La Creatividad de Google en la búsqueda de Personal

Por Adrián Paenza

¿Usted quiere entrar a trabajar en Google? Necesita estar preparado, por ejemplo, para resolver problemas como los siguientes. La idea de Google para hacer esto es sorprendente, muy buena movida, y también es una muestra de como las ideas nunca se terminan.

La historia, al menos para mí, empezó en agosto del 2004. Estaba en ese momento en Boston y, al pasar por una estación de subte, vi un cartel de publicidad muy grande, de unos 15 metros de largo, que estaba colgado en el techo de la estación que te deposita en la Universidad de Harvard. El cartel decía lo siguiente:

www.(primer primo de 10 dígitos consecutivos del desarrollo de e).com

Y nada más que eso. Obviamente, me llamó muchísimo la atención y lo primero que pensé era si se trataría efectivamente de un cartel de publicidad o que algunas personas estarían haciendo una broma o algo así. Pero no, el cartel tenía todas las características de estar impreso en forma convencional y no había razones para presumir que ése era el único.

Quiero poner una frase aquí, pero con el compromiso entre usted y yo de que no se verá intimidado. Lo que quiero explicar, en dos palabras, es qué es el número “e”.

Cuando uno dice que algo crece exponencialmente, aunque no lo sepa, involucra al número “e”. Cuando uno habla de logaritmos, habla del número “e”. Cuando uno habla de interés compuesto, habla del número “e”. Cuando uno habla de la escala de Richter para medir terremotos, está involucrado el número “e”.

De la misma forma que usted se acostumbró a escuchar o a leer que el número “pi” se escribe así:

pi = 3.14159...

el número “e”, también tiene infinitas cifras, y las primeras son las siguientes:

e = 2,718281828...

El número “e” es una suerte de pariente del número “pi”, en el sentido de que, así como “pi”, el número “e” es irracional y trascendente. (En otro momento voy a escribir algo más sobre él, pero a los efectos de lo que hace falta para esta nota basta con saber eso, que es un pariente de “pi”.)

La historia sigue así. Después de ver el cartel allí (y descubrirlo en otros lugares más), le comuniqué mi hallazgo a Carlos Dandrea, un muy querido amigo, también matemático, egresado de la UBA, que hoy trabaja en Barcelona, luego de su exitoso paso por Berkeley. Le comenté lo que había visto, pero que no sabía cómo hacer para resolver ese problema. Carlos, a su vez, me dijo que le trasladaría la pregunta a Pablo Mislej, otro muy buen matemático argentino que trabaja en un banco de Buenos Aires.

Pablo y su mujer acababan de tener su primer hijito. Carlos le trasladó el problema y, unos días después, Pablo me escribió un mail contándome lo que había hecho.

Su primera dificultad fue encontrar en alguna parte la mayor cantidad de decimales posibles que hubiera publicados del número “e”.

Y lo descubrió en esta página:

http://antwrp.gsfc.nasa.gov/htmltest/gifcity/e.1mil

Allí encontró el primer millón de dígitos del número “e”. Con esa información podía trabajar tranquilo. Esos datos se conocen ya desde hace muchos años, más precisamente desde 1994. Para fijar las ideas: en esa página web está escrita una tira del primer millón de decimales del número “e”. Lo que tuvo que hacer Pablo fue empezar a cortar esa tira enorme de un millón de números y separarla en segmentos de diez numeritos cada uno, y luego fijarse cuál de ellos era el primero en formar un número primo.Como se dan cuenta a esta altura, todo esto es imposible de hacer sin una computadora y siendo capaces de escribir un programa que haga lo que uno quiere. Bueno, Pablo lo hizo.

Con todo, la primera “tira” de 10 dígitos que cumplía con lo pedido era:

7427466391

Justo el número “7”, que aparece como primer número de esta tira, corresponde al dígito número 99 de la parte decimal del número “e”.

Con eso, había resuelto el problema del cartel. ¿Qué hacer entonces? Lo que tuvo que hacer fue ir a la página web siguiente:

http://www.7427466391.com  (hoy ya no existe esa página)

y ver qué pasaba. Cuando llegó allí, se encontró (algo así como si fuera “La Búsqueda del Tesoro”) con otro problema para resolver. Claro que, para llegar a él, había que haber resuelto el primero. Y lo que vio Pablo fue lo siguiente:

f(1)= 7182818284

f(2)= 8182845904

f(3)= 8747135266

f(4)= 7427466391

f(5)= __________

y de lo que se trataba era de completar la secuencia. Es decir, mirando los primeros cuatro números que aparecen en la columna de la derecha, ¿se le ocurre qué número poner en el quinto lugar?

