Errores comunes en los procesos

Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes contradictorios y la creencia en el “auto-desarrollo”, son las cuatro equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una cultura innovadora.

Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:

1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.

2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo.

Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar “hacia arriba” que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes “pop-up”, el procesamiento de palabras “amigable” al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: “Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los “90″. En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.

3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.

4. La creencia en el “auto-desarrollo”
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se “auto-desarrolla” y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.

Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

Reunirse para construir, no para destruir

Me pareció una nota muy interesante!!
Útiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones "eternas", que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.

Veinte minutos, cuarenta, o varias horas. Cualquiera sea el tiempo que dure una reunión siempre va a haber quienes creen que ha sido corta y los que afirman que fue excesivamente larga. "No sirvió para nada", "No se habló de nada importante", "Fue una pérdida de tiempo", u "Otra vez nos juntamos para lo mismo" son algunas de las frases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones.

Muchos expertos se han referido al tema. Entre ellos, George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente productivas. "Las personas pueden mantener el foco en un tema por sólo algunos minutos. En eso hay que trabajar, para que ese tiempo sea aprovechado al máximo en la reunión", dijo en su paso por Buenos Aires durante el World Negotiation Forum, llevado a cabo en Buenos Aires el año pasado.

En general, los estudiosos de la materia afirman que este tipo de momentos no pueden durar más de 90 minutos (una hora y media), tiempo en el que los problemas que se plantearon y para los que la reunión se llevó a cabo, efectivamente fueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positiva, un camino a seguir. Además, afirman que el acompañamiento de material tecnológico sirve para fijar conceptos y atraer la atención.

Justamente es en este punto en el que hay que hacer hincapié. Para que exista una reunión productiva, en la que se discutan abiertamente las ideas, haya intercambio de posiciones, y se planteen nuevas soluciones, la atención es la clave. Para poder captarla, no deberían existir atracciones contrarias como por ejemplo factores externos, y que no tengan nada que ver, que se lleven las miradas de quienes participan del momento. Además corresponde que exista un estímulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga dinámica e interesante a la reunión. Por último hay que destacar que la atención de los asistentes a una reunión va a depender de la comprensión que ellos tengan sobre el tema que se discute. Está claro que si en una mesa de trabajo hay personas de distintas áreas de la empresa y cada una trata "su" tema, el resto poco podrá participar y, por ende, se disipará.

Por otro lado, para evitar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes están citados (el saludo de quien llega tarde o el constante "¿Dónde esta tal o cual?", suelen distraer a los asistentes), apagar los celulares o mantenerlos sin sonido , o impedir constantes interrupciones de personas ajenas a la reunión, son algunos de los tips a tener en cuenta.

Las cosas claras
Según Miguel Ángel Aguirre, director de la Escuela de Negocios y Administración de Empresas (ENAE), Murcia, España, en una reunión "debe existir interacción, colaboración, participación y objetivos bien definidos", para que se lleve a cabo con un resultado positivo y no desembarque en un fracaso.

Los objetivos bien definidos y cómo van a ser tratados resulta así un requisito casi fundamental a la hora de encarar una reunión. Es por esto que deben existir objetivos concretos, toda reunión debe ser llamada para algo útil y no ser una pérdida de valioso tiempo.

Se recomienda que exista un moderador o alguien que lleve adelante la reunión. Esta persona no es el "jefe" propiamente dicho, sino que es quien controlará los tiempos y quien se encargará de que los temas que fueron planteados tengan su correcto tratamiento. También debe pedir, y respetar, los puntos de vista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar.

Otra función del moderador será la de evitar peleas entre los presentes. Está claro que en estos ámbitos pueden existir malestares y hasta disputas, pero siempre deben ser en términos que pertenezcan al tema que se está tratando en ese momento y no deben remitir a situaciones personales o fondos que se relacionen con otras temáticas, que seguramente serán parte del inventario de próximas reuniones.

