El jefe debe ser bueno o malo?

Hay varias teorias de cómo debe ser el jefe y hablo el jefe de una pyme o bien en una empresa mas grande, el jefe de un departamento específico.

Según lo leído, la experiencia personal y sobre las experiencias que otras personas comentan puedo llegar a una cierta conclusión: el jefe no debe ser bueno. Un jefe bueno termina por hacer favores a sus empleados y al final se carga mayor trabajo a el mismo. Las exepciones tampoco son buenas. Cada cual con lo que corresponde y nada mas.

Sin duda que esto viene de la mano con dar a cada empleado las tareas que se debe ocupar y luego controlar como estas se llevan a cabo.

También hay que decir que las ideas expuestas pueden no ser aplicables a todas las empresas, pero en la mayoria de las pymes es asi. Normalmente escucho historias de cómo es el jefe en una empresa que funciona bien y casi siempre resulta que el jefe es duro, exigente o bien tiene el perfil de ser malo.
Asi que las teorías pueden ser buenas, pero muchas veces son quizas muy generales y la realidad es mas amplia por lo cual se crea una distancia que hay que salvar. Y esa distancia la salvamos con inteligencia diaria.

Motivar es la clave

(Recursos Humanos)

El motor principal del desempeño es la motivación. Aquí, algunos consejos.


(RR.HH. ManuelGross)
1. Seleccione al personal bajo la máxima: “Elegir a la persona adecuada para el puesto adecuado”. Este el principio del éxito y del estímulo.

2. Establezca una inducción constante a la filosofía de la empresa, no importa si sus empleados tienen mucha antigüedad. Siempre se debe refrescar la misión, la visión, los valores y los objetivos.

3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades de la empresa; la comunicación es la base de toda relación; considérela la llave que despertará la atención de los empleados.

4. Establezca un sistema de motivación e incentivos que cubra las expectativas reales de los miembros de la empresa.

5. Haga de su lugar de trabajo un "hogar".

6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados.

7. Trabaje en equipo.

8. Habilite las capacidades ocultas de los colaboradores.

9. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones plenas de sentido y desafíos.

Cómo ascender por la escalera corporativa

Cuáles son los argumentos más usados a la hora de pedir un aumento.


InfoSalarial realizó una encuesta para conocer de qué manera los empleados solicitan aumento salarial.
El 31 por ciento indicó que al momento de negociar un salario, su argumento estuvo fundamentado por el desfasaje de sus responsabilidades en relación a su sueldo. En estas ocasiones, el empleado suele tener un salario menor a sus funciones y tareas.
Otro de los fundamentos está vinculado a la necesidad del reconocimiento por los logros obtenidos (19 por ciento). En la tercera posición, el argumento más utilizado es el aumento del costo de vida, con un 17por ciento, seguido por un desfasaje respecto a los salarios promedios de la industria en donde se desempeña (12 por ciento).

El 9,5 por ciento de los encuestados indicó que solicitó un aumento salarial debido a que su sueldo no tenía relación con los salarios promedio de sus colegas dentro de su misma empresa. Esto sucede cuando un empleado con igual cargo y responsabilidades tiene un salario mayor, o un empleado con menor cargo y/o responsabilidades tiene un salario igual o mayor).
Entre las últimas opciones (con un 7 por ciento), los encuestados indicaron haber recibido ofertas laborales promisorias, lo que les permitió tener un fuerte fundamento para negociar. Finalmente, con un 2 por ciento, los empleaods argumentan necesidades personales para aumentar su salario, y con otro 2 por ciento, la obtención de un título, ya sea terciario, de grado o posgrado.

Fuente: InfoSalarial

La Creatividad de Google en la búsqueda de Personal

Por Adrián Paenza

¿Usted quiere entrar a trabajar en Google? Necesita estar preparado, por ejemplo, para resolver problemas como los siguientes. La idea de Google para hacer esto es sorprendente, muy buena movida, y también es una muestra de como las ideas nunca se terminan.

La historia, al menos para mí, empezó en agosto del 2004. Estaba en ese momento en Boston y, al pasar por una estación de subte, vi un cartel de publicidad muy grande, de unos 15 metros de largo, que estaba colgado en el techo de la estación que te deposita en la Universidad de Harvard. El cartel decía lo siguiente:

www.(primer primo de 10 dígitos consecutivos del desarrollo de e).com

Y nada más que eso. Obviamente, me llamó muchísimo la atención y lo primero que pensé era si se trataría efectivamente de un cartel de publicidad o que algunas personas estarían haciendo una broma o algo así. Pero no, el cartel tenía todas las características de estar impreso en forma convencional y no había razones para presumir que ése era el único.

Quiero poner una frase aquí, pero con el compromiso entre usted y yo de que no se verá intimidado. Lo que quiero explicar, en dos palabras, es qué es el número “e”.

Cuando uno dice que algo crece exponencialmente, aunque no lo sepa, involucra al número “e”. Cuando uno habla de logaritmos, habla del número “e”. Cuando uno habla de interés compuesto, habla del número “e”. Cuando uno habla de la escala de Richter para medir terremotos, está involucrado el número “e”.

De la misma forma que usted se acostumbró a escuchar o a leer que el número “pi” se escribe así:

pi = 3.14159...

el número “e”, también tiene infinitas cifras, y las primeras son las siguientes:

e = 2,718281828...

El número “e” es una suerte de pariente del número “pi”, en el sentido de que, así como “pi”, el número “e” es irracional y trascendente. (En otro momento voy a escribir algo más sobre él, pero a los efectos de lo que hace falta para esta nota basta con saber eso, que es un pariente de “pi”.)

La historia sigue así. Después de ver el cartel allí (y descubrirlo en otros lugares más), le comuniqué mi hallazgo a Carlos Dandrea, un muy querido amigo, también matemático, egresado de la UBA, que hoy trabaja en Barcelona, luego de su exitoso paso por Berkeley. Le comenté lo que había visto, pero que no sabía cómo hacer para resolver ese problema. Carlos, a su vez, me dijo que le trasladaría la pregunta a Pablo Mislej, otro muy buen matemático argentino que trabaja en un banco de Buenos Aires.

Pablo y su mujer acababan de tener su primer hijito. Carlos le trasladó el problema y, unos días después, Pablo me escribió un mail contándome lo que había hecho.

Su primera dificultad fue encontrar en alguna parte la mayor cantidad de decimales posibles que hubiera publicados del número “e”.

Y lo descubrió en esta página:

http://antwrp.gsfc.nasa.gov/htmltest/gifcity/e.1mil

Allí encontró el primer millón de dígitos del número “e”. Con esa información podía trabajar tranquilo. Esos datos se conocen ya desde hace muchos años, más precisamente desde 1994. Para fijar las ideas: en esa página web está escrita una tira del primer millón de decimales del número “e”. Lo que tuvo que hacer Pablo fue empezar a cortar esa tira enorme de un millón de números y separarla en segmentos de diez numeritos cada uno, y luego fijarse cuál de ellos era el primero en formar un número primo.Como se dan cuenta a esta altura, todo esto es imposible de hacer sin una computadora y siendo capaces de escribir un programa que haga lo que uno quiere. Bueno, Pablo lo hizo.

Con todo, la primera “tira” de 10 dígitos que cumplía con lo pedido era:

7427466391

Justo el número “7”, que aparece como primer número de esta tira, corresponde al dígito número 99 de la parte decimal del número “e”.