Pablo me escribió que con suerte advirtió que, en los primeros cuatro números, cuando uno suma los diez dígitos, descubre que la suma da siempre 49. No sólo eso: como ya tenía los datos sobre el número “e” y su desarrollo, recordó que los primeros cuatro números que están en esa columna correspondían a cuatro de las “tiras” que él ya tenía. Es más: vio que el primer número (7182818284), correspondía a los primeros diez dígitos del desarrollo decimal del número “e”. El segundo (8182845904), son los dígitos que van desde el quinto hasta el decimocuarto lugar. El tercero (8747135266) corresponde a los dígitos que van del lugar 23 al 32 y por último, el cuarto (7427466391), es la “tira” que involucra a los dígitos 99 al 108 del desarrollo de “e”.

Se dio cuenta de que estaba cerca: necesitaba entonces buscar la primera “tira” de todas las que no había usado, que sumara 49.

¡Y la encontró! El candidato a ser el quinto número de la secuencia era el

5966290435

que corresponde a los dígitos 127 al 136 del desarrollo decimal. Y eso fue lo que escribió.

Cuando completó la secuencia y apretó “enter” en su computadora, apareció súbitamente en otra página web. Esta decía:

http://www.google.com/labjobs/index.html  (hoy ya no existe)

en donde te invitaban a que envíes tu curriculum vitae y que la firma Google te tendría en cuenta para contratarte, porque habías superado los obstáculos que ellos creían suficientes para poder pertenecer a la firma.

Como dato ilustrativo, también otro amigo mío, y profesor de la Facultad de Ciencias Exactas (UBA), Ricardo Durán, resolvió el problema. Pero, hasta donde yo sé, por ahora Pablo sigue trabajando en el banco, y Ricardo es uno de los mejores profesores que tiene el departamento de matemática de la facultad, además de uno de los mejores tipos que yo conocí.

 

Fuente: http://www.pagina12.com.ar/diario/contratapa/13-69769-2006-07-12.html

La Idea no es todo, hay que saber llevarla a la Práctica

No basta con que una idea sea ocurrente o inédita para que sea valiosa. Más importante que concebirla es convencer a los demás de su valor y llevarla a la práctica. A continuación, un enfoque estratégico para persuadir a los tomadores de decisión y a las personas clave del valor de una nueva idea.

El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:

1. Dirigirse a la persona adecuada.
2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.
3. Explicar el argumento a favor de la idea.
4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.
Analicemos los pasos 2 y 3.

Convertir las barreras potenciales en puentes
Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:

■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.

■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.

■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.

■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.

■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.

Fuente: Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

IFA Berlin - Feria de Productos Electrónicos 2.008

IFA Berlín es la feria de tecnología más importante y tradicional de Europa. IFA Berlín muestra televisores de pantalla plana, sistemas de navegación satelital y las últimas innovaciones en música digital, telecomunicaciones, proyección de imagen, DVD. Aparte de la multitud de visitantes en general, la feria atrae a grandes contingentes de periodistas, representantes internacionales de la industria de la electrónica, información e industrias de las comunicaciones, así como los visitantes comerciales tales como minoristas y comerciantes. La feria es organizada por el Asociación Alemana de Electrónica & Comunicaciones.

Estos son los informes de la gente de tn.com.ar en la Feria de Tecnología de Berlín. Las grandes marcas de electrónica del mundo presentaron en Alemania los aparatos que se vienen para los próximos años. Electrónica de consumo, bien de avanzada, a punto de entrar en nuestras casas. Vas a encontrar una cantidad notable de chiches.

¿Cuál de todas estas novedades te gustaría tener?

Fuente: TN

El Poder de Wikipedia

Con más de 10 millones de artículos y 1 millón de usuarios registrados, Wikipedia multiplica sin cesar sus páginas de contenido y el número de visitantes. Jimmy Wales, su creador, logró transformar una idea original en la herramienta de consulta más popular de la Web.