En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier ámbito, en este caso durante una reunión de trabajo, Kohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema y se identifiquen los deseos y necesidades; que haya un beneficio mutuo pero, principalmente, que exista el diálogo.

Por otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la mayor cantidad de material posible que sea de ayuda y proponga un aporte a la reunión, además de saber, en líneas generales, sobre el o los temas que van a ser tratados.

Una cuestión que suele ser muy recurrente -y que, por lo general, molesta a los participantes- es que las reuniones sean fuera del horario laboral. Esto tiene que ser evitado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados quedarse después de hora -y menos para una reunión. "Yo tenía la costumbre de hacer reuniones al final del día pero con el tiempo lo fui modificando, ya que esto no era altamente productivo", cuenta Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina. Y no está equivocado. En muchos casos, realizar estos encuentros fuera de horario o al límite, puede provocar que las reuniones se extiendan (los empleados no están concentrados como al principio del día y tienen encima el trajín provocado por la jornada laboral) o que sean demasiado cortas (por la necesidad de volver al hogar) y sin ningún resultado positivo.

Un punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas "juntas" de trabajo. Una buena ventilación que permita el intercambio del aire, correcta iluminación para no cansar a las vista, más allá de un mobiliario adecuado, permitirán a los asistentes escapar de la sensación de encierro que muchas veces puede provocar cansancio y stress.

Claro está, esta es sólo una parte de la teoría y, según los casos de cada empresa, su puesta en marcha o práctica diaria dependerá de diferentes factores. Lo que si habrá que tener en cuenta es que las reuniones de trabajo siempre son para construir y no para destruir.

Hugo Mannini
© Intermanagers.com, 2008

Cuando el producto se convierte en un Commodity

¿Cuántas veces has escuchado a un manager culparse por la "comoditización" y por no entregar buenas ventas o beneficios?
Si has oído, probablemente, usted ha preguntado si es sólo una excusa conveniente, o si el director tiene un punto válido. La verdad es que, aun cuando una materia prima no tiene el valor añadido y las normas de calidad establecidas por la ley o la industria, todavía hay muchas oportunidades de diferenciación en torno a la disponibilidad, entrega, traslado cantidades, condiciones de pago, y todos los demás servicios que acompañan el núcleo del producto. Los comercializadores deben usar su imaginación. Dicho esto, la intensa competencia mundial, la externalización y la deslocalización están apretando todos los márgenes, el aumento de sensibilidad a los precios al cliente, y haciendo más difícil de sostener entre las distintas marcas la diferenciación. El ciclo vital del producto sugiere que, como categorías de productos maduros, se convierten en más susceptibles a las fuerzas de la comoditización. La diferencia hoy es que la velocidad de lanzamiento a la madurez es más rápido que nunca.

Los comercializadores pueden hacer tres cosas para retrasar lo inevitable de las fuerzas de la Comoditización:
Innovar. Un nuevo producto que mejor responde a las necesidades de los consumidores, incluso una actualización de un producto existente, puede hacerlo uno de los competidores y esto obliga a invertir en concordancia o superior a las nuevas especificaciones.
Bundle. Vender un producto Commodity diferenciado con los servicios auxiliares (como el servicio post-venta) puede apelar a los compradores dispuestos a pagar un plus por la comodidad.
Segmento. Los mercados maduros son grandes mercados que pueden dividirse rentablemente en múltiples segmentos. Los comercializadores pueden centrarse en proporcionar aplicaciones con conocimientos especializados a segmentos de clientes para los cuales el producto sigue siendo importante.
La mayoría pasa por alto que un agente de comercialización (lic. en Marketing) y una adecuada inversión pueden hacer antes de la inevitable comoditización. Las empresas tienen que invertir en estos pronto para disponer de la información fácilmente al alcance de la mano sobre todo cuando los márgenes de inicio están marginando.
Pero, ¿cómo sobrevivir si te encuentras en una industria comoditizada y esta se caracteriza por un exceso de capacidad, y frecuentes reducciones de precios?
¿Cómo se puede ganar dinero?
1. Decida a los clientes que no quiere servir, intente renegociar los precios con ellos. Usted va a perder cuota de mercado, pero mejorara la rentabilidad.
2. Compense sus ventas en el margen de beneficio, no en los ingresos por ventas. Una fuerza de ventas basada en el volumen. Eso está bien en una fase temprana del ciclo vital del producto, pero no en madurez.
3. Recortar los costes y adquirir los competidores (con clientes rentables) aprovechar al máximo las economías de escala en materia de adquisiciones, manufactura y distribución.
4. Si usted no es el productor de bajo costo, esto complica su estructura de precios. Para los clientes es fácil hacer las comparaciones.

