Los siete pasos del crecimiento a través del foco

El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante los siguientes siete pasos. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable. Por Sanjay Khosla. Presente en el World Business Forum 2011.


El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, ejecución, organización e indicadores. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

1-  Descubrimiento:

Averiguar qué funciona
El autor de ciencia ficción William Gibson observó que “el futuro ya está aquí, sólo que no está equitativamente distribuido”. Y lo propio ocurre con la excelencia. El primer paso es descubrir qué cosas funcionan realmente bien y en qué aspectos la compañía se muestra ganadora. Esto ayuda a identificar las áreas de foco para el crecimiento. Un medio eficaz para lograrlo es realizar una serie de talleres con los máximos líderes de la compañía.

¿Goza su empresa de buena salud?

Mario Alonso Puig, cirujano, autor de Vivir es un asunto urgente, Madera de líder y Reinventarse, sugiere explorar más para descubrir el grado de ilusión que muestran las personas cuando van a trabajar a las empresas.


Fellow en Cirugía por la Universidad de Harvard, miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia,  Mario Alonso Puig imparte conferencias para múltiples empresas e instituciones como el M.D Anderson Cancer Center y el Global Leader-Ship Centre de INSEAD. Autor de Vivir es un asunto urgente, Madera de líder y Reinventarse, ha dedicado gran parte de su vida al estudio de las Funciones Superiores del Cerebro. Para uno de los expertos más demandados de nuestro país, la inspiración, el entusiasmo y la confianza, son sinónimos de buen liderazgo. El Dr. Mario Alonso Puig forma parte del panel de conferenciantes de HSM Talents, que incluye la mejor selección de ponentes españoles de primer nivel.

¿Está sana la gestión empresarial?

Es necesario precisar sobre qué es lo que entendemos acerca de buena salud, ya que para algunas personas tener una buena salud significa no padecer ninguna enfermedad. En mi opinión, la salud es algo muy diferente y que se ajusta a la declaración por parte de la Organización Mundial de la Salud sobre lo que verdaderamente implica estar sano. Según la OMS, la salud no es sólo la ausencia de enfermedad, sino también el bienestar físico, psicológico, emocional y social de la persona. Creo que la gestión empresarial no puede estar ni más sana, ni más enferma que las personas que la están aplicando. Cuando las personas que aplican la gestión están equilibradas, tratan con respeto a los demás y les ayudan a sentirse ilusionados y comprometidos con los proyectos en los que participan. A medida que la separación del punto de equilibrio se acentúa, vemos menos a las personas como personas y mucho más como medios para conseguir los resultados que queremos.

Cambio de estrategia

Nuevas tendencias en informes de sustentabilidad digitales y online.


(comunicarseweb.com) Radley Yeldar y el Global Reporting Initiative han realizado una investigación sobre Reportes de Sustentabilidad online. Se evaluaron 40 informes a partir de una muestra mundial de organizaciones que utilizan las directrices del GRI. Se destaca el soporte digital, la utilización de videos y animaciones, y la traducción a otros idiomas. Por el contrario, las redes sociales no están teniendo demasiado uso en este tipo de publicaciones.
Para cada reporte analizado se registraron 38 piezas de información en cuatro grandes categorías:

Alegría para todos

Tal Ben-Shahar, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, da el curso sobre felicidad y psicología positiva más popular de la universidad. Conozca sus consejos sobre cómo lograr un buen estado de ánimo y desempeñarse bien.


(ManuelGross)

1. Permítase ser humano. Cuando aceptamos las emociones - miedo, tristeza o ansiedad - como naturales somos más propensos a superarlas. Rechazar nuestras emociones, positivas o negativas, conduce a la frustración y la infelicidad.

2. La felicidad se encuentra en la intersección entre el placer y el significado. Ya sea en el trabajo o en el hogar, el objetivo es realizar actividades que sean personalmente significativas y agradables.

3. Tenga en cuenta que la felicidad depende principalmente de nuestro estado de ánimo, no del estado de nuestra cuenta bancaria. Salvo en circunstancias extremas, nuestro nivel de bienestar está determinado por aquello en lo que elegimos enfocarnos, y por nuestra interpretación de los acontecimientos externos. Por ejemplo, ¿Cómo vemos el vaso, medio lleno o medio vacío?¿Vemos al fracaso como algo catastrófico, o como una oportunidad de aprendizaje?

4.  ¡Simplifique! Estamos, en general, demasiado ocupados tratando de hacer cada vez más actividades en menos tiempo. La cantidad influye en la calidad, y comprometemos nuestra felicidad cuando tratamos de hacer demasiado.

5. Recuerde la conexión mente-cuerpo. Lo que hacemos — o no hacemos — con nuestro cuerpo influye en nuestra mente. El hacer ejercicio regularmente, dormir lo suficiente y comer saludablemente lleva tanto a la salud física como mental.

6. Exprese agradecimiento cuando sea posible. Muy a menudo damos por sentado nuestras vidas. Aprenda a apreciar y a disfrutar las cosas maravillosas de la vida, desde las personas hasta la comida, desde la naturaleza a una sonrisa.