Cada vez son más las personas que consultan Wikipedia, la enciclopedia libre y políglota basada en la colaboración por medio de la tecnología wiki, que permite a cualquier usuario de Internet modificar la mayoría de los artículos a través de un navegador web. Nacida el 15 de enero de 2001, y como complemento de Nupedia, una enciclopedia escrita por expertos, Wikipedia parte de una idea radical: dar acceso libre al conocimiento universal. El objetivo fue y es dar una enciclopedia gratis y libre a todas las personas del planeta.

Editada en más de 200 idiomas, cada edición trabaja de forma independiente, no está obligada a incluir el contenido de ediciones en otros idiomas, y sólo debe respetar políticas globales, tales como la de mantener un punto de vista neutral. Sin embargo, algunos artículos e imágenes se comparten entre las diversas ediciones de Wikipedia, solicitándose traducciones organizadas de artículos de ediciones en otros idiomas, o a través del repositorio de "Wikimedia Commons". Los artículos traducidos sólo representan una pequeña parte del total en cualquiera de los idiomas.

La Wikipedia en idioma inglés tiene 200 millones de palabras, es aún más grande que la Enciclopedia Británica y la Encarta juntas, y cuenta con 600.000 entradas. Su versión en español se mueve alrededor de las 50.000 entradas, similar a las versiones en polaco, holandés, sueco y portugués. Es además una de las 100 webs más conocidas del mundo, con un millón de visitas al mes.

Posee tres características esenciales que definen, conjuntamente, su función en la Web:
» Es una enciclopedia, entendida como soporte que permite la recopilación, el almacenamiento y la transmisión de la información de forma estructurada.
» Es un wiki, por lo que, con pequeñas excepciones, puede ser editada por cualquiera.
» Es de contenido abierto.

Dispone, además, de un conjunto de políticas que deciden qué información debe o no incluirse. Éstas se utilizan para resolver disputas relativas a añadir, revisar, transferir a un proyecto hermano o borrar artículos. Existen o han existido muchos otros proyectos de enciclopedia en Internet, sin embargo ninguno ha contado con el éxito de Wikipedia.

Recursos
¿Cómo se financia? Con donaciones y patrocinadores. Empresas como Kenisnet, un consorcio de educación holandés, o Yahoo! brindan sus servicios técnicos y colaboran con Wikipedia. De todos modos, Wikipedia no necesita demasiado dinero para sobrevivir. Ahora bien, siempre existe la posibilidad de colocar anuncios en la página de inicio para obtener fondos con los que apoyar, entre otras cosas, la creación de “laboratorios de ideas”; pero es una decisión que toda la comunidad deberá tomar.

© Fuente: Carta de Noticias, 2008 via HSM

Tratar la Innovación y Creatividad de Manera Constante

La creatividad, una cualidad típica de los emprendimientos en sus primeras etapas, suele perderse a medida que pasan los años. Dos especialistas en estrategia e innovación sugieren varias tácticas para mantenerla viva.

Uno de los grandes mitos de la innovación es que las ideas inéditas son concebidas por individuos intuitivos o por pequeños grupos creativos que trabajan aislados. La realidad es que, tanto Thomas Edison, Ted Turner, Jeff Bezos y Steve Jobs, como la gran mayoría de los innovadores famosos, tuvieron ideas de avanzada gracias a la interacción con una comunidad rica y diversa de personas.

La cultura de las start-ups constituye un suelo fértil para la innovación: abarca un pequeño grupo de personas que interactúan entre sí y participan en las decisiones. Los líderes de las grandes empresas, en cambio, deben tomar acciones deliberadas que creen las condiciones propicias de la innovación. A continuación, cuatro maneras de hacerlo:

1. Repensar el organigrama
Durante décadas, los organigramas aislaron a los innovadores en su propio departamento, el de investigación y desarrollo. Extender la innovación exige crear estructuras que incentiven la interacción entre las distintas funciones y que distribuyan la responsabilidad y la pericia en toda la empresa. Preguntas para los líderes:
- ¿Nuestra estructura concentra la responsabilidad de la innovación en departamentos y grupos específicos o la distribuye entre distintos niveles y funciones?
- ¿Qué pasos se dieron en el último año para incentivar la comunicación y el intercambio de ideas entre grupos que no tenían conexión entre sí?
- ¿Qué medidas facilitan el diálogo horizontal y directo entre las personas, en vez de hacer hincapié en la comunicación vertical que respeta la línea de mando tradicional?