Con eso, había resuelto el problema del cartel. ¿Qué hacer entonces? Lo que tuvo que hacer fue ir a la página web siguiente:

http://www.7427466391.com  (hoy ya no existe esa página)

y ver qué pasaba. Cuando llegó allí, se encontró (algo así como si fuera “La Búsqueda del Tesoro”) con otro problema para resolver. Claro que, para llegar a él, había que haber resuelto el primero. Y lo que vio Pablo fue lo siguiente:

f(1)= 7182818284

f(2)= 8182845904

f(3)= 8747135266

f(4)= 7427466391

f(5)= __________

y de lo que se trataba era de completar la secuencia. Es decir, mirando los primeros cuatro números que aparecen en la columna de la derecha, ¿se le ocurre qué número poner en el quinto lugar?

Pablo me escribió que con suerte advirtió que, en los primeros cuatro números, cuando uno suma los diez dígitos, descubre que la suma da siempre 49. No sólo eso: como ya tenía los datos sobre el número “e” y su desarrollo, recordó que los primeros cuatro números que están en esa columna correspondían a cuatro de las “tiras” que él ya tenía. Es más: vio que el primer número (7182818284), correspondía a los primeros diez dígitos del desarrollo decimal del número “e”. El segundo (8182845904), son los dígitos que van desde el quinto hasta el decimocuarto lugar. El tercero (8747135266) corresponde a los dígitos que van del lugar 23 al 32 y por último, el cuarto (7427466391), es la “tira” que involucra a los dígitos 99 al 108 del desarrollo de “e”.

Se dio cuenta de que estaba cerca: necesitaba entonces buscar la primera “tira” de todas las que no había usado, que sumara 49.

¡Y la encontró! El candidato a ser el quinto número de la secuencia era el

5966290435

que corresponde a los dígitos 127 al 136 del desarrollo decimal. Y eso fue lo que escribió.

Cuando completó la secuencia y apretó “enter” en su computadora, apareció súbitamente en otra página web. Esta decía:

http://www.google.com/labjobs/index.html  (hoy ya no existe)

en donde te invitaban a que envíes tu curriculum vitae y que la firma Google te tendría en cuenta para contratarte, porque habías superado los obstáculos que ellos creían suficientes para poder pertenecer a la firma.

Como dato ilustrativo, también otro amigo mío, y profesor de la Facultad de Ciencias Exactas (UBA), Ricardo Durán, resolvió el problema. Pero, hasta donde yo sé, por ahora Pablo sigue trabajando en el banco, y Ricardo es uno de los mejores profesores que tiene el departamento de matemática de la facultad, además de uno de los mejores tipos que yo conocí.

 

Fuente: http://www.pagina12.com.ar/diario/contratapa/13-69769-2006-07-12.html

Qué decir y qué no en una entrevista de trabajo

Por Ana María Gueli Enriquez

¿Qué se espera del entrevistado cuando se lo pone ante una pregunta hipotética? ¿Cómo se desarrolla una situación desconocida?

Situación

Un antiguo cliente regresa a la empresa, dice no haber tenido buena experiencia anterior, expresa estar insatisfecho con el servicio que se le brindó en ese momento, pero tenemos un buen producto y eso lo hace regresar. Nos pregunta que garantía de trabajo le daremos en esta ocasión

Tarea

Quiero mantener con el cliente una buena relación, sin prometerle lo que no se le puede cumplir, le expreso mi pesar por el servicio anterior, me comprometo a revisar la orden en detalle, primero yo y luego con mi supervisor para identificar posibles errores potenciales además de hacer ajustes en el servicio que le podemos brindar si esto llega a ser necesario y posible

Luego me contacto nuevamente con el cliente, la pongo al tanto de las condiciones del servicio que sí se podrán cumplir enviándole además un fax con las condiciones

Resultado

Mientras el cliente llegó insatisfecho, pudo ver en nosotros nuestra honestidad respecto a lo que si le podemos ofrecer en esta oportunidad además de ofrecerle nuestro pesar por la mala experiencia en el pasado

No es fácil, ya que no se tienen todas las variables, se desconoce parte de la información, no se vive el clima subyacente al problema, por lo tanto faltan elementos

Es difícil por lo tanto prepararse para este tipo de preguntas, pero estas existen y hay que poder enfrentarlas y manejarlas de la mejor manera posible.

La alternativa o solución a este tipo de situación es poder demostrar cómo se piensa y cómo se trabaja más allá de esa respuesta específica que la mayoría de las personas intentan dar y que por la falta de elementos cuesta muchas veces responder.

La idea es poder transmitirle al selector el proceso que la persona utiliza para resolver problemas

Es también interesante poder transmitir alguna técnica creativa de resolución de problemas que la persona esté acostumbrado a implementar

Este ejercicio obliga a repensarse a sí mismo, ya que hay muchas acciones en la vida de una persona de las que no se tienen conciencia, se desconoce el ¿“Qué, cómo y porqué se hacen...?”

En la entrevista lo que se debe trabajar de antemano es el conocimiento de si mismo, y en este caso es la técnica de resolución de problemas que cada uno posee y utiliza.

Resumiendo

Para poder transitar con éxito la situación “Hipotética”, es necesario dar una respuesta general que muestre:

Cómo se piensa

NO qué se piensa

“El cómo” es lo que las empresas necesitan conocer

No caer por lo tanto en la trampa del dialogo rápido y el ofrecimiento de la solución correcta, ya que el proceso de resolución de problemas aparecería débil de esta manera

Fuente: CVANA Licenciada Ana Maria Gueli Enriquez

Asesora especializada en Inserción laboral y Desarrollo de carrera

Características de los Nuevos Líderes

No sólo es la jerarquía lo que define a un líder. Ahora hay otras variables que colaboran con la elección de un verdadero dirigente empresarial.

Distinto a lo que antes se pensaba, ahora el ser líder no sólo pasa por el puesto que una persona ocupe dentro de la empresa. Hay otros factores que pueden llevar a un empleado a ser referente dentro de su trabajo, tanto para sus pares como para sus superiores.

Estas son algunas de las características de la nueva época:

Influencia. Un líder es aquel que por entrega, principios, carácter, ética, valoración auténtica de los demás, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de él jerárquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecución de los planes de empresa en su Departamento, o incluso si éste líder está en el lugar adecuado de la Dirección, en el éxito de futuro de ésta Empresa.

Rodearse de líderes. De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un líder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si se sabe reforzar con un buen equipo en el que figuran líderes, será un buen directivo.

Creativo, flexible y carismático. Así como el directivo se ha de preocupar por la Estrategia, poseer mentalidad estructurada y analítica, dominar la gestión por objetivos en todo su proceso (definición, seguimiento y consecución), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el líder normalmente es más creativo, más flexible, y confía en su carisma personal para influir en los demás.

Interés y dedicación. Al líder, por carácter, no le preocupa una situación momentánea de caos, busca nuevas fórmulas, y se interesa sinceramente por la satisfacción de las personas de su equipo, tanto si dependen jerárquicamente de él, como si son compañeros. Y finalmente el líder ha de tener amor y dedicación por su trabajo.


Fuente: RedTelework

Qué hacer frente al desaliento

La mayoría de los empleados empiezan un nuevo trabajo con entusiasmo; sin embargo, no logran mantenerlo mucho tiempo. Para combatir el desaliento, las empresas deben ayudarlos a satisfacer sus deseos de logros, equidad y camaradería.