Fuente: HSM

DESAFÍO SEBRAE 2010

Se trata del juego de simulación de negocios más jugado en el mundo. La edición 2009 convocó a más de 150.000 estudiantes de Latinoamérica.

El juego de empresas dirigido a estudante

El Desafío SEBRAE ARGENTINA 2010 es un juego simulación de gestión de empresas dirigido a estudiantes de todo el país que estén cursando carreras de grado.. Es organizado en Argentina por el Centro de Entrepreneurship del IAE Business School y el SEBRAE (Servicio Brasileño de Apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas).
El juego utiliza un software exclusivo y tiene como objetivo perfeccionar los conocimientos del área de negocios de todos los participantes, independientemente de la carrera que estén cursando.

“Para la actual edición esperamos la participación de más de 6.000 estudiantes de todo el país, y el apoyo que está brindando la CIC es fundamental para poder lograrlo”, señaló Gastón Maglione, coordinador del juego.

El equipo que resulte ganador obtendrá una beca en el IAE Business School, una pasantía rentada en la firma Pricewaterhouse, una de las mayores firmas de servicios profesionales del mundo, y un viaje a Río de Janeiro durante una semana donde representará al país en la final internacional.

Links para las inscripciones:

http://www.desafiosebrae.com.ar/inscricoes/WebForms/index.aspx 

Plan de Negocios: Qué es y qué estructura tiene?

En Le canto las 40 nos acercan unos valiosos enlaces desarrollando el tema del Plan de Negocios, de los que me parecieron muy interesantes para una sintética información al respecto.

¿Qué es? Documento que te ayudará a analizar tu idea en profundidad y a planificar tu emprendimiento, y que presentarás seguramente ante una entidad de ayuda financiera o inversores (Emprender Online).

¿Cómo se estructura?

En INFOBAEprofesional nos ofrecen un esquema compuesto de 5 elementos:

1. Introducción

2. Definición del producto/mercado

3. Plan de marketing

4. Plan de operaciones

5. Plan económico financiero

En Baquia presentan otra estructura, ésta del doble de puntos:

1. Resumen ejecutivo

2. Descripción del producto y valor distintivo

3. Mercado potencial

4. Competencia

5. Modelo de negocio y plan financero

6. Equipo directivo y organización

7. Estado de desarrollo y plan de implantación

8. Alianzas estratégicas

9. Estrategia de marketing y ventas

10. Principales riesgos y estrategias de salida

En mujeresdeempresa.com dicen que: La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones:

• Resumen del Proyecto
• Presentación de los Promotores
• Análisis de la Idea de Negocio
• Plan de Marketing
• Plan de Producción
• Plan de Organización
• Plan Económico-Financiero
• Plan de Puesta en Marcha
• Plan de Contingencia

¿Cuál es su finalidad? Detectar incoherencias, anticipar problemas futuros, buscar posibles soluciones y disminuir riesgos -INFOBAEprofesional-; identificar posible rentabilidad del negocio y sus necesidades materiales y humanas -Emprender Online-.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometemos al escribir un plan de negocios?

Son muchos los errores que comenten los emprendedores inexpertos al escribir un plan de negocios o cuando no comprenden por qué los posibles inversores rechazan sus planes.

Pero hay unos pocos errores que son comunes a casi todos ellos:

1 -  Ignorar a la competencia

Un negocio no funciona en el vacío. Hay competidores directos e indirectos que lucharán a diente partido para mantener su base de clientes actuales y su cuota de mercado.

A menudo, el equipo emprendedor declara que sus productos o servicios son tan impresionantes que no tienen competencia.

Esta declaración le indica a los inversores que el equipo de gestión es sobre confiado y no puede prever factores externos que pueden impactar el negocio.

También cabe por supuesto la posibilidad que sea verdad que no haya competencia porque no hay, al menos en ese momento, un mercado para ese producto o servicio.

2. - Proyecciones financieras poco realistas

lo que los inversores quieren ver es una empresa en crecimiento, pero lo que también desean ver son proyecciones financieras realistas y alcanzables.

Los datos financieros inconsistentes con las reglas habituales en ese negocio o muy agresivos pueden rápidamente archivar tu proyecto. Es mejor ser conservadores y trabajar con nuestro profesional contable para mostrar números atractivos pero realistas.

3. - Millones de consumidores

Pretender que tu Mercado es inmenso y que cualquiera es un potencial cliente tuyo hará perder rápidamente toda credibilidad en tu plan de empresa. Es posible que en el futuro puedas acometer diferentes segmentos de mercado pero por ahora es mejor enfocarse en uno o dos nichos a los que puedas realmente atender. Al mostrar que comprendes las necesidades de un pequeño mercado y puedes servir sus necesidades, ganarás la confianza de los potenciales inversores o de tu banco.

4. - Dilación

Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un exitoso plan de negocios. No te demores. Si vas a necesitar capital en seis meses, ahora es el momento de establecer un plan y juntar el dinero.