2. Crear un mercado de ideas abierto
Significa fomentar la cultura en la cual todos puedan expresar sus ideas y, si son interesantes, conseguir rápido y fácil acceso al capital y al talento para llevarlas adelante. Preguntas para los líderes:
- ¿Creemos que los empleados "ordinarios" son una fuente de innovación extraordinaria?
- ¿Qué hemos hecho para comunicar, en hechos y palabras, que se espera que todos innoven?
- Si una persona o grupo tiene una idea, ¿cuán fácil es que obtengan financiamiento y el apoyo de la alta gerencia?
- ¿Qué hemos hecho en los últimos 12 meses para captar la imaginación, los conocimientos y los recursos de la gente externa a la empresa?

3. Usar la Web para conectar personas y fomentar el diálogo imaginativo
En general, las infraestructuras de IT sólo propagan conocimiento explícito. Las empresas tendrían que aprender a usar la IT como un "sistema operativo de la innovación" que conecta a las personas en la empresa y fuera de ella en un diálogo permanente sobre la innovación. Preguntas para los líderes:
- ¿Hemos creado nuevos foros de diálogo/conversación entre miembros de los distintos sectores durante los últimos 24 meses?
- ¿Podríamos describir nuestra intranet como un mercado electrónico que une ideas, capital y talento?
- ¿La gente de nuestra empresa está conectada con una comunidad de expertos que puedan ayudarlos rápidamente a resolver los problemas relacionados con la innovación?

4. Dedicar más tiempo a los encuentros cara a cara
Los líderes deberían crear oportunidades para que los empleados interactúen con colegas que trabajan en distintas unidades de negocios, categorías de productos y sucursales. Dicho de otro modo: encontrar maneras de poner en contacto a gente diversa, para que compartan sus ideas y generen nuevas en un contexto que favorezca la experimentación. Preguntas para los líderes:
- ¿Con qué frecuencia la empresa o unidad de negocios organiza encuentros para compartir el conocimiento y generar ideas de manera colectiva?
- ¿Cuándo fue la última vez que invitaron a cientos de personas a participar en una conversación cara a cara sobre innovación o estrategia?

Fuente: Peter Skarzynski y Rowan Gibson
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

El Producto más Famoso de Apple, el iPod fue Inventado por un Británico en 1979

Siempre se dice que Apple es innovador y demás y que su rival Microsoft es el gran copiador...En fin, lo bueno de esta noticia es que la empresa admitió que no fué la que creo este producto.

Apple finalmente admitió que un hombre británico que dejó la escuela a los 15 años de edad es el inventor detrás del iPod. Kane Karner, de 52 años, inventó la tecnología que el reproductor de música digital utiliza hace casi treinta años pero aún no ha visto un dólar por su invento.

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Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio a los 25 años.

(Imperdible) En este video Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio que terminó con la creación de su primer empresa, Urban Capital, que se dedicaba a comprar edificios y remodelarlos para convertirlos en lofts. Esto fue en los 80’s, cuando apenas tenía 25 años y terminaba su MBA en la Universidad de Columbia.

Copy & Paste Académico y en los Negocios

Perdonen si deliro en algún momento pero creo que son reflexiones válidas…

Copy & Paste Académico:

Mirando, hojeando un libro de mi hermano (creo que se llamaba “Marketing para abogados”) me doy cuenta que un par de hojas eran copia de Philip Kotler (conocido escritor de marketing) y también había otros autores. Al principio tuve una respuesta mental negativa, pero después pensé “¿Qué tiene de malo?”. Si en realidad un estudiante de Abogacía, dudo que lea alguna vez sobre Kotler.
Pienso que el Copy & Paste es bueno en este caso, en cierto sentido, porque acerca información útil y permite la diversificación de ideas y pensamientos de un mismo tema. Lógicamente el Copy & Paste excesivo y de toda la infamación es malo, mas aún cuando en las páginas no se citan a los autores.

Copy & Paste en los Negocios:

Leí en varios blogs sobre Copy & Paste de información y textos pero nada sobre negocios. En los negocios pasa lo mismo. Fíjense cuantas cosas disruptivas (Que produce ruptura brusca) tiene a su alrededor. Seguramente muy pocas nuevas ¿no? Justamente porque muchas empresas y proyectos nuevos son Copy & Paste de otras. Y lo que quiero aclarar es que esto no es malo! porque no es tan fácil simplemente hacer lo mismo que el otro, sino que con Copiar y pegar nos referimos a la esencia y no a la totalidad y hay que adaptarlo al entorno que no es poca cosa. Existe también, cierta confusión acerca de que “benchmarking” (ver concepto) es copiar lo que hacen otras empresas a la exactitud; nada mas errado.
Para terminar, Copy & Paste en los Negocios fomenta la innovación y es en ultima instancia beneficioso para los consumidores al haber más competencia y replicar modelos de negocios exitosos en otros entornos.