Las empresas se equivocan: en vez de motivar a los empleados, tienen que dejar de desmotivarlos. De hecho, en el 85 por ciento de las 52 empresas que encuestamos, el entusiasmo de los recién contratados decae abruptamente después de seis meses. ¿Qué los mantiene motivados y comprometidos? Que puedan satisfacer sus necesidades y deseos de logros, equidad y camaradería a través del trabajo. Para eso, se requieren de políticas corporativas y de prácticas gerenciales como las que se describen a continuación:

1. Logros
Fomentar un objetivo inspirador: Una condición crítica para el entusiasmo del empleado es que la organización tenga un objetivo claro, creíble e inspirador. La “razón de ser” que se traduzca en una “razón para estar ahí” que va más allá del dinero. Los gerentes deberían formular expresamente una meta para su unidad.
Dar reconocimiento: La gente dice, una y otra vez, cuánto aprecia un cumplido. También dice cuánto la perturba que los gerentes no agradezcan un trabajo bien hecho y, sin embargo, critiquen los errores con rapidez. El reconocimiento no vuelve a los empleados complacientes; por el contrario, subraya sus logros, impulsándolos a esforzarse por obtener más. Una cena para dos o un día libre a cuenta de la empresa son algunas maneras en que los gerentes pueden demostrar su aprecio sincero por el buen trabajo.

2. Equidad
Comunicar todo: La frustración de los trabajadores por la falta de comunicación adecuada es uno de los hallazgos más negativos de nuestras encuestas. Para sentirse respetados e incluidos, los empleados necesitan que los gerentes impongan pocas trabas al flujo de información, que expongan abiertamente lo que es de interés para los empleados y sólo mantengan en secreto lo estrictamente confidencial. La comunicación abierta y completa no sólo ayuda a los empleados a cumplir con su trabajo; también es un poderoso indicador de respeto.
Manejar el mal desempeño con decisión: La mayoría de la gente quiere trabajar y está orgullosa de lo que hace. Pero hay un 5 por ciento aproximadamente de empleados que prefiere no hacerlo. En estos casos es mejor un trato disciplinado, que hasta puede llegar al despido.

3. Camaradería
Incentivar el trabajo en equipo: Las investigaciones muestran que los grupos resuelven los problemas mejor que los individuos que trabajan aisladamente. Además, la mayoría de los empleados se sienten más motivados al pertenecer a un equipo. Por eso, cuando sea posible, los gerentes deberían crear grupos con capacidad de decisión y autosuficiencia en asuntos de control de calidad y manejo de agenda, entre otras cosas.

4. Juntar las piezas
Escuchar e involucrar: Los empleados constituyen una rica fuente de información sobre cómo hacer un trabajo y cómo mejorarlo. Este principio ha quedado en evidencia cientos de veces con todo tipo de personas: los gerentes que tienen un estilo de liderazgo “participativo” cosechan grandes recompensas en eficiencia y calidad del trabajo.

El estilo participativo implica darles a los empleados libertad de operar y hacer cambios de manera proporcional a su conocimiento y experiencia. Al fin de cuentas, no hay ninguna táctica para motivar más poderosa que darle espacio a la gente competente para hacer en su trabajo lo que consideren pertinente.

Fuente: HSM. David Sirota, Michael Irwin Meltzer y Louis A. Mischkind
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

La Experiencia de convertirse en noogler

Por Ibai García

En “idioma Google”, los nooglers son las nuevas incorporaciones a la compañía, a quienes suelen entregar un welcome pack con alguna camiseta y esa característica gorrita de nerd… :-)

He de confesar que no era la primera vez que llamaba a su puerta. Google es una empresa muy atractiva para muchos que consideramos Internet una extensión más de nuestra vida. En Internet se pueden encontrar múltiples experiencias de Ingenieros que o bien fueron contratados o rechazados, pero no he visto a nadie de otras áreas, así que creo que puede ser interesante contar mi experiencia.

El proceso comenzó con un aviso de las nuevas oportunidades de trabajo que estaba ofreciendo la compañía para gente recién graduada (yo por segunda vez en mi vida, lo era, así que “check”), que hablase inglés (check) y también español (check). Alrededor de una decena de posiciones para diversas ciudades europeas, de las que “reduje” mis pretendidas a cinco (al fin y al cabo la pasión por la compañía pudo al puesto concreto que prefería). Una nota al pie de cada una de las descripciones de puestos me hizo apresurarme en completar todos los formularios, Deadline: ASAP.

Así que el mismo día que recibí las descripciones envié las solicitudes. CV, notas del postgrado (lo único que tenía a mano) y poco más (ni siquiera rellené el Cover Letter ni añadí las recomendaciones). Eran principios de abril. Tres semanas más tarde en mi bandeja de entrada de Gmail tenía un e-mail con el siguiente asunto: “Hello from Google”. La responsable del área de nuevos graduados quería concertar una entrevista telefónica para una de las tres posiciones de una de las tres sedes a las que había presentado mi candidatura. El proceso marchaba y ya se había concretado cual podría ser mi destino.

Una semana después tendría mi primera entrevista telefónica. Entre las distintas lecturas que me recomendaron para la entrevista había un curso de Adwords que me mantuvo entretenido todo el fin de semana. En clase habíamos trabajado bastante los casos de AdWords y AdSense, pero no quería tener la más mínima duda. Me lo estudié bien a fondo.

Así llego el día de la entrevista. Con puntualidad británica me llamaron. La primera sorpresa de todo el proceso: me llamaban de Dublín, pero la entrevista era en perfecto español. Empezamos a hablar, y lo más curioso es que la única referencia a AdWords fue la pregunta de “¿cómo venderías AdWords a alguien que no supiera como funciona?”, ante lo cual usé uno de mis recursos más habituales: la metáfora del francotirador. El resto de la entrevista no fue muy diferente a una primera entrevista en cualquier empresa: roles dentro de un grupo, situaciones difíciles, el porqué de la elección de los estudios, etc.

La sensación tras esta entrevista fue buena. Pero tampoco creía haber hecho nada especialmente brillante, ningún aprieto del que hubiera salido airoso o que me permitiese cantar victoria. Tres días después, un nuevo e-mail me felicitaba por haberlo hecho bien en la entrevista telefónica, y me citaban para ir a su sede de Dublín a una serie de entrevistas “in situ”. Con todos los gastos pagados. Quiero decir que ese mismo día recibí un e-mail desde la sede de Polonia diciéndome que mi perfil no les encajaba (mismo puesto por el que iba a viajar a Dublín). Supongo que por no saber polaco, aunque el puesto no lo exigía explícitamente.

El caso es que dos semanas después, estaba volando hacia las islas para visitar personalmente las instalaciones de Google. La verdad es que era mucho más de lo que habría pedido al inicio del proceso. Me esperaba un hotel bastante aparente que me hizo sentirme importante. La verdad es que la gente de Google sabe muy hacer que te sientas parte enseguida, y esto yo lo valoro mucho.

Al día siguiente me levanté temprano y aproveché para pasear y despejarme. Uno de los detalles que me atormentaba para este día era algo que a priori puede parecer simple, pero que entraña muchos peligros: ¿cómo se viste un candidato para ir a una entrevista en Google? Mi look diario dista mucho de ser formal, y aunque ellos promulgan el vestuario “casual”, tampoco quería parecer un desharrapado. Daré la formula que me sirvió a mi, probablemente no sea la mejor pero tampoco es equivocada: camiseta de color vivo, más jersey, pantalones “chinos” y zapatos “informales” tipo Geox.

Así es como llegué a Google. Una vez dentro todo es sorprendente. En la sala de espera los sofás dejan sitio a sillones de masaje, comida y bebida gratis en todas las esquinas, etc. Mi contacto no tardó en llegar y me dio un pequeño tour por las instalaciones antes de pasar a las entrevistas.