5. - El gran negocio

Una empresa puede haber firmado un acuerdo con una empresa grande pero el énfasis excesivo en ese acuerdo puede ser percibido como debilidad. Si el 80% de tus ingresos provienen de un contrato, tu empresa puede vérselas muy mal si el acuerdo se malogra.

Destaca que tu empresa es proclive a forjar alianzas estratégicas y/o a ganar grandes contratos y que utilizarás esta habilidad para diversificar tu base de clientes.

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren "más opciones", algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ "Podar el jardín": por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas: El Análisis de Harvard

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas en los Estados Unidos es un largo retraso admisión de que hay límites al crecimiento.

En febrero de 2007, se filtró un memo interno escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que su propia estrategia de crecimiento ha creado: "las tiendas ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena de tiendas frente a la cálida sensación de un almacén de barrio ". Starbucks trató de agregar valor a través de la innovación, ofreciendo Wi-Fi y servicio de venta y la creación de su propia música. Más recientemente, Starbucks ha intentado poner el foco sobre el café, la revitalización de la calidad de sus bebidas estándar. Pero ninguno de estos movimientos se dirigió al problema fundamental: Starbucks es una marca en masa tratando de imponer una prima de precio superior por una experiencia que ya no es especial. O usted tiene que recortar el precio (y que implica una reducción proporcional en la estructura de costos), o usted tiene que cortar la distribución para restablecer la exclusividad de la marca. El anuncio de cerrar 600 tiendas sea el primero de una serie de anuncios de reducción. A veces, en el mundo del marketing, menos es más.

Primero, los adoptantes tempranos que valoraron el club como la atmósfera de la relajación sobre una taza de la calidad de café se encontraron en una minoría

Starbucks presentó nuevos formatos de tienda como Express para tratar de atender a este segundo segmento, sin poner en peligro la primera. Sin embargo, muchos veteranos de Starbucks han cambiado a Peets, de Caribou, y otras más exclusivas marcas.

En segundo lugar, muchos Starbucks introdujeron nuevos productos para ampliar su recurso de apelación.

Estos nuevos productos socavaron la integridad de la marca Starbucks para los puristas del café. También desafiaron los baristas que tuvieron que lidiar con una cada vez más complicado menú de bebidas. Con más de la mitad de los clientes personalizando sus bebidas, baristas, contratados por sus habilidades sociales y la pasión por el café, ya no había tiempo para el diálogo con los clientes. La experiencia de marca ha disminuido dado al aumento de los tiempos de espera. Por otra parte, el precio premium para un café Starbucks parece menos justificable para ir y agarrar clientes como McDonald's y Dunkin Donuts mejorando su oferta de café en precios mucho más bajos.

En tercer lugar, la apertura de nuevas tiendas y el lanzamiento de una ventisca de nuevos productos crean solamente el crecimiento superficial.

El trabajo más pesado de la venta al por menor es cuando un administrador de tienda local tiene que ganar la lealtad de marca y aumentar la frecuencia de compra en su barrio a la vez. Esos esfuerzos adicionales son estériles cuando se abren las tiendas cercanas.  Finalmente, el punto de saturación se alcanza y la canibalización de las ventas de tiendas no sólo socava la salud de la marca, sino también la moral del administrador.

 

Fuente: John Quelch de Harvard Business School Publishing

¿Cómo piensan los gerentes?

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor.

Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.
De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.
Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.

Comunique Valores Esenciales

Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.
El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.
Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos.

Finalmente, lo que es esencial para la comunicación de liderazgo es que debe reforzarse con la acción: los líderes andan en los caminos de la comunicación. Cada líder importante en el cual usted puede pensar no solo ha articulado y comunicado las metas sino que también a ayudado a construir y rendir resultados.

Entusiasme y anime a las personas

Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor. Ellos expresan altas expectativas (pero realistas) de su equipo y típicamente sus asociados responden con resultados positivos. En pocas palabras, los líderes obtienen lo que esperan – involucrándose con las personas y reconociendo y premiando a las personas y equipos por rendimiento superior.

Fuente: Por Daniela de León

La Relación entre el Valor de las Marcas y la Crisis de Wall Street

Los mercados bursátiles son y serán siempre una medida de confianza. Por ello, cuando están repletos de incertidumbre y sus fluctuaciones son difíciles de interpretar, la confianza de los inversores se reduce. En situaciones como ésta, las marcas toman un papel clave para las empresas al representar una excelente forma de transmitir confianza.

Valoración de marca y capitalización del mercado son procesos totalmente diferentes. Mientras el primero toma una perspectiva de dentro a fuera, mirando la contribución de la marca al negocio, la capitalización del mercado mira desde fuera hacia dentro, siendo los accionistas los que juzgan el patrimonio de la compañía a la hora de decidir si invertir o no en la misma.

El valor de marca se mide en base a tres componentes: análisis financiero de los beneficios a futuro que generará la marca; papel de la marca, que determina la relevancia de la marca en la decisión de compra; y fortaleza de marca, que analiza el potencial de la marca para generar demanda.