Algunos Ejemplos de Copy & Paste en los Negocios:

Officenet replicó el modelo de negocios en América latina de Staples en EE.UU.

DeRemate.com y MercadoLibre.com replicaron el modelo de negocios en América latina de ebay en EE.UU

OLX.com replicó el modelo de negocios de Craigslist en EE.UU y otras ideas y lo desarrollaron a escala mundial.

Hay mucha discusión acerca de que Xerox fue la primera que desarrollo una interfase grafica basada en ventanas y el famoso ratón, que luego adoptó Apple y que después robo Microsoft de Apple.

Bill Gates toma como punto de partida el QDOS de la firma Seattle Computer y lo adapta; en 1981 Microsoft compra formalmente QDos y lo bautiza como MS-Dos. A mediados de 1981 aparece oficialmente el PC de IBM, cargando la primera versión del DOS.

Apple ha admitido finalmente que un hombre británico que abandonó la escuela a los 15 es el inventor detrás del iPod.



para pensar…¿Qué opinas?

Modelo de Plan de Negocio

¿Qué es un Plan de Negocios?

El Plan de Negocio es el anteproyecto de una empresa. Es la culminación de un proceso que puede transformar una idea en oportunidad. Es además el mapa con el cual el emprendedor inicia su viaje hacia el recorrido de su negocio.

El Plan de Negocio no es el negocio, es nada más ni nada menos que una poderosa herramienta que sirve para modelar el negocio, para pensar a través de estrategias, prever el futuro, modificar el futuro, definir acciones, comunicar el plan al equipo, y atraer fondos al proyecto.

Todo Plan de Negocio no podrá exceder las 50 páginas (A4, Times New Roman 12pts) y deberá

contener los siguientes títulos (el contenido de cada título es orientativo y no taxativo):

 EXECUTIVE SUMMARY O RESUMEN EJECUTIVO

Es un resumen del negocio en el que se muestra la oportunidad, la forma de capturarla, el

equipo, los principales indicadores económico-financieros del emprendimiento y la oferta para

los inversores.

Esta sección va al principio pero es lo último que se redacta.

El tamaño ideal es una carilla pero se puede extender a dos carillas.

 LA EMPRESA Y EL NEGOCIO

1. Historia del proyectos/ Empresa.

2. Naturaleza del negocio y de la empresa. Factores críticos de éxito.

3. La Industria. Tamaño (en cantidad y facturación), segmentación, potencial de crecimiento

 PRODUCTOS O SERVICIOS

1. Definir el Producto y/o Servicio.

2. Necesidades a cubrir. Funcionalidades, aplicaciones.

3. Estado actual de desarrollo del producto o servicio y pasos a realizarse para lanzar el

producto al mercado.

4. Características diferenciales y/o únicas.

 EL MERCADO Y LA COMPETENCIA

1. Participación en el mercado y ventas estimadas.

2. Clientes

3. Competencia, debilidades y fortalezas. Reacción posible.

4. Participación en el mercado y ventas estimadas.

 LA ECONOMÍA DEL NEGOCIO

1. Márgenes brutos y operativos

2. Costos fijos, variables, y semivariables

3. Punto de Equilibrio

4. Rentabilidad potencial

 EL EQUIPO

1. Organización

2. Personal clave de dirección

3. Plan de incorporaciones del personal

4. Perfiles, motivaciones

5. Compensaciones de la dirección y propiedad

6. Sistema de retribuciones e incentivos

7. Accionistas, directores, derechos y restricciones

8. Apoyo profesional de asesores y servicios

 EL PLAN COMERCIAL

1. Estrategia general de Marketing

2. Clientes target

3. Política de precios

4. Canales de venta

5. Política de servicio

6. Promoción y publicidad

 EL PLAN DE PRODUCCIÓN

1. Ciclos de producción

2. Manejo de Stocks

3. Localización geográfica

4. Distribución y Logística

5. Edificios

6. Equipamiento

7. Estrategia de Investigación y Desarrollo. Innovaciones de producto o servicio previstas.

Inversión y costos de desarrollo e investigación. Patentes y propiedad intelectual