Frente a la comoditización y la no existencia de innovación de productos, algunas empresas tienden a retirarse progresivamente al servicio de un nicho de menor sensibilidad al precio y orientada al servicio de los clientes. Otros con estructuras de costes favorables pueden estar orientados a aumentar la cuota de mercado, pero luego se enfrentan al reto de gestionar la distribución híbrida, ya que algunos clientes quieren cambiar a comprar a través de distribuidores (a precios más bajos), mientras que otros clientes aún buscan el apoyo de las ventas directas (aunque tal vez no estarían dispuestos a pagar para cubrir los gastos). Sin embargo cuando se aproxime a la comoditización, hay que tratar de innovar a toda costa.

Opinión Cercana a la Realidad sobre Análisis: Yahoo! – Microsoft

En la nota titulada (07/05/0 “Declaraciones Anticipadas de Microsoft sobre Publicidad y Sin Trato con Yahoo! = El Después de las 3 Tecnológicas Si No Hay Trato…” hice algunas hipótesis de cómo se iban a dar las cosas, sobre el después de que estas dos empresas no hallan llegado a un acuerdo.

Algunas de estas cosas pasaron, como las dije el 07/05: (Ver análisis anterior, nota de referencia al comienzo)

– Las acciones de Yahoo! bajaron, sin embargo después subieron un poco, dado a los nuevos rumores de compra.

– Crecimiento vía adquisiciones “menores”, como Facebook (menor en relación a Yahoo!), en la nota se había recordado que Microsoft tiene un porcentaje de la empresa y la podría adquirir por completo o parte de ella. Y existieron los rumores.

– En realidad la idea básica, era que pensaba que esto no terminaba y que Microsoft iba a volver a querer a Yahoo!, esta vez al parecer en forma de alianza.

– Dos días después del análisis al cual hago referencia, el diario LaNacion publica “Google se entusiasma con una alianza a largo plazo con Yahoo!” haciendo referencia a una posible alianza entre estas dos empresas.

Las noticias siguen, veremos como se dan las cosas. Saludos.

Análisis propio.

Estrategias ganadoras de negociación

"Existe una revolución en la toma de decisiones". Con esa premisa, William Ury, reconocido experto internacional en negociación y mediación, disertó sobre las mejores estrategias para alcanzar acuerdos.

En el segundo día del World Negotiation Forum Argentina 2007, William Ury, reconocido especialista en negociación y mediador de conflictos, disertó sobre el tema que mejor conoce y presentó sus estrategias para alcanzar acuerdos, ya sea en el orden empresarial como en el interpersonal.

"Existe una revolución en la toma de decisiones", afirmó Ury. "Antes las decisiones eran verticales: se tomaban desde arriba y se transmitían hacia abajo. Ahora, la toma de decisiones se ha tornado horizontal y eso nos convierte a todos en tomadores de decisiones y, así, en negociadores".

Así, Ury propuso un ejercicio cuyo resultado demostró que, tanto en la vida como en los negocios, es necesario que exista cooperación entre las partes involucradas. "Si cooperamos entre todos, las cosas saldrán bien", afirmó.