Llego la primera entrevista. Segunda sorpresa: la persona encargada de entrevistarme es uno de mis futuros compañeros de equipo. Comenzamos a hablar y la mayor parte de la media hora programada la pasamos hablando de mis hobbies y las actividades que hago y he hecho alrededor de ellas: organización de torneos, puesta en marcha de algunas webs, etc. La verdad es que si en un principio el entrevistador parecía que iba ser serio y duro, finalmente congeniamos muy bien. Aquí me gané un punto.

Segunda entrevista. Otro miembro del equipo. Esta entrevista empezó hablando de los estudios, por que había elegido estudiar un MBA (siendo yo ingeniero), etc. Pero terminamos hablando de cine y música. Supongo que aquí evaluaron mi capacidad de explicarme y vender, pero da gusto hacerlo de cosas que realmente te gustan.

Tercera entrevista. Esta fue la más “técnica” y dura de todas. Tocaba entrevistarse con la manager. Justo al contrario que las otras dos, en un principio parecía que iba ser muy amistosa se fue tornando cada vez más áspera. Fue la entrevista donde más me evaluaron los conocimientos de la compañía y de sus productos. La verdad es que esta parte no supuso mayor problema, pero hacia el final de la entrevista consiguió llevarme a una situación limite cuando tras la típica pregunta de “¿qué puedes aportar tu a la compañía?” fue anulando todos mis argumentos uno a uno. Finalmente conseguí reponerme con un argumento lo suficientemente bueno y sin mostrarme vencido por la situación. Pensé que lo había hecho bien, pero esta pregunta me atormentaría por semanas.

Tras esta última entrevista mi contacto de recursos humanos me recogió y terminamos el tour, que finalizó con una pequeña degustación de la comida del restaurante. Esa misma tarde tome el avión de regreso. Era martes y ahora solo faltaba esperar.

Ese mismo viernes sonó el teléfono. Eran buenas noticias. A mis entrevistadores les había gustado. Así que me pedían que enviase todas las notas de la universidad, así como varios escritos sobre mis actividades extracurriculares.

El lunes lo tenía todo listo y enviado. En principio, en este punto del proceso, desde las diferentes sedes europeas realizan un “pack” con toda la información que han recabado durante el proceso, incluido el feedback de los entrevistadores, y lo envían a California donde un comité de selección da el OK definitivo a la contratación. Esto realmente me desconcertaba. Yo tenía fe en que por mi carácter sabría venderme a quien me entrevistase, pero no estaba tan seguro de que en base a datos fríos alguien pudiera estar interesado en contratarme.

Semana y media más tarde, cuando un servidor ya estaba subiéndose por las paredes, sonó el teléfono y nuevamente eran buenas noticias. Google quería contratarme. Me hicieron la propuesta en firme y tras ella me preguntaron: “¿te interesa?” “Claro que me interesa, iría a trabajar hasta gratis”. Suerte que mi subconsciente no me traicionó y esas no fueron las palabras que salieron de mi boca.

A falta de empezar a trabajar, las conclusiones que puedo extraer de que valoran los chicos de Mountain View para contratar son las siguiente:

• Unas notas por encima de la media. Durante todo el proceso hicieron bastante hincapié en que fuera actualizándoles las notas en la medida que las recibiera, que les enviase todas las que pudiese conseguir de cursos pasados, etc. Para ellos el expediente es importante.
• Conoce bien Internet. Hablar en términos digitales y con terminología propia de la Web no debería ser problema.
• Más aún, conoce al dedillo las aplicaciones de Google. Google no es solo un buscador, también es Gmail, Google Maps, Google Earth, Google Books, Google Apps, etc., etc. Aprende a usarlas y analiza sus ventajas y desventajas.
• Ten vida más allá de la red. Google valora tus hobbies. Si perteneces al club de radiocontrol de tu provincia y os reunís periódicamente házselo saber. Si eres un director de cine en ciernes y has rodado tus propios cortos: cuéntaselo.
• Se natural y cercano. La mayoría de las personas que te entrevisten serán tus futuros compañeros así que tendrás que caerles bien. De nada sirve ser el mejor si no caes bien a la gente.
• Demuestra pasión por la tecnología e intenta dar soluciones novedosas a los retos que te planteen. Ellos ya saben que los pop-up no funcionan, que el spam no le gusta a la gente, etc. Sé original. Aporta valor.

Fuente: enriquedans.com escrito por Ibai García

Construir el futuro

Para crear un método que impulse el cambio organizacional y desarrolle el potencial de las compañías es fundamental identificar las fortalezas de la organización. El primer consejo: mantener una actitud positiva y no centrar las energías sólo en los problemas.

Con una posición de mercado cada vez más débil y empleados desmoralizados, la firma A se vio forzada a iniciar un proceso de cambio. La alta gerencia convocó a expertos en organizaciones, quienes trazaron un plan para rediseñar totalmente la compañía: desde los uniformes del personal hasta la forma en que se ingresaban los datos. Pero, a la hora de implementarlo, los empleados se opusieron frente a lo que consideraban una nueva tontería impuesta por jefes desconectados de la realidad.

Por su parte, en la firma B, el equipo ejecutivo abordó el proceso de cambio de manera diferente: reunió a los empleados no sólo para discutir los problemas y potenciales soluciones, sino también para recordar los grandes éxitos en la historia de la compañía, sus mejores momentos. El personal relató anécdotas e intercambió opiniones y, a partir de ahí, se creó la "visión" del futuro de la empresa y se describieron los pasos concretos que permitirían materializar esta visión.

La empresa B usó AI ("appreciative inquiry" cuya traducción literales "indagación apreciativa"), un método de cambio organizacional que pone el acento en las fortalezas y el potencial de las compañías. Basado en el construccionismo social -teoría cuya premisa básica es que la gente y las organizaciones crean sus realidades a través de su interpretación del mundo-, el AI fue creado por David Cooperrider, de la Case Western Reserve University, y actualmente lo utilizan cada vez más corporaciones y organizaciones no gubernamentales en todo el mundo.

"Cuanto más se concentre en los problemas, menos avanzará -sostiene Jane Magruder Watkins, autora, con Bernard J. Mohr, del libro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001)-. Y cuanto más se esfuerce por descubrir qué funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán sus posibilidades de mantenerse a tono con el vertiginoso ritmo de cambio." Para poner en marcha un proceso de AI, Watkins y Mohr sugieren lo siguiente:

1. Adoptar una actitud positiva. Al embarcarse en un proceso de indagación y cambio, las firmas tienen dos alternativas: recolectar y analizar los datos, identificar obstáculos y efectuar diagnósticos -métodos tradicionales- o investigar lo que funciona correctamente -AI-. La diferencia son las preguntas formuladas: por ejemplo, una firma interesada en mejorar las relaciones con sus clientes preguntaría: "¿Qué podemos hacer para minimizar la disconformidad y las quejas de nuestros clientes?", pero si utilizara AI, el interrogante sería: "¿Cuándo estuvieron más satisfechos los clientes con nuestro servicio? ¿Qué podemos aprender de esos momentos?".

2. Fomentar el relato de anécdotas e historias positivas. Utilice las entrevistas para detectar las fortalezas distintivas de la compañía: ¿qué atributos sobresalieron en sus mejores momentos? Las historias y anécdotas positivas, a diferencia de los datos, estimulan la imaginación y generan entusiasmo sobre la empresa y lo que es capaz de lograr.