 EL PLAN FINANCIERO

1. Estado de resultados Proyectado (mínimo 3 años)

2. Situación Patrimonial Proyectada (mínimo 3 años)

3. Cash Flow Proyectado (mínimo 3 años)

4. Cálculo y gráfico del Punto de Equilibrio

 OFERTA A INVERSORES

1. Financiación buscada

2. Oferta a los inversores

3. Capitalización

4. Aplicación de los fondos

5. Retorno para los inversores

6. Salida para los inversores

 LOS RIESGOS

1. Identificación de Riegos del Entorno, Propios del Proyecto y Operacionales

2. Análisis Cuali-Cuantitativo de Riesgos

3. Matriz de riesgos

4. Acciones de mitigación y/o eliminación de riesgos.

5. Supervisión y control de Riesgos

 EL CRONOGRAMA

Plan de acción para la puesta en funcionamiento de la empresa y el primer año de vida (en el

caso de las empresas en marcha, para implementar la estrategia delineada en el plan de

negocio).

 INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Anexos. Están incluidos dentro de las 50 páginas.

Hecho por: Centro de Entrepreneurship del IAE

Via: pasionporemprender.blogspot.com

Empresas Perdurables

En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para "reinventarse".

American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney son empresas calificadas de "visionarias" por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas.

Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿"Creada para perdurar" o "creada para ser destruida"? ¿Un poco de ambas?

Un núcleo inmutable
Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

- Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

- Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

- Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma "irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios", explica Collins.

- Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

- Las transformaciones son la regla, no la excepción.

A juicio de Collins, sin un punto de partida o ideología central, no se llegará muy lejos. En cambio, Foster y Kaplan sostienen que es más importante transformarse en algo tan dinámico y discontinuo como el mercado. Joseph Schumpeter, el célebre economista austríaco que escribió la mayor parte de su obra en las décadas de 1930 y 1940, fue el primero en enunciar el concepto de destrucción creativa según el cual, los mercados de capital alientan la formación de nuevas empresas y les permiten operar en tanto sean competitivas: las que no alcanzan el rendimiento esperado son eliminadas rápidamente. Según Schumpeter, la cuestión medular no es la manera en que el capitalismo administra las estructuras, sino la forma en que las crea y destruye.

A partir del análisis de una extensa base de datos del desempeño de corporaciones, Foster y Kaplan llegan a la misma conclusión que Schumpeter: la flexibilidad es el sine qua non de las capacidades de los líderes, porque el mercado siempre gana, y si uno no puede bailar a su ritmo, perderá.

Acercar posiciones
En función de lo expuesto, parecería que la visión de Foster y Kaplan fuera diametralmente opuesta a la de Collins y Porras. Pero no es así. De hecho, Collins afirma que las empresas "creadas para perdurar fueron creadas para cambiar. No es posible ser estático; el mundo es dinámico, y hay que cambiar a fin de preservar lo que uno es". Las empresas perdurables son fieles a sus valores centrales y, al mismo tiempo, alientan el cambio continuo y el crecimiento. Semejante síntesis es el "concepto del erizo" definido por Collins en su último libro, Good to Great (Buenas a Excelentes), publicado por HarperBusiness en 2001; en definitiva, se trata del subproducto de la habilidad para responder a tres preguntas con profundidad:

1. ¿Qué la apasiona? (dicho de otro modo, sus valores centrales)
2. ¿Qué es lo que la hace mejor que las demás?
3. ¿Qué impulsa el motor económico?

Las empresas que se transforman en prósperas realizan los cambios necesarios para llegar al punto de intersección de las respuestas a las tres preguntas anteriores, incluso toman decisiones radicales, como cambiar el foco del negocio. Otras veces, el concepto del erizo impulsa a las empresas a abandonar ciertas industrias y volver a sus raíces. Un ejemplo es la cadena Walgreens, que dejó el negocio de los servicios alimentarios y se concentró en el de las farmacias. ¿El resultado? Entre 1975 y 1999, Walgreens superó al promedio del mercado bursátil por un factor mayor a 15.

Por su parte, cuando Foster afirma que "es imprescindible una ideología central" está de acuerdo con Collins. "Es necesario cierto propósito central para medir los avances -explica Foster-. Los mercados superan a las empresas sobrevivientes a largo plazo, pero el modelo de destrucción creativa es muy difícil de sostener; la destrucción creativa es una condición necesaria, pero no siempre es suficiente". Para triunfar, las empresas deben apoyarse en la destrucción creativa y, al mismo tiempo, no descuidar sus operaciones cotidianas.