Si las condiciones del mercado generan cambios que afectan a cualquiera de estos tres componentes, el valor de la marca se verá consecuentemente alterado. Pero cuando las subidas y bajadas en la capitalización del mercado no inciden directamente en el valor de marca, la percepción de éxito o fracaso genera una cadena de acontecimientos que repercute en el deseo del consumidor y del inversor de acercarse o no a la marca, afectando de esta forma al valor de las marcas.

Es difícil diagnosticar con precisión el desplome del valor de algunas marcas, pero en la mayoría de los casos se debe a cuestiones del negocio derivadas tanto por un apalancamiento masivo como por un exceso de confianza en el mercado crediticio. Estos factores fueron considerados en el análisis que realizamos en junio para el estudio Best Global Brands, que percibió una caída del valor de marca de aquellas firmas que están ahora protagonizando dramáticas portadas. Aun así, en estos momentos se percibe una mayor falta de confianza que en junio y ésta se está expandiendo a gran velocidad por todo el mercado.

Simplificando, necesitamos sentirnos seguros al tomar decisiones. Cuando una marca se ve afectada por problemas y las malas noticias le rodean, la confianza se disipa en función de la escala y el impacto de las malas noticias. Es una obviedad, por tanto, que en estos momentos son muchas las noticias desfavorables que afectan a las compañías y que este hecho está repercutiendo negativamente en el valor de sus marcas.

Vemos así que en momentos críticos una marca consistente que evoque credibilidad y confianza será un activo e gran valor y relevancia para su compañía.

Pero, una vez pase la tempestad y llegue la calma, ¿Cómo podrán las marcas recuperarse? Cuando los mercados se asienten, las marcas que han padecido las consecuencias de la crisis deberán reconsiderar minuciosamente su papel ante sus distintas audiencias. Algunas firmas estarán agradecidas a haber superado esta situación, pero en todo caso ha de evitarse que la presión por ofrecer respuestas inmediatas ponga en evidencia la debilidad con la que han terminado este periodo algunas marcas. Tras la crisis se exigirá más claridad y transparencia que nunca. Esto significa que las marcas respaldadas por una idea fuerte, que gocen de reconocimiento y credibilidad tendrán una importante ventaja competitiva sobre las demás y muchas posibilidades de prosperar.

Fuente: Por Gonzalo Brujó, Consejero delegado Interbrand

Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan

Por Tom Wise.

Contar con una línea de productos de primer nivel, un equipo directivo y un cuerpo de ventas dotados de conocimiento ya no alcanza para asegurar un éxito duradero o la saludable supervivencia de la organización. Ahora resulta indispensable asegurar una productividad comercial.

Mientras que uno de mis libros, Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes estuvo dirigido a transmitir recomendaciones sobre los desafíos y las oportunidades relacionadas con la atracción y satisfacción de clientes, este nuevo trabajo, ¡Éxito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan, incluye sugerencias sobre las actividades comerciales necesarias para enfrentar los nuevos desafíos que nos proponen la competencia y el incremento de las expectativas, necesidades y demandas de los clientes.

Comencé a escribir este libro en agosto de 2005. No habían pasado tres meses cuando recibí una llamada para comunicarme la infausta noticia: había muerto Peter Drucker, mi maestro, mi amigo, mentor y compañero de ruta. En ese momento decidí escribir un texto destinado a hacer conocer algunas facetas desconocidas del gran maestro, que se incluye como separada en este volumen.

Durante las consultas que realicé con un grupo de empresarios latinoamericanos sobre el contenido de este libro, surgió en forma reiterada la necesidad de dedicarle espacio a la productividad empresarial en su conjunto, en especial lo relativo a la productividad comercial.

En base a esta información, decidí investigar los factores que influyen en la productividad, incluyendo las decisiones que toman las autoridades de cada país.

Esto se hizo mediante una encuesta y una serie de entrevistas en los niveles de dirección y de gerencia. El resultado indica con claridad que una de las razones de la baja productividad es la complacencia de muchas personas que trabajan en los diferentes niveles de las organizaciones. Según el diccionario, “complacencia” significa “autosatisfacción, satisfacción con los resultados obtenidos”. En muchos casos, equivale a “bajar los brazos”.

Con mis cuarenta años de práctica gerencial y de consultoría, sumados a mi experiencia en cientos de conferencias y workshops sobre marketing y management, puedo asegurar que uno de los principales factores negativos en el mundo empresarial es la complacencia. En efecto, los costos ocasionados por la complacencia han crecido más rápidamente que la inflación, los impuestos y los niveles de demanda de los clientes.La brecha existente entre la productividad de países como Estados Unidos, Irlanda, Corea y la India, y la de los países latinoamericanos, se debe a que la complacencia se encuentra en los institutos de enseñanza, los gobiernos y las empresas. Ésta no es una regla general, ya que existen algunas excepciones —Brasil, Chile y México— y casos particulares, que expongo en las páginas que siguen.