3. Identificar los "temas" que surgen de las historias y anécdotas narradas por los empleados. El objetivo no es elegir las mejores anécdotas o las que representan lo "normal", sino detectar los elementos que aparecieron repetidamente en las etapas de éxito, los componentes inspiradores del futuro deseado.

4. Crear imágenes compartidas del futuro. En esta etapa, se les pide a los miembros de la organización que "construyan" un futuro en el cual los elementos identificados en sus relatos se conviertan en una realidad cotidiana. Además de "articular su sueño", el equipo diseña la estructura -las políticas, procesos de negocio, recursos, etcétera- para materializar el futuro deseado. Los componentes de la estructura incluyen elementos como la adquisición y uso de nueva tecnología, y el compromiso a diseñar un sistema que recompense en vez de castigar.

5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro. Por último, los miembros de la organización identifican e implementan las medidas que completan la estructura definida en el paso anterior; en otras palabras, diseñan la manera de poner en práctica la visión del futuro, por ejemplo, cambiando la comunicación con los clientes o aprobando nuevos programas de capacitación de la alta gerencia.


© Harvard Management Communication

Video ¿Cómo es Trabajar en Google - Buenos Aires?

Una recorrida por las oficinas que la empresa Google tiene en Buenos Aires.

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Yo Quiero “Trabajar” en Google Imágenes Reveladoras de la Vida Cotidiana en una Oficina de Google

Fotos de las Oficinas de Google Argentina

Fuente: Videos LaNacion.com

Un mal jefe hace que los talentos se vayan. Diferencia hombre y mujer.

“Un líder es la persona que inspira, que alienta, que involucra a la gente, y es una habilidad que definitivamente se puede aprender”, dice George Kohlrieser, especialista en liderazgo, gestión de equipos, negociación y control de la violencia y la agresión.

Durante la entrevista con LA NACION, no sólo dejó en claro los sí y los no para lograr un liderazgo efectivo, sino que también apuntó los retos de ser joven y jefe a la vez, y los desafíos que debe afrontar una mujer en un puesto de jefa o empleada cuando existen mentalidades machistas.

-¿Qué es ser un buen líder?

-Una persona que inspira confianza, de manera que la gente no sienta demasiado miedo; quizá puede haber un poquito por la figura de autoridad, pero no se debe provocar. Segundo, una persona que sabe escuchar lo que la otra persona piensa y lo que necesita. Y tercero, alguien que comunica ideas, objetivos y expectativas de manera directa. Además, debe poder armar equipos para trabajar en conjunto. Debe lograr que se hagan las cosas mejor y se maximicen los recursos

-¿Podría decirme tres cosas que se deben hacer o no, cuando una persona se presenta en el departamento de Recursos Humanos para conseguir un empleo?

-Número uno, preguntar las cosas adecuadas, de manera de crear un diálogo. No se debe preguntar sobre dinero, sino qué se está buscando en la posición, qué tipo de expectativas tienen para ese cargo, de manera de mostrar interés en el empleo y en la gente de la organización. En segundo lugar hay que crear un buen vínculo con el entrevistador. Se debe tener contacto visual, expresiones positivas -verbales y no verbales-, no hablar demasiado, contestar las preguntas y cerrar la boca. Si uno habla demasiado al otro le cuesta escuchar. Y en tercer lugar, comunicarse de manera auténtica, contando lo que uno es capaz de hacer, incluyendo las cosas que uno quisiera aprender, y si no se está seguro de que el entrevistador está interesado en lo que se está diciendo, una buena pregunta es ¿quiere que le dé un ejemplo de esto?

-¿Qué sucede cuando el líder o el jefe es más joven que sus empleados?

-Es un desafío. El jefe joven tiene que darse cuenta o reconocer cómo se siente el empleado que es mayor que él, si está celoso, resentido o si piensa que lo dejaron de lado o atrás. Hoy es muy común tener jefes más jóvenes y puede funcionar muy bien, pero tienen que poder comunicar respeto, reconocer la experiencia y la sabiduría, no llegar y decir todo lo que han hecho está mal y lo vamos a hacer de otro manera . Tienen que decir aprendamos de lo que hicieron y veamos qué cambios hay que hacer y trabajemos juntos .

-¿Y si no acepta a su jefe?

-Si una persona mayor no acepta al jefe más joven, entonces, quizá sea la persona mayor la que tenga que irse a otro equipo, porque un jefe más joven no puede estar retenido como rehén por un empleado mayor que sea negativo, o que no quiera aprender.

-¿Qué diferencia existe entre un líder hombre y una líder mujer?

-Las mujeres son mejores líderes que los hombres por dos razones: prestan más atención a las relaciones y tienden a ser más flexibles, y tienen mayor apertura mental. En comparación cuando los dos hacen lo mismo, la mujer, en general, es más criticada cuando trata de avanzar y afirmarse. Entonces lo que tiene que hacer es mantener su feminidad y su poder como mujer, no renunciar a eso y prestar más atención en ser respetuosa y saber cómo mantener las conversaciones difíciles. Una de las cosas más efectivas es preguntarle al empleado: ¿Querés trabajar conmigo? Veo un problema acá, pero tenés la opción de no hacerlo . Las mujeres también deben asociarse con otras líderes para construir una camaradería.

¿Cómo retener los talentos en la empresa?

A la hora de mantener el staff de la compañía, el líder debe conocer cómo lograr que sus empleados más importantes no abandonen el barco.

El rol gerencial y el management profesional son de gran importancia a la hora de retener a las jóvenes promesas que la empresa está incubando o esas que ya han sido moldeadas. Muchas veces, motivadas por ofertas económicas o inconformes con sus actuales puestos laborales, éstas deciden cambiar el camino, torcer el rumbo.

Pero, ante esto, los líderes deben saber cómo actuar, cómo generar amor por la compañía y apego al ambiente de trabajo.

Así, los especialistas, recomiendan:

Desarrollo de nuevos intereses:
• Presentar al Profesional una amplia perspectiva, evitando el enfoque limitado en una parte del trabajo técnico.
• Incentivar su interés por lo que está pasando en otras áreas de la compañía.
• Facilitar su integración al trabajo en equipo.
• Asociarlo en proyectos liderados por otras personas.
• Coordinar su rotación por otras funciones de la Gerencia.

Entrenamiento:
• Demostrar interés por su desarrollo de carrera.
• Asignaciones de trabajo que presenten oportunidad de aprender y crecer.
• Actuar como un coach o mentor durante las primeras etapas de una nueva asignación de trabajo.
• Identificar las oportunidades de desarrollo que presenta el profesional y delegarle tareas que afirmen su confianza en nuevas habilidades.

Credibilidad y Confianza:
• Favorecer el espíritu de cooperación con otros miembros del equipo.
• Ayudar al equilibrio entre resultados de productividad y sensibilidad por expectativas del profesional.
• Aprovechar como aprendizajes los fracasos que pueda producir el profesional.
• Demostrar interés por las propuestas y sugerencias, facilitando que sean puestas en acción.
• Asociar al profesional en un proyecto en que participe alguien con quien no se relacione muy bien

Influencia
• Favorecer la aceptación consciente del punto de vista de otras personas, especialmente si es discrepante.
• Desarrollar la habilidad de “vender” ideas probadas dentro del área de especialidad del Profesional, a otras partes de la Gerencia o empresa.
• Incluirlo en los procesos de reclutamiento de nuevos Profesionales.
• Supervisar la asignación de espacios en la oficina o redistribución de muebles.
• Recuperar la relación con alguien con quien haya tenido un desacuerdo en el pasado.

