo de las ventas directas (aunque tal vez no estarían dispuestos a pagar para cubrir los gastos). Sin embargo cuando se aproxime a la comoditización, hay que tratar de innovar a toda costa.

Modelos para laToma de Decisiones

Los problemas de toma de decisiones se pueden clasificar en dos categorías: modelos de decisión determinísticos y modelos de decisión probabilísticos. En los modelos deterministicos, las buenas decisiones se basan en sus buenos resultados. Se consigue lo deseado de manera “deterministica”, es decir, libre de riesgo. Esto depende de la influencia que puedan tener los factores no controlables, en la determinación de los resultados de una decisión y también en la cantidad de información que el tomador de decisión tiene para controlar dichos factores. Aquellos que manejan y controlan sistemas de hombres y equipos se enfrentan al problema constante de mejorar (por ejemplo, optimizar) el rendimiento del sistema. El problema puede ser reducir el costo de operación y a la vez mantener un nivel aceptable de servicio, utilidades de las operaciones actuales, proporcionar un mayor nivel de servicio sin aumentar los costos, mantener un funcionamiento rentable cumpliendo a la vez con las reglamentaciones gubernamentales establecidas, o “mejorar” un aspecto de la calidad del producto sin reducir la calidad de otros aspectos. Para identificar la mejora del funcionamiento del sistema, se debe construir una representación sintética o modelo del sistema físico, que puede utilizarse para describir el efecto de una variedad de soluciones propuestas.

Un modelo puede considerarse como una entidad que captura la esencia de la realidad sin la presencia de la misma. Una fotografía es un modelo de la realidad ilustrada en la imagen. La presión arterial puede utilizarse como un modelo de la salud de una persona. Una campaña piloto de ventas puede utilizarse como un modelo de la respuesta de las personas a un nuevo producto. Por último, una ecuación matemática puede utilizarse como un modelo de la energía contenida en un determinado material. En cada caso, el modelo captura algún aspecto de la realidad que intenta representar.

Ya que un modelo sólo captura determinados aspectos de la realidad, su uso puede no ser apropiado en una aplicación en particular porque no captura los elementos correctos de la realidad. La temperatura es un modelo de las condiciones climáticas pero puede ser inapropiado si uno está interesado en la presión barométrica. Una foto de una persona es un modelo de la misma pero brinda poca información acerca de sus logros académicos. Una ecuación que predice las ventas anuales de un producto en particular es un modelo de ese producto pero tiene poca utilidad si lo que nos interesa es el costo de producción por unidad. Por lo tanto, la utilidad del modelo depende del aspecto de la realidad que representa.

Un modelo puede ser inadecuado aun cuando intenta capturar los elementos apropiados de la realidad si lo hace de una manera distorsionada o sesgada. Una ecuación que pronostica el volumen mensual de ventas puede ser exactamente lo que el gerente de ventas quiere pero podría generar grandes pérdidas si arroja constantemente cálculos de ventas altos. Un termómetro que lee de más (o de menos) tendría poca utilidad para realizar un diagnóstico médico. En consecuencia, un modelo útil es aquel que captura los elementos adecuados de la realidad con un grado aceptable de precisión.

Un modelo matemático es una ecuación, desigualdad o sistema de ecuaciones o desigualdades, que representa determinados aspectos del sistema físico representado en el modelo. Los modelos de este tipo se utilizan en gran medida en las ciencias físicas, en el campo de la ingeniería, los negocios y la economía.

Un modelo ofrece al analista una herramienta que puede manipular en su análisis del sistema en estudio, sin afectar al sistema en sí. Por ejemplo, supóngase que se ha desarrollado un modelo matemático para predecir las ventas anuales como una función del precio de venta unitario. Si se conoce el costo de producción por unidad, se pueden calcular con facilidad las utilidades anuales totales para cualquier precio de venta. Para determinar el precio de venta que arrojará las utilidades totales máximas, se pueden introducir en el modelo distintos valores para el precio de venta, uno a la vez, determinando las ventas resultantes y calculando las utilidades anuales totales para cada valor de precio de venta examinado. Mediante un proceso de prueba y error, el analista puede determinar el precio de venta que maximizará las utilidades anuales totales.