Felizmente, mejorar esta situación es posible: sólo requiere el compromiso del capital humano de cada organización, comenzando por su cabeza. Para que los cambios se materialicen, hay que modificar actitudes que en el pasado permitían operar con éxito pero que ahora constituyen una barrera al progreso. En la mayoría de las empresas, la resistencia al cambio es signo de una actitud complaciente, cuyos efectos han llevado a algunos países, que ocupaban un lugar de privilegio, a ser los de menor productividad.

La complacencia, ya sea individual o de las organizaciones, es un pasaje al fracaso; hay que cambiar las formas de administrar y comerciar, y hacerlo a la misma velocidad que los países líderes. La complacencia lleva a suponer que, con sólo realizar un proceso de planificación estratégica o de detección de debilidades, se presentarán inmediatamente nuevas oportunidades de negocios. Esta forma de pensar equivale a consultar al médico y creer que, con sólo tener la indicación del tratamiento, sus males desaparecerán por arte de magia.

En las décadas del 60 y el 70, las empresas podían sobrevivir aunque no contaran con conocimientos de marketing y management. En comparación con los tiempos actuales, fueron años fáciles en materia de competitividad. A partir de la década del 80, y particularmente en los 90, la velocidad del cambio sacudió los cimientos de la mayoría de las organizaciones, y todos los que aspiraban a continuar operando en forma saludable debieron modificar su manera de pensar.

Llegaron las quiebras, las fusiones y adquisiciones, los clientes exigentes, la declinación de la rentabilidad y otras situaciones que afectaron negativamente las empresas. Varios factores han acelerado la necesidad de erradicar todo vestigio de complacencia: la velocidad del cambio en los hábitos de los clientes y consumidores, la tecnología y la globalización; todos ellos han incrementado los costos de la complacencia y ninguno está dando señales de agotamiento. Por el contrario, el sentido común nos indica que los cambios se acelerarán cada vez más, y deben encontrarnos preparados.

En este libro se exponen estrategias y tácticas, junto con una serie de conceptos, ideas, experiencias, casos, ejercicios y materiales de trabajo, que serán una contribución decisiva para el desarrollo próspero de las organizaciones empresarias.

Fuente: Extracto de su libro : Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan. (Tom Wise)

El Poder de Wikipedia

Con más de 10 millones de artículos y 1 millón de usuarios registrados, Wikipedia multiplica sin cesar sus páginas de contenido y el número de visitantes. Jimmy Wales, su creador, logró transformar una idea original en la herramienta de consulta más popular de la Web.

Cada vez son más las personas que consultan Wikipedia, la enciclopedia libre y políglota basada en la colaboración por medio de la tecnología wiki, que permite a cualquier usuario de Internet modificar la mayoría de los artículos a través de un navegador web. Nacida el 15 de enero de 2001, y como complemento de Nupedia, una enciclopedia escrita por expertos, Wikipedia parte de una idea radical: dar acceso libre al conocimiento universal. El objetivo fue y es dar una enciclopedia gratis y libre a todas las personas del planeta.

Editada en más de 200 idiomas, cada edición trabaja de forma independiente, no está obligada a incluir el contenido de ediciones en otros idiomas, y sólo debe respetar políticas globales, tales como la de mantener un punto de vista neutral. Sin embargo, algunos artículos e imágenes se comparten entre las diversas ediciones de Wikipedia, solicitándose traducciones organizadas de artículos de ediciones en otros idiomas, o a través del repositorio de "Wikimedia Commons". Los artículos traducidos sólo representan una pequeña parte del total en cualquiera de los idiomas.

La Wikipedia en idioma inglés tiene 200 millones de palabras, es aún más grande que la Enciclopedia Británica y la Encarta juntas, y cuenta con 600.000 entradas. Su versión en español se mueve alrededor de las 50.000 entradas, similar a las versiones en polaco, holandés, sueco y portugués. Es además una de las 100 webs más conocidas del mundo, con un millón de visitas al mes.

Posee tres características esenciales que definen, conjuntamente, su función en la Web:
» Es una enciclopedia, entendida como soporte que permite la recopilación, el almacenamiento y la transmisión de la información de forma estructurada.
» Es un wiki, por lo que, con pequeñas excepciones, puede ser editada por cualquiera.
» Es de contenido abierto.

Dispone, además, de un conjunto de políticas que deciden qué información debe o no incluirse. Éstas se utilizan para resolver disputas relativas a añadir, revisar, transferir a un proyecto hermano o borrar artículos. Existen o han existido muchos otros proyectos de enciclopedia en Internet, sin embargo ninguno ha contado con el éxito de Wikipedia.

Recursos
¿Cómo se financia? Con donaciones y patrocinadores. Empresas como Kenisnet, un consorcio de educación holandés, o Yahoo! brindan sus servicios técnicos y colaboran con Wikipedia. De todos modos, Wikipedia no necesita demasiado dinero para sobrevivir. Ahora bien, siempre existe la posibilidad de colocar anuncios en la página de inicio para obtener fondos con los que apoyar, entre otras cosas, la creación de “laboratorios de ideas”; pero es una decisión que toda la comunidad deberá tomar.