© Harvard Management Update

Los Invito a ver Videos Entrevistas a los principales emprendedores

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La Era de la Convergencia

Biotecnología, nuevos materiales, nanotecnología, complejidad, redes y simulación en computadoras son las piezas fundamentales de la ciencia del nuevo siglo. Componentes que confluyen y se potencian, abriendo nuevas y múltiples oportunidades de negocios.

"Piense lo que habría significado para su negocio y sus inversiones haber podido anticipar el impacto de las computadoras y de la tecnología de la información", sugiere Christopher Meyer desde las páginas de It"s Alive, libro en el que se propuso divisar, junto con Stan Davis, el próximo ciclo económico; y descubrió que la clave estaba en la ciencia, porque de ella dependen los negocios del futuro. Es que cada nuevo ciclo empieza cuando los científicos realizan algún descubrimiento sobre la manera en que funciona el mundo. Después llega la fase tecnológica: las innovaciones en el laboratorio se convierten en nuevas capacidades productivas. En la tercera etapa, las empresas incorporan la tecnología para mejorar su rendimiento. Finalmente, la declinación marca el fin del ciclo, hasta que un nuevo descubrimiento marca el inicio de otro.
En la siguiente entrevista, Meyer analiza los principales desarrollos científicos y describe a las empresas con capacidad para adaptarse a los cambios, que al caracterizarse por alentar la diversidad y la experimentación, encuentran métodos para innovar permanentemente.

La ciencia y los negocios parecen actuar en espacios y tiempos diferentes: orientada al largo plazo, la ciencia pertenece al ámbito del laboratorio; atentas al mercado, las empresas se concentran en generar ganancias lo antes posible. Pero en el libro It"s Alive, usted sugiere que las empresas tardan cada vez menos en capitalizar las innovaciones...
Por lo general tendemos a pensar que, en gran medida, el mundo permanecerá tal como está durante el resto de nuestras vidas. Sin embargo, como ha señalado Ray Kurzweil, la tasa de progreso tecnológico se duplica cada década. Esto significa que si una persona prevé que algo tardará 50 años en ocurrir, en realidad se equivoca: sucederá en menos de 20 años. Acostumbrada a las estimaciones de los ’90, la gente no percibe que la tecnología avanza cada vez más rápido, y lo que hace una década hubiera demandado medio siglo de desarrollo, hoy llevará menos de 20 años. Tal vez no podamos precisar los cambios en detalle, pero es posible anticipar lo que pasará a gran escala. Así como la revolución industrial, que nació de las innovaciones en química, termodinámica y electricidad, modificó las técnicas de fabricación, y éstas, a su vez, generaron cambios en la sociedad, en las tácticas de guerra, en la demografía y en el estilo de vida, los actuales avances en ciencia y tecnología tendrán profundos efectos en nuestras organizaciones económicas y sociales. Algunos podrán pensar que se trata de tendencias de largo plazo, pero toda empresa dedicada a la fabricación debería estar al tanto de los desarrollos en las ciencias de los materiales para producir productos de mejor calidad, más baratos y que no dañen el medio ambiente. Lo mismo ocurre con las empresas que operan en el mercado del cuidado de la salud o en la agricultura: sin excepción, tienen que prestar atención a lo que sucede en el campo de la biotecnología. A su vez, las compañías de medios de comunicación o de publicidad están obligadas a analizar cómo utilizan las redes las nuevas generaciones y cómo comunicarse con ellas. Y todas tendrían que pensar que la forma de organización corporativa, nacida en el siglo XIX, probablemente no sea apropiada para actuar en el siglo XXI.

¿Cuáles son los principales desarrollos científicos a los que habría que prestar atención?
El primer gran grupo tiene que ver con la "ciencia molecular". Uso este término para señalar que la biotecnología, la ciencia de los materiales y la nanotecnología aprovechan los avances en el conocimiento del comportamiento de las moléculas y en las herramientas necesarias para manejarlas. Los llamados "nano-manipuladores" son máquinas capaces de mover átomos individualmente, que fueron desarrolladas en el ámbito de la ciencia de los materiales y de la microelectrónica con el objetivo de fabricar chips cada vez más pequeños.
El segundo avance importante se vincula con la ciencia de las redes; es decir, la matemática que explica la manera en que crecen y se comportan los sistemas interconectados, como el sistema nervioso o Internet.
El tercer desarrollo clave es el de los modelos de simulación basados en agentes, que está muy ligado al de las redes porque cuanto más las entendemos, mayor es nuestra capacidad de crear simulaciones que reflejen las decisiones. Decisiones que van, metafóricamente hablando, desde las de un gen para regular a otro gen, hasta las que toma una persona. La capacidad de simular comportamientos individuales, así como las interacciones con los modelos de agentes, nos permitirán usar lo que aprendemos de las ciencias moleculares y de las redes para manejar las empresas.