Lo ideal sería que si el modelo matemático es una representación válida del rendimiento del sistema, mediante la aplicación de las técnicas analíticas adecuadas, la solución obtenida a partir del modelo debería ser también la solución para el problema del sistema. Así, la efectividad de los resultados de la aplicación de cualquier técnica operativa es en gran medida una función del grado en el cual el modelo representa al sistema en estudio.

A fin de definir las condiciones que nos conducirán a la solución del problema del sistema, el analista primero debe identificar un criterio según el cual se podrá medir el sistema. Este criterio a menudo se denomina medida del rendimiento del sistema o medida de efectividad. En aplicaciones empresariales, la medida de efectividad generalmente son los costos o las utilidades, mientras que en aplicaciones gubernamentales esta medida generalmente se define en términos de un índice costo/beneficio.

El modelo matemático que describe el comportamiento de la medida de efectividad se denomina función objetivo. Si la función objetivo es describir el comportamiento de la medida de efectividad, debe capturar la relación entre esa medida y aquellas variables que hacen que dicha medida fluctúe. Las variables del sistema pueden categorizarse en variables de decisión y parámetros. Una variable de decisión es una variable que puede ser directamente controlada por el decisor. También existen algunos parámetros cuyos valores pueden ser inciertos para el decisor. Esto requiere un análisis de sensibilidad después de descubrir la mejor estrategia. En la práctica, resulta casi imposible capturar la relación precisa entre todas las variables del sistema y la medida de efectividad a través de una ecuación matemática. En cambio, el analista de IO/CA debe tratar de identificar aquellas variables que afectan en mayor grado la medida de efectividad y luego debe intentar definir de manera lógica la relación matemática entre estas variables y la medida de efectividad. Esta relación matemática es la función objetivo que se emplea para evaluar el rendimiento del sistema en estudio.

La formulación de una función objetivo que tenga sentido normalmente es una tarea tediosa y frustrante. Los intentos de desarrollo de una función objetivo pueden terminar en un fracaso. Esto puede darse porque el analista elige el conjunto incorrecto de variables para incluir en el modelo o bien, si el conjunto es el adecuado, porque no identifica correctamente la relación entre estas variables y la medida de efectividad. En un nuevo intento, el analista trata de descubrir las variables adicionales que podrían mejorar su modelo descartando aquellas que parecen tener poca o ninguna relevancia. No obstante, sólo se puede determinar si estos factores realmente mejoran el modelo una vez realizadas la formulación y prueba de nuevos modelos que incluyan las variables adicionales. Todo el proceso de selección y rechazo de variables puede requerir reiteraciones múltiples hasta desarrollar una función objetivo satisfactoria. En cada iteración, el analista espera lograr alguna mejora en el modelo, aunque no siempre se tiene tanta buena suerte. Por lo general, el éxito final es precedido por una serie de fracasos frustrantes y pequeños progresos.

En cada etapa del proceso de desarrollo, el analista debe evaluar la correspondencia o validez del modelo. Normalmente se emplean dos criterios para realizar esta determinación. El primero implica la experimentación del modelo: someter el modelo a una serie de condiciones y registrar los valores asociados de la medida de efectividad dada por el modelo en cada caso. Si la medida de efectividad varía de manera antinatural con una sucesión de condiciones de entrada, es posible que la función objetivo no sea válida. Por ejemplo, supóngase que se desarrolla un modelo destinado a calcular el valor de mercado de viviendas unifamiliares. El modelo debe expresar el valor de mercado en dólares como una función de la superficie cubierta en pies cuadrados, cantidad de dormitorios, cantidad de baños y tamaño del lote. Después de desarrollar el modelo, el analista lo aplica a la tasación de distintas viviendas, con distintos valores para las características mencionadas y descubre que el valor de mercado desciende a medida que aumenta la superficie cubierta expresada en pies cuadrados. Dado que este resultado no concuerda con la realidad, el analista cuestionaría la validez del modelo. Por otro lado, supóngase que el modelo es tal que el valor de las viviendas es una función creciente de cada una de las cuatro características citadas, como generalmente es de esperar. Si bien este resultado es alentador, no necesariamente implica que el modelo es una representación válida de la realidad, dado que la tasa de aumento de cada variable puede ser excesivamente alta o baja. La segunda etapa de la validación del modelo requiere una comparación de los resultados del modelo con los resultados obtenidos en la realidad.