© Fuente: Carta de Noticias, 2008 via HSM

Tratar la Innovación y Creatividad de Manera Constante

La creatividad, una cualidad típica de los emprendimientos en sus primeras etapas, suele perderse a medida que pasan los años. Dos especialistas en estrategia e innovación sugieren varias tácticas para mantenerla viva.

Uno de los grandes mitos de la innovación es que las ideas inéditas son concebidas por individuos intuitivos o por pequeños grupos creativos que trabajan aislados. La realidad es que, tanto Thomas Edison, Ted Turner, Jeff Bezos y Steve Jobs, como la gran mayoría de los innovadores famosos, tuvieron ideas de avanzada gracias a la interacción con una comunidad rica y diversa de personas.

La cultura de las start-ups constituye un suelo fértil para la innovación: abarca un pequeño grupo de personas que interactúan entre sí y participan en las decisiones. Los líderes de las grandes empresas, en cambio, deben tomar acciones deliberadas que creen las condiciones propicias de la innovación. A continuación, cuatro maneras de hacerlo:

1. Repensar el organigrama
Durante décadas, los organigramas aislaron a los innovadores en su propio departamento, el de investigación y desarrollo. Extender la innovación exige crear estructuras que incentiven la interacción entre las distintas funciones y que distribuyan la responsabilidad y la pericia en toda la empresa. Preguntas para los líderes:
- ¿Nuestra estructura concentra la responsabilidad de la innovación en departamentos y grupos específicos o la distribuye entre distintos niveles y funciones?
- ¿Qué pasos se dieron en el último año para incentivar la comunicación y el intercambio de ideas entre grupos que no tenían conexión entre sí?
- ¿Qué medidas facilitan el diálogo horizontal y directo entre las personas, en vez de hacer hincapié en la comunicación vertical que respeta la línea de mando tradicional?

2. Crear un mercado de ideas abierto
Significa fomentar la cultura en la cual todos puedan expresar sus ideas y, si son interesantes, conseguir rápido y fácil acceso al capital y al talento para llevarlas adelante. Preguntas para los líderes:
- ¿Creemos que los empleados "ordinarios" son una fuente de innovación extraordinaria?
- ¿Qué hemos hecho para comunicar, en hechos y palabras, que se espera que todos innoven?
- Si una persona o grupo tiene una idea, ¿cuán fácil es que obtengan financiamiento y el apoyo de la alta gerencia?
- ¿Qué hemos hecho en los últimos 12 meses para captar la imaginación, los conocimientos y los recursos de la gente externa a la empresa?

3. Usar la Web para conectar personas y fomentar el diálogo imaginativo
En general, las infraestructuras de IT sólo propagan conocimiento explícito. Las empresas tendrían que aprender a usar la IT como un "sistema operativo de la innovación" que conecta a las personas en la empresa y fuera de ella en un diálogo permanente sobre la innovación. Preguntas para los líderes:
- ¿Hemos creado nuevos foros de diálogo/conversación entre miembros de los distintos sectores durante los últimos 24 meses?
- ¿Podríamos describir nuestra intranet como un mercado electrónico que une ideas, capital y talento?
- ¿La gente de nuestra empresa está conectada con una comunidad de expertos que puedan ayudarlos rápidamente a resolver los problemas relacionados con la innovación?

4. Dedicar más tiempo a los encuentros cara a cara
Los líderes deberían crear oportunidades para que los empleados interactúen con colegas que trabajan en distintas unidades de negocios, categorías de productos y sucursales. Dicho de otro modo: encontrar maneras de poner en contacto a gente diversa, para que compartan sus ideas y generen nuevas en un contexto que favorezca la experimentación. Preguntas para los líderes:
- ¿Con qué frecuencia la empresa o unidad de negocios organiza encuentros para compartir el conocimiento y generar ideas de manera colectiva?
- ¿Cuándo fue la última vez que invitaron a cientos de personas a participar en una conversación cara a cara sobre innovación o estrategia?

Fuente: Peter Skarzynski y Rowan Gibson
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

Qué hacer frente al desaliento

La mayoría de los empleados empiezan un nuevo trabajo con entusiasmo; sin embargo, no logran mantenerlo mucho tiempo. Para combatir el desaliento, las empresas deben ayudarlos a satisfacer sus deseos de logros, equidad y camaradería.

Las empresas se equivocan: en vez de motivar a los empleados, tienen que dejar de desmotivarlos. De hecho, en el 85 por ciento de las 52 empresas que encuestamos, el entusiasmo de los recién contratados decae abruptamente después de seis meses. ¿Qué los mantiene motivados y comprometidos? Que puedan satisfacer sus necesidades y deseos de logros, equidad y camaradería a través del trabajo. Para eso, se requieren de políticas corporativas y de prácticas gerenciales como las que se describen a continuación:

1. Logros
Fomentar un objetivo inspirador: Una condición crítica para el entusiasmo del empleado es que la organización tenga un objetivo claro, creíble e inspirador. La “razón de ser” que se traduzca en una “razón para estar ahí” que va más allá del dinero. Los gerentes deberían formular expresamente una meta para su unidad.
Dar reconocimiento: La gente dice, una y otra vez, cuánto aprecia un cumplido. También dice cuánto la perturba que los gerentes no agradezcan un trabajo bien hecho y, sin embargo, critiquen los errores con rapidez. El reconocimiento no vuelve a los empleados complacientes; por el contrario, subraya sus logros, impulsándolos a esforzarse por obtener más. Una cena para dos o un día libre a cuenta de la empresa son algunas maneras en que los gerentes pueden demostrar su aprecio sincero por el buen trabajo.