¿Qué áreas se verán más afectadas por esas corrientes?
Sin duda, la fabricación cambiará a partir de lo que estamos aprendiendo a escala molecular. Las dos aplicaciones más significativas en términos cuantitativos tendrán que ver con las pinturas y los cosméticos. Como resultado de incorporar elementos a escala nanométrica ya se obtienen pinturas para automóviles más brillosas y que no se rayan, y mejores cosméticos. También hay muchos desarrollos en el campo de la biología, que hacen impacto en las industrias farmacéutica, de la alimentación y en la agricultura. La empresa Cyrano Sciences, por ejemplo, ha creado un dispositivo que identifica olores: el Cyranose. Esta tecnología permitirá que los médicos diagnostiquen infecciones a partir del aire exhalado por una persona. Y también tendrá aplicaciones militares porque puede detectar productos tóxicos en la atmósfera. Por otra parte, los avances en el estudio de las redes ya son capitalizados por emprendimientos en la industria de los medios de comunicación. Un ejemplo es el de ATTAP (sigla de "all things to all people"), que analiza la manera en que el comportamiento de un individuo en Internet se corresponde con el de otros, y luego vuelca esa información en una red de personas con intereses similares.

¿Qué fuerzas impulsan ese tipo de desarrollos?
La más importante es el poder del procesamiento barato. El mayor mercado de supercomputadoras de IBM está en la biología. Las investigaciones sobre el genoma, por ejemplo, demandan tanta capacidad de procesamiento que serían imposibles sin los beneficios del cómputo barato. El segundo factor es el relacionado con las redes. Hace unos años, Duncan Watts, conocido internacionalmente por haber actualizado la teoría de "los seis grados de separación" y director del proyecto SmallWorld, escribió un ensayo extraordinario en el que demuestra la similitud entre la estructura matemática del sistema nervioso del nematodo (un gusano microscópico de se alimenta de raíces), la red de energía eléctrica de la región oeste de los Estados Unidos y los vínculos entre estrellas de Hollywood. Son tres tipos distintos de redes: una se desarrolla biológicamente, la otra es construida por ingenieros y la tercera es un proceso sociológico. Pero, en algunos aspectos, tienen una estructura matemática idéntica.

Una de las palabras clave en la ciencia actual es la bioinformática. ¿En qué consiste y cuáles son sus aplicaciones de negocios?
Bioinformática significa que, si podemos expresar el código biológico como código computacional, todo lo que sabemos hacer con el código digital puede ser aplicado al análisis y simulación de los sistemas biológicos. Y eso es lo que está sucediendo: cada vez se simulan más sistemas biológicos, y la investigación en medicina se lleva a cabo mediante simulación "en silicio"; es decir, en computadora. Hace varios años, por ejemplo, un grupo de investigadores logró simular el músculo cardíaco, y la FDA (Federal Drug Administration) de los Estados Unidos aprobó la simulación como una prueba de cómo se supone que laten los músculos cardíacos. A partir de ese hallazgo se simuló el funcionamiento completo del corazón, con el fin de estudiar los efectos de distintas drogas. Otro ejemplo de la convergencia de la simulación y las ciencias moleculares es el Institute for Systems Biology, que trabaja con simulaciones para estudiar el funcionamiento de los órganos a escala celular.

El eje de It’s Alive es la inminente convergencia de la tecnología de la información, la biología y los negocios. Usted acaba de dar ejemplos de las dos primeras. ¿Cómo se integran los negocios a esa ecuación?
Los algoritmos genéticos son un buen ejemplo de sistemas informáticos, inspirados en modelos biológicos, para resolver problemas en las empresas. John Deere los aplicó para mejorar la eficiencia de sus fábricas de máquinas sembradoras. A la empresa le resultaba muy difícil diseñar los cronogramas de las