Hossein Harsham

Peter F. Drucker: resumen de su obra esencial.

En anteriores posts lancé el mensaje de “volver a las raices”, y una de las más fecundas y profundas es Peter F. Drucker. A los que sabemos distinguir entre el verdadero intelecto y aquel artificial, signado por frases altisonantes e ideas antiguas expresadas de manera “moderna”, el vacío es insondable. Aquí no caben reconocimientos ni discursos, aquí sólo cabe agachar la cabeza en señal de humildad y enjugar una lágrima por la pérdida. Y sobretodo, tomar la antorcha dejada por el Maestro; es nuestra senda, trazada por el que la entregó a las generaciones presentes y futuras. Sólo ruego que, a partir de su muerte, su obra sea nuevamente leída y estudiada, y nos dejemos de tanto “queso robado” y falsos profetas con hábitos altamente efectivos y otras cosas, que lo único que han hecho es enturbiar el management. Un buen resumen de su obra, a continuación:

El más influyente escritor de Management desde los años 40, es sin lugar a dudas, Peter Ferdinand Drucker, el austríaco que al llegar a los Estados Unidos hizo de la Administración una verdadera disciplina. Aunque su obra cubre más de 30 libros, se intenta hacer un ensayo de su pensamiento a través de algunas de sus obras.

Previamente, se considera interesante la ubicación dada a Drucker (conjuntamente con Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, William Newman, George Terry, Ralph Davis, entre otros), por Idalberto Chiavenato en su libro Teoría General de Administración (1999), en la llamada Teoría Neoclásica de la Administración, que no es sino la actualización de la Teoría Clásica, una teoría ecléctica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy. A continuación una sinopsis de sus obras:

1. The End of Economic Man (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme que significaban. En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”.

2. The Future of Industrial Man (1942). El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial? El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. “En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social,política -como un mecanismo integrador”.

3. Concept of the Corporation (1946), el autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra “My years with General Motors” (1962).

4. The New Society (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.

5. Practice of Management (1954), lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una élite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “biblia” en gestión. Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

6. Landmarks of Tomorrow (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana.

7. Managing for Results (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’. Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”.

8. En The Effective Executive (1967), habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades y; 5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

9. The Age of Discontinuity (1969). Se estudian 4 esferas principales de discontinuidad: a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes, b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial, c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y; d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?

10. Technology, Management and Society (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.

11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974). La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración; “pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo.

12. Managing in Turbulent Times (1980). Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades? El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.

13. Innovation and Entrepreneurship (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana. “Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”.

14. Managing the Non-Profit Organization (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.

15. Post-Capitalist Society (1993). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años.

16. Management Challenges for the 21st. Century (1999), habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”.

17. The Essential Drucker (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”.

Aparte de las obras escritas hay que considerar también las opiniones y hechos concretos que hace una persona para entender su pensamiento. Aunque modestamente se considere sólo un consultor, Drucker es más que eso, porque prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce generalmente que ha desempeñado un importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que “no business without a customer” (no hay negocios sin un cliente). Y aunque suene polémico, nos atreveríamos a decir que no se identifica con el sistema, porque no regula su vida de acuerdo con los patrones de don dinero, vive en los suburbios y dedica buena parte de su tiempo y de forma gratuita a las organizaciones sin fines de lucro (en 1990, ayudó a fundar The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management).

Siempre ha prevalecido para él las personas sobre el capital y mercancías; los trabajadores deben ser tratados como recursos, no como costos. Ha tenido la capacidad de anticipar los cambios y ha tenido la capacidad de estudiarlos y sistematizarlos cuando empezaban a ocurrir. Su obra cubre todo la Administración: organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación, estrategia y muchos de sus términos han ingresado al lenguaje cotidiano: privatización, administración por objetivos, descentralización, trabajador del conocimiento, “discontinuity”.

También su obra abarca economía, política, cultura, sociedad y filosofía. Los que no han leído aún la obra de Drucker -sobre todo los ejecutivos- tienen un gran vacío por cubrir. Sistematizó una nueva realidad: la empresa y dio dignidad y consistencia a una profesión: manager.

Autor: Lic. Roberto Salazar Guzman, Lima, Perú.