Eficacia Interpersonal:
• Demostrar verdadero interés en dar feedback sobre cómo la conducta del Profesional afecta a otros.
• Dar feedback para que el Profesional se atribuya los logros que realmente obtuvo (sin apropiarse de los otros).
• Dar coaching en caso de discusiones, para que éstas se conviertan en diálogos.
• Solicitar el desarrollo de sistemas o procesos que incentiven la cooperación.
• Asignar la conducción de un grupo improvisado para un proyecto desafiante.

Estándares de Rendimiento:
• Establecerle altas expectativas de resultados.
• Alentar para que los resultados se logren respetando los procedimientos y estándares.
• Dar feedback sobre el establecimiento de prioridades y objetivos a lo largo del proyecto.
• Asignar tareas vinculadas con reducción de costos.
• Asignar proyectos con restricciones de tiempo y/o recursos.

Aptitud Técnica:
• Dar feedback sobre la competencia técnica aplicada en el trabajo.
• Generar posibilidades como para que otros confíen en la pericia técnica del Profesional y acepten su guía en tramos de proyectos de su especialidad.
• Asignar presentaciones técnicas ante expertos o pares.
• Incluir al Profesional en el acceso a nuevas tecnologías y dar coaching.
• Asignar al Profesional el desarrollo de proyectos para la adquisición de nuevos equipos o servicios.

Finalmente, una de las más poderosas razones de retención es la de presentarles objetivos desafiantes, en los cuales Gerentes y Profesionales contribuyan a la productividad de la organización.

Fuente: RedTelework

Liderarse… a uno mismo

Para poder liderar es necesario, primero, conducir la vida propia. Conocerse. Tener objetivos claros para con uno mismo. Saber de las virtudes y defectos propios.
Alex Rovira, experto en Self Management, explicó durante el World Leadership & Self Management Forum, presentado por HSM, las herramientas para conocerse a uno mismo, y así poder lograr altos estándares de liderazgo.
“Creo que lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. Uno sólo puede ser un buen líder para los demás si es un líder para sí mismo”. “Esa es la clave”, aseguró.
Entre los conceptos que servirán de guía a quien sea señalado a la hora de dirigir un grupo de personas, se encuentra la Buena Suerte. Sobre esto, explicó que esta es “una cuestión de actitud”. “La buena suerte depende de cómo se aprovecha un golpe de suerte. Todo depende de cómo se lo gestione”, agregó.
El especialista es “Gestión del Alma” resaltó las diferencias entre la suerte, ese encadenamiento de hechos, lo fortuito; ya la buena suerte, una actitud, la manera en que uno aprovecha un golpe de suerte o del azar.
La buena suerte dependerá de cómo se aprovechen las oportunidades que se le presente a cada individuo, esas oportunidades que, tal vez, sean producto del azar. Así, la Buena Suerte será el producto entre la preparación y el azar que, en definitiva, dependerá de uno mismo.
Sobre el liderazgo, Rovira destacó la importancia de saber gestionarse a sí mismo para luego poder conducir a otras personas. En sus propias palabras, “es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente el talante y los talentos de las personas que le rodean”. Líder será aquel que sepa escuchar y dar sentido, el que logre que los demás manifiesten sus propios e individuales talentos. El líder debe poseer los poderes mencionados por el experto, es decir ser humilde, saber escuchar al otro, cooperar y, por sobre todas las cosas, tener confianza en sí mismo. Quien ostente esas virtudes sabrá tratar -liderar- a su grupo si se dirige a ellos según la personalidad de cada uno.
“Lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. El resto -dijo Rovira- viene por añadidura. Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”, aseguró.

NOTA RELACIONADA: “LA BUENA SUERTE ES UNA ACTITUD”

© HSM, 2008

¿Por Qué las Alianzas entre Pequeñas Empresas No Funcionan y Si entre las Grandes?

Hablando con amigos y compañeros empezamos a hablar sobre este tema y me di cuenta de que esta pregunta que me hago yo, en realidad es un concepto consolidado en la mayoría de mis compañeros…Por lo tanto empecé una especie de investigación desde el pensamiento de cada uno de ellos. Les pregunte ¿Por qué cree que se da esta situación? (por alianza también se entiende aquí “socios”) Las respuestas fueron variadas, algunas más estrictas otras más vagas pero algunos puntos hubieron en común.

Aparentemente como en las empresas chicas los socios deben compartir los mismos empleados, y cosas para trabajar en un lugar reducido físico, los problemas aparecen en la interacción de la toma de decisiones. Parece que aquí es cierto la “Unidad de mando” de H. Fayol por lo es mejor que exista un solo jefe. Otras respuestas a este tema son que las cosas que cada uno debe hacer y cumplir no están delimitadas ni escritas como en las empresas grandes.

Sin embargo, creo que me falta para conseguir una respuesta satisfactoria al tema…Queda abierta la pregunta…

Reunirse para construir, no para destruir

Me pareció una nota muy interesante!!
Útiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones "eternas", que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.

Veinte minutos, cuarenta, o varias horas. Cualquiera sea el tiempo que dure una reunión siempre va a haber quienes creen que ha sido corta y los que afirman que fue excesivamente larga. "No sirvió para nada", "No se habló de nada importante", "Fue una pérdida de tiempo", u "Otra vez nos juntamos para lo mismo" son algunas de las frases que se escuchan en las empresas luego de las reuniones.

Muchos expertos se han referido al tema. Entre ellos, George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional, destaca la importancia de las reuniones cortas pero altamente productivas. "Las personas pueden mantener el foco en un tema por sólo algunos minutos. En eso hay que trabajar, para que ese tiempo sea aprovechado al máximo en la reunión", dijo en su paso por Buenos Aires durante el World Negotiation Forum, llevado a cabo en Buenos Aires el año pasado.

En general, los estudiosos de la materia afirman que este tipo de momentos no pueden durar más de 90 minutos (una hora y media), tiempo en el que los problemas que se plantearon y para los que la reunión se llevó a cabo, efectivamente fueron resueltos o, por lo menos, los asistentes alcanzaron una respuesta positiva, un camino a seguir. Además, afirman que el acompañamiento de material tecnológico sirve para fijar conceptos y atraer la atención.

Justamente es en este punto en el que hay que hacer hincapié. Para que exista una reunión productiva, en la que se discutan abiertamente las ideas, haya intercambio de posiciones, y se planteen nuevas soluciones, la atención es la clave. Para poder captarla, no deberían existir atracciones contrarias como por ejemplo factores externos, y que no tengan nada que ver, que se lleven las miradas de quienes participan del momento. Además corresponde que exista un estímulo que sea el que capte a las personas. Es decir, algo que haga dinámica e interesante a la reunión. Por último hay que destacar que la atención de los asistentes a una reunión va a depender de la comprensión que ellos tengan sobre el tema que se discute. Está claro que si en una mesa de trabajo hay personas de distintas áreas de la empresa y cada una trata "su" tema, el resto poco podrá participar y, por ende, se disipará.

Por otro lado, para evitar lagunas, en muchos casos se recomienda la puntualidad de quienes están citados (el saludo de quien llega tarde o el constante "¿Dónde esta tal o cual?", suelen distraer a los asistentes), apagar los celulares o mantenerlos sin sonido , o impedir constantes interrupciones de personas ajenas a la reunión, son algunos de los tips a tener en cuenta.

Las cosas claras
Según Miguel Ángel Aguirre, director de la Escuela de Negocios y Administración de Empresas (ENAE), Murcia, España, en una reunión "debe existir interacción, colaboración, participación y objetivos bien definidos", para que se lleve a cabo con un resultado positivo y no desembarque en un fracaso.