"No negociamos con computadoras sino con seres humanos que tienen emociones y tendrán maneras diferentes de ver una misma situación. En un grupo de diez personas tendremos una misma realidad y diez percepciones diferentes de esa realidad", dijo Ury alentando a los asistentes a su charla a que traten de lograr beneficios mutuos teniendo en cuenta tanto los intereses propios como los del otro.

El experto en negociación presentó, entonces, un esquema de 9 pasos para para alcanzar el éxito en una negociación divididos en tres grupos relacionados con las personas -o empresas- involucradas, la cuestión a dirimir y la decisión en sí:

1) Salir al balcón
Con esto, Ury propone tener la capacidad para distanciarse de la situación para ver las cosas en perspectiva, mantener la calma y controlar las emociones. "Mantengamos la mirada en el premio", dijo refiriéndose a que se debe tener como meta la resolución del conflicto.

2) Disponer a las partes
Se trata de convocar a todas las partes interesadas en determinada situación porque "si no participo desde el comienzo del acuerdo, no cuenten conmigo a la hora de tomar decisiones", dijo. Se deben tener en cuenta todas las "mesas": la mesa interna (nuestro lado), la mesa externa (el lado del contrario) y otras mesas que podrían tener alguna implicancia (gobierno, comunidad, etc.).

3) Ponernos a la par del otro
"Debemos colocarnos del otro lado para ver las cosas desde su perspectiva", aconsejó Ury. "Debemos ponernos en los zapatos del otro". También dijo que todos tenemos prismas a través de los cuales vemos la realidad; lo que se debe hacer es tratar de ver la realidad desde el prisma de la otra parte. "La clave es comprender todos los prismas".

4) Centrarse en los intereses detrás de las posiciones
"Debemos conocer los intereses y las preocupaciones detrás del conflicto, definiendo tanto los intereses como las motivaciones subyacentes, las necesidades, motivaciones y deseos de la otra parte. La posición estará dada por las exigencias de cada parte. Preguntar por qué, para qué, pedirle al otro que diga cuáles son sus necesidades, sus intereses". Al respecto, Ury propuso un ejercicio en el que planteaba a un empleado muy valioso pidiendo un aumento, que por cuestiones presupuestarias le era negado. Así, los asistentes propusieron cuáles podrían ser los intereses del empleado y cuáles las alternativas para satisfacerlas sin recurrir al aumento.

5) Generar opciones de beneficio mutuo
Hay que ser creativos y aplicar la creatividad en la negociación. "Uno de los recursos promordiales de todo negociador es la creatividad", aseguró. Sin críticas al otro, generar todas las opciones de resolución posibles.

6) Utilizar criterios objetivos
Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes, la eficiencia y el trato igualitario.

7) Buscar nuestra MAAN
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su MAAN, sigla que representa a la Mejor Alternativa A un Acuerdo Negociado. Esto se refiere a tomar el mejor curso de acción cuando no se logra un acuerdo o, lo que es lo mismo, ¿qué hacemos cuando la negociación fracasa? Se trata también de estudiar planes alternativos en cada caso. Esto también sirve para tomar el control de una negociación o para presionar al otro.

8) Responder con un no positivo
Ury postula que no se deben considerar como negativas todas aquellas opciones que se dejaron de lado para llegar a la opción elegida. Es decir que todos esos "no" fueron positivos porque ayudaron a lograr un sí en la alternativa que finalmente resolvió el conflicto.

Erigir un puente de oro
William Ury culminó sugiriendo que se haga una propuesta que nos lleve al sí, una propuestra que toma en cuenta nuestros intereses y los de los demás, que sea realista, que satisfaga las necesidades de todos -ya sea de reconocimiento, seguridad, poder, justicia- y buscar un acuerdo que perdure en el tiempo.

"Debemos prepararnos para cada negociación y aprender de cada una de ellas", finalizó este gurú internacional de la negociación.