2. Equidad
Comunicar todo: La frustración de los trabajadores por la falta de comunicación adecuada es uno de los hallazgos más negativos de nuestras encuestas. Para sentirse respetados e incluidos, los empleados necesitan que los gerentes impongan pocas trabas al flujo de información, que expongan abiertamente lo que es de interés para los empleados y sólo mantengan en secreto lo estrictamente confidencial. La comunicación abierta y completa no sólo ayuda a los empleados a cumplir con su trabajo; también es un poderoso indicador de respeto.
Manejar el mal desempeño con decisión: La mayoría de la gente quiere trabajar y está orgullosa de lo que hace. Pero hay un 5 por ciento aproximadamente de empleados que prefiere no hacerlo. En estos casos es mejor un trato disciplinado, que hasta puede llegar al despido.

3. Camaradería
Incentivar el trabajo en equipo: Las investigaciones muestran que los grupos resuelven los problemas mejor que los individuos que trabajan aisladamente. Además, la mayoría de los empleados se sienten más motivados al pertenecer a un equipo. Por eso, cuando sea posible, los gerentes deberían crear grupos con capacidad de decisión y autosuficiencia en asuntos de control de calidad y manejo de agenda, entre otras cosas.

4. Juntar las piezas
Escuchar e involucrar: Los empleados constituyen una rica fuente de información sobre cómo hacer un trabajo y cómo mejorarlo. Este principio ha quedado en evidencia cientos de veces con todo tipo de personas: los gerentes que tienen un estilo de liderazgo “participativo” cosechan grandes recompensas en eficiencia y calidad del trabajo.

El estilo participativo implica darles a los empleados libertad de operar y hacer cambios de manera proporcional a su conocimiento y experiencia. Al fin de cuentas, no hay ninguna táctica para motivar más poderosa que darle espacio a la gente competente para hacer en su trabajo lo que consideren pertinente.

Fuente: HSM. David Sirota, Michael Irwin Meltzer y Louis A. Mischkind
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio a los 25 años.

(Imperdible) En este video Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio que terminó con la creación de su primer empresa, Urban Capital, que se dedicaba a comprar edificios y remodelarlos para convertirlos en lofts. Esto fue en los 80’s, cuando apenas tenía 25 años y terminaba su MBA en la Universidad de Columbia.

¿Microsoft esta haciendo Hoy con Windows 7 , lo mismo que hizo en 2.002 con "Longhorn"?

Bueno en realidad los rumores del sistema operativo habían comenzado en 2.001. Pero, ¿será otro lanzamiento parecido? me refiero a los rumores en las páginas y blogs, también al apresuramiento de sacar noticias todo el tiempo, cambios de nombre, y fechas de lanzamiento oficiales que luego se retrasan como paso con Windows Vista..y finalmente (como ya comente aquí) el producto no es el esperado por los consumidores.

Ahora, los responsables de Microsoft hacen esto con un porque, pero no se cuál es. Mucho más ruido que los productos de Google o Apple y menos seguidores día a día. (fíjense la cantidad de usuarios que se cambio de Vista a XP).

En contraste fíjense como estas dos empresas (google y apple) parecen ser un imán para los consumidores y cualquier presentación de producto tiene muchos seguidores y sin hacer tanto movimiento comercial. Es mas, a menudo los consumidores nos enteramos solo un día antes (ejemplo google Chrome) o semanas antes (apple iPhone 3G).

Esperemos que Windows 7 no sea un restyling menor del Vista (como esos lavados de cara a los coches) como Windows 98 SE.

El arte de Predecir

A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la "crisis del petróleo" emergiera con toda su fuerza. Tres décadas más tarde, la planificación de escenarios reafirma su vigencia en un mundo más incierto y cambiante que nunca.

En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de Enron y el resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever. Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos. Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.

1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. Por lo general, estas alternativas se describen mediante una narración vívida y detallada que les permite a los planificadores situarse en el escenario. ¿El resultado? Mejores ideas sobre la forma en que la organización podría responder efectivamente a los acontecimientos futuros imaginados.

2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios e entuales,en vez de responder a una sola contingencia.

3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento,y luego esperar y ver qué sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad", sostiene Paul J.H.Schoemaker, director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de la Escuela de Negocios Wharton y CEO de la consultora especializada en estrategia Strategies International. Como la planificación de escenarios describe,para cierto evento, un conjunto de desenlaces factibles,los planificadores están menos propensos a inclinarse por un solo resultado posible y más sensibles para detectar,a partir de una sucesión de eventos específica, cómo se resolverá el incidente.