Los objetivos bien definidos y cómo van a ser tratados resulta así un requisito casi fundamental a la hora de encarar una reunión. Es por esto que deben existir objetivos concretos, toda reunión debe ser llamada para algo útil y no ser una pérdida de valioso tiempo.

Se recomienda que exista un moderador o alguien que lleve adelante la reunión. Esta persona no es el "jefe" propiamente dicho, sino que es quien controlará los tiempos y quien se encargará de que los temas que fueron planteados tengan su correcto tratamiento. También debe pedir, y respetar, los puntos de vista de los asistentes, a quienes tiene que alentar a participar.

Otra función del moderador será la de evitar peleas entre los presentes. Está claro que en estos ámbitos pueden existir malestares y hasta disputas, pero siempre deben ser en términos que pertenezcan al tema que se está tratando en ese momento y no deben remitir a situaciones personales o fondos que se relacionen con otras temáticas, que seguramente serán parte del inventario de próximas reuniones.

En el caso de las discusiones, que se pueden dar en cualquier ámbito, en este caso durante una reunión de trabajo, Kohlrieser recomienda que se separe a la persona del problema y se identifiquen los deseos y necesidades; que haya un beneficio mutuo pero, principalmente, que exista el diálogo.

Por otro lado, los citados a las reuniones deben acudir con la mayor cantidad de material posible que sea de ayuda y proponga un aporte a la reunión, además de saber, en líneas generales, sobre el o los temas que van a ser tratados.

Una cuestión que suele ser muy recurrente -y que, por lo general, molesta a los participantes- es que las reuniones sean fuera del horario laboral. Esto tiene que ser evitado, puesto que en contados casos es del gusto de los empleados quedarse después de hora -y menos para una reunión. "Yo tenía la costumbre de hacer reuniones al final del día pero con el tiempo lo fui modificando, ya que esto no era altamente productivo", cuenta Enrique Alemañy, presidente de Ford Argentina. Y no está equivocado. En muchos casos, realizar estos encuentros fuera de horario o al límite, puede provocar que las reuniones se extiendan (los empleados no están concentrados como al principio del día y tienen encima el trajín provocado por la jornada laboral) o que sean demasiado cortas (por la necesidad de volver al hogar) y sin ningún resultado positivo.

Un punto aparte merece el ambiente en donde se hagan estas "juntas" de trabajo. Una buena ventilación que permita el intercambio del aire, correcta iluminación para no cansar a las vista, más allá de un mobiliario adecuado, permitirán a los asistentes escapar de la sensación de encierro que muchas veces puede provocar cansancio y stress.

Claro está, esta es sólo una parte de la teoría y, según los casos de cada empresa, su puesta en marcha o práctica diaria dependerá de diferentes factores. Lo que si habrá que tener en cuenta es que las reuniones de trabajo siempre son para construir y no para destruir.

Hugo Mannini
© Intermanagers.com, 2008

¿Cómo es el trabajo de Bill Gates? Un Día Típico.

Este es un artículo reproducido de la revista Fortune de Abril de 2006 donde Bill Gates cuenta cómo trabaja en un día típico.

NUEVA YORK (FORTUNE) - Es bastante increíble mirar hacia atrás 30 años para cuando Microsoft (Investigación) estaba empezando y darse cuenta de cómo el trabajo se ha transformado. Estamos finalmente acercarse a lo que yo llamo la workstyle digital.
Si usted busca en esta oficina, no hay mucho papel en ella. En mi escritorio tengo tres pantallas, sincronizadas para formar un único escritorio. Puedo arrastrar artículos de una pantalla a otra. Una vez que haya un gran área de visualización, usted nunca volver, porque tiene un impacto directo sobre la productividad. La pantalla de la izquierda tiene la lista de e-mails. En el centro de la pantalla suele ser el e-mail que estoy leyendo y respondiendo a. Y mi navegador está a la derecha de la pantalla. Esta configuración me da la capacidad de mirada y ver lo nuevo ha llegado a tiempo que estoy trabajando en algo, y para abrir un enlace que esta relacionado con un mensaje de correo electrónico y ver mientras tanto el correo electrónico que todavía se encuentra delante de mí. En Microsoft, e-mail es el medio de elección, más de llamadas telefónicas, documentos, blogs, tablones de anuncios, o incluso reuniones (mensajes de voz y faxes son realmente integrados en nuestra dirección de correo electrónico en cajas). Tengo unos 100 e-mails al día. Aplicamos filtrado que la mantenga a ese nivel-e-mail llega directamente a mí nadie de que he correspondía con nadie de Microsoft, Intel, HP, y todas las demás empresas asociadas, y cualquier persona que conozco. Yo siempre percibo la escritura hasta de mi asistente de cualquier otro e-mail, de las empresas que no están en mi lista de permiso o personas no lo sé. De esa manera sé de que la gente se esta quejando y qué están pidiendo. Estamos en el punto donde ahora el reto no es la manera de comunicarse eficazmente con los e-mail, es garantizar que usted pasa su tiempo en el correo electrónico con las cuestiones mas importantes. Utilizar herramientas como "in-box reglas" y las carpetas de búsqueda para marcar los mensajes del grupo y sobre la base de su contenido e importancia. No estoy a grandes listas de tareas. Por el contrario, utilizar el correo electrónico y carpetas de escritorio y mi calendario online. Así que cuando me paseo hasta mi escritorio, me puedo centrar en los e-mails que he marcado y comprobar las carpetas que son de vigilancia especial y ver proyectos y blogs. Soy muy disciplinado sobre ignorando que, a menos que veo que es una alta prioridad el tema.
Permanecer centrado es una cuestión que es el problema de la sobrecarga de información. El otro problema es la información “Subcarga”. Al ser inundados con información no quiere decir que tenemos el derecho de información o que estamos en contacto con las personas adecuadas. Hago frente a esta mediante el uso de SharePoint, una herramienta que crea páginas Web para la colaboración en proyectos específicos. Estos sitios contienen los planes, programas, foros de debate, y otra información, y que pueden ser creados por casi nadie en la empresa con un par de clicks. En este momento, estoy listo para obtener Piense Semana “Think Week”. En mayo, voy a ir por una semana y leer 100 o más documentos de los empleados de Microsoft para examinar las cuestiones relacionadas con la empresa y el futuro de la tecnología. He estado haciendo esto desde hace más de 12 años. Lo que solía ser un proceso de los documentos-en el que yo era el único haciendo la lectura y comentarios. Hoy en día todo el proceso es digital y está abierta a toda la empresa. Ahora estoy mucho más eficiente en recoger los documentos y leer, y puedo añadir comentarios electrónicos que todo el mundo ve en tiempo real. Microsoft cuenta con más de 50000 personas, por lo que cuando estoy pensando: "Hey, ¿cuál es el futuro del sistema de pago en línea?" O "¿Qué es una gran manera de mantener un registro de sus recuerdos de su hijo?" O cualquier aseado cosa nueva, me la anotes. Entonces la gente puede ver y decir, "No, usted está equivocado" o "¿Sabía usted acerca de este trabajo que se está realizando a tal y tal lugar?"
SharePoint me pone en contacto con mucha gente de profundidad en la organización. Es como tener un super-sitio web que permite a muchas personas editar y discutir-mucho más que la práctica de enviar correos electrónicos con documentos adjuntos. Y le avisa si algo sale en una zona que usted está interesado.
Otra herramienta digital que ha tenido un gran efecto sobre la productividad es mi búsqueda en el escritorio. Se ha transformado la manera en que yo acceso a la información en mi PC, en los servidores, y en Internet. Con discos duros más grandes y el aumento de ancho de banda, ahora tengo gigabytes de información en mi PC y servidores en forma de e-mails, documentos, archivos multimedia, contacto con las bases de datos, y así sucesivamente.
En lugar de tener que navegar por las carpetas para encontrar un solo documento donde creo que una pieza de información podría estar, simplemente escribo los términos de búsqueda en una barra de herramientas y todos los e-mails y documentos que contienen la información que están a mi alcance aparecen. Lo mismo ocurre con los números de teléfono y direcciones de correo electrónico.
Los Documentos ya no es una gran parte de mi día. Me sale el 90% de mis noticias en línea, y cuando voy a una reunión y desea anotar las cosas, llevo mi Tablet PC. Es totalmente sincronizado con mis máquinas de oficina, así que tengo todos los archivos que necesito. También tiene una nota de la toma de pieza de software llamada OneNote, de modo que todas mis notas están en formato digital.
La única pieza de baja tecnología todavía en mi oficina es mi pizarra. Siempre tengo plumas de color agradable, y es una gran lluvia de ideas para cuando estoy con otras personas, e incluso a veces de mí mismo.
Las pizarras en algunas oficinas de Microsoft tienen la capacidad de capturar una imagen y enviarla hasta el ordenador, casi como un enorme Tablet PC. No tengo ese derecho ahora, pero probablemente me pondré una pizarra digital en el próximo año. Hoy en día, si hay algo allí brillante, salgo con mi pluma y mi Tablet PC y lo vuelvo a crear.
Los días son a menudo lleno de reuniones. Se trata de un agradable lujo de obtener algo de tiempo para ir hasta escribir mis pensamientos o seguimiento de las reuniones durante el día. Pero a veces esto no ocurre. Entonces luego de un gran después de que los niños se van a dormir para ser capaz de sentarme solo en casa e ir por cualquier e-mail no llegué a. Si toda la semana es muy ocupada, es el fin de semana cuando voy a enviar el largo y reflexivo e-mail. Cuando las personas vienen el lunes por la mañana, verán que he estado bastante ocupado y que tendrá una gran cantidad de e-mail.

Fuente: Fortune. Alec Oxenford.

Sobre como Simone Brunozzi consiguió el “Mejor Trabajo del mundo”

En su página, Alec Oxenford, tradujo el comentario de cómo una persona consiguió un trabajo en Amazon. Es una nota muy buena. Este es el link.

Fuente: www.alecoxenford.com

Fotos de las Oficinas de Google Argentina

Ya habíamos visto unas fotos impresionantes de las oficinas de Google en Suiza. Ahora vamos a ver fotos de Google Argentina. En abril de 2007, Google desembarcaba en Argentina para dar soporte y desarrollar soluciones para todos sus clientes de habla hispana. A un año de su llegada, el megabuscador decidió abrir las puertas de sus oficinas para mostrar al mundo su filosofía de trabajo.

Ubicado en Puerto Madero, el espacio cuenta con 3000 metros cuadrados y puede albergar 100 puestos de trabajo. La propuesta incluye 7 salas de reuniones (5 equipadas con videoconferencia), salón de juegos con consolas de última generación, mesa de ping-pong, metegol, juegos de mesa, sala de masajes, duchas, cabinas telefónicas, y salones informales para la interacción entre los empleados.

A continuación, un recorrido en imágenes sobre el piso que Google posee en Dock del Plata:







Las salas de reuniones llevan el nombre de personajes de historietas latinoamericanas: Mafalda, Gaturro, Clemente, Hijitus, Condorito, Miguelito y Susanita.





El ambiente conjuga dinamismo y color. Predomina el blanco y las maderas claras en combinación con los colores corporativos que están presentes en las paredes, alfombras, paneles y equipos.















La posibilidad de conectarse a Internet inalámbrica favorece el uso de cualquier espacio para trabajar, inclusive en un sillón masajeador.

Los Nuevos Desafíos de Ser el Jefe

Llegar a ser gerente por primera vez puede ser excitante, aunque también puede ser una transición intimidante. Sepa cómo evitar algunos de los errores más comunes que comete un jefe nuevo.

La promoción a un puesto gerencial es motivo de celebración. Pero mientras convertirse en jefe por primera vez implica cantidades de excitación y de posibilidades, también puede traer ciertos inconvenientes no previstos, dicen los especialistas en coaching y psicología del management.

Sus primeros noventa días

Aprenda en lugar de exigir. Evite comenzar blandiendo un arma. A menudo, los nuevos gerentes intentan hacer demasiado y muy rápido durante sus primeras semanas y meses de trabajo. “Piense en los primeros noventa días como en una oportunidad para escuchar y aprender”, dice Karissa Thacker, presidente de la consultora Strategic Performance Solutions, con sede en Nueva York. “Aprenda quiénes son sus subordinados, qué los mueve, qué los motiva”.

Encuentre un punto intermedio. Haga lo que sea para evitar los dos extremos más comunes. Los errores del "nuevo" van desde el abuso de autoridad -siendo demasiado agresivo y puntilloso con sus subordinados- hasta la total falta de ella -tratando de ser amigo de todos, incluso con aquellos que necesitan que se les impongan límites. "Intente determinar su estilo de liderazgo y condúzcalo hasta un punto intermedio", dice Marty Nemko, autor de "Cool Careers for Dummies".

Contrate a los mejores. Si usted contrata a las personas correctas, la empresa puede funcionar sola la mayor parte del tiempo, permitiéndole sentarse a observar. "Cuando se tienen dudas, evite establecer reglas. Contrate a los mejores y déjelos hacer lo suyo a menos que surja un problema", dice Nemko. "Pero hágales saber que usted está ahí si apareciera algún inconveniente".

Asuma una actitud activa. Evite las evaluaciones formales tanto como le sea posible e involúcrese en las actividades del día a día de la oficina. "Gerencie caminando", dice Nemko. En otras palabras, abra la puerta de su oficina y deje su silla.

Y cuando llegue el momento de las evaluaciones, manténgase positivo siempre que le sea posible, en especial al comienzo."Si algo no funciona con un mal empleado, no insista". Concentrarse demasiado en un empleado problemático podría perjudicarlo; la situación podría consumir demasiado de su tiempo con facilidad y hacerle perder el foco de las tareas que tiene frente a usted.

Use sus habilidades para el networking. "Construya una red con sus pares", dice la Dra. Thacker. No olvide incluir a la alta gerencia y a sus subordinados en su red. "Pida consejos a las personas que han estado por años en ese rol", dice. Es una oportunidad para conocer gente, para escuchar y aprender de quienes tiene a su alrededor. Aproveche al máximo esta especie de "luna de miel" mientras pueda -y antes de que las expectativas de resultados financieros tomen por completo el control.

Fuente: The Wall Street Journal

10 maneras de Motivar a los Empleados

Presentamos 10 maneras para motivar a los empleados de nuestra empresa:

• Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...

• Participación en las decisiones

Facilite a los empleados un ámbito para que tomen sus decisiones y respételas.

• Involucración en los resultados

Haga saber al empleado cómo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compañia.

• Sentido de pertenencia al grupo

Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.

• Ayude a crecer

Proporcione formación. Potencie habilidades.

• Feed-Back

Proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.

• Escúcheles

Procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...

• Agradecimiento

Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un ¡Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.

• Premie la excelencia

Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeño extraordinario.

• Celebre los éxitos

La celebración hace justicia a los esfuerzos desempeñados para conseguir el éxito