4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia atrás; su mirada está puesta en el futuro.Los mejores escenarios, a juicio de los expertos,son factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde, con seguridad,el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de otra forma, no incursionarían.

5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar e entos hipotéticos es útil porque permite discutir funciones, reacciones y responsabilidades de los miembros de un equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones ¿sostiene Schoemaker ¿. Esto se convierte en una herramienta muy poderosa cuando los escenarios se concretan". Aun cuando las cosas no se desarrollen de la forma esperada,"los miembros de los equipos aprenderán sobre la manera en que reaccionarían en distintas situaciones extremas. Por ende, es menos probable que los participantes se sorprendan del comportamiento de sus compañeros durante una crisis". Y si la crisis futura nunca tiene lugar "el proceso en sí mismo fomenta la confianza mutua,-continúa Schoemaker-. Se trabaja mejor en conjunto, uno tiende a estar más abierto y menos a la defensiva".

David Stauffer Autor de los libros D2D (Dinosaur to Dynamo): How 20 Established Companies Are Winning in the New Economy,It"s a Wired,Wired World:Business The AOL Way y Nothing But Net: Business The Cisco Way.

Harvard Management Update

Empresas Perdurables

En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para "reinventarse".

American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney son empresas calificadas de "visionarias" por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas.

Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿"Creada para perdurar" o "creada para ser destruida"? ¿Un poco de ambas?

Un núcleo inmutable
Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

- Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

- Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

- Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma "irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios", explica Collins.

- Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

- Las transformaciones son la regla, no la excepción.

A juicio de Collins, sin un punto de partida o ideología central, no se llegará muy lejos. En cambio, Foster y Kaplan sostienen que es más importante transformarse en algo tan dinámico y discontinuo como el mercado. Joseph Schumpeter, el célebre economista austríaco que escribió la mayor parte de su obra en las décadas de 1930 y 1940, fue el primero en enunciar el concepto de destrucción creativa según el cual, los mercados de capital alientan la formación de nuevas empresas y les permiten operar en tanto sean competitivas: las que no alcanzan el rendimiento esperado son eliminadas rápidamente. Según Schumpeter, la cuestión medular no es la manera en que el capitalismo administra las estructuras, sino la forma en que las crea y destruye.

A partir del análisis de una extensa base de datos del desempeño de corporaciones, Foster y Kaplan llegan a la misma conclusión que Schumpeter: la flexibilidad es el sine qua non de las capacidades de los líderes, porque el mercado siempre gana, y si uno no puede bailar a su ritmo, perderá.

Acercar posiciones
En función de lo expuesto, parecería que la visión de Foster y Kaplan fuera diametralmente opuesta a la de Collins y Porras. Pero no es así. De hecho, Collins afirma que las empresas "creadas para perdurar fueron creadas para cambiar. No es posible ser estático; el mundo es dinámico, y hay que cambiar a fin de preservar lo que uno es". Las empresas perdurables son fieles a sus valores centrales y, al mismo tiempo, alientan el cambio continuo y el crecimiento. Semejante síntesis es el "concepto del erizo" definido por Collins en su último libro, Good to Great (Buenas a Excelentes), publicado por HarperBusiness en 2001; en definitiva, se trata del subproducto de la habilidad para responder a tres preguntas con profundidad:

1. ¿Qué la apasiona? (dicho de otro modo, sus valores centrales)
2. ¿Qué es lo que la hace mejor que las demás?
3. ¿Qué impulsa el motor económico?

Las empresas que se transforman en prósperas realizan los cambios necesarios para llegar al punto de intersección de las respuestas a las tres preguntas anteriores, incluso toman decisiones radicales, como cambiar el foco del negocio. Otras veces, el concepto del erizo impulsa a las empresas a abandonar ciertas industrias y volver a sus raíces. Un ejemplo es la cadena Walgreens, que dejó el negocio de los servicios alimentarios y se concentró en el de las farmacias. ¿El resultado? Entre 1975 y 1999, Walgreens superó al promedio del mercado bursátil por un factor mayor a 15.

Por su parte, cuando Foster afirma que "es imprescindible una ideología central" está de acuerdo con Collins. "Es necesario cierto propósito central para medir los avances -explica Foster-. Los mercados superan a las empresas sobrevivientes a largo plazo, pero el modelo de destrucción creativa es muy difícil de sostener; la destrucción creativa es una condición necesaria, pero no siempre es suficiente". Para triunfar, las empresas deben apoyarse en la destrucción creativa y, al mismo tiempo, no descuidar sus operaciones cotidianas.


© Harvard Management Update

Conocimiento en acción

¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.

Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su “cosecha”, o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.

La clave es identificar, antes de que empiece la “cosecha”, a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los “buscadores”) y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador “pizarrón médico” que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.

Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como “facilitadora” para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó “buscadores” de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.

Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La “cosecha” sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.

Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los “buscadores”, publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.

Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Harvard Business School Publishing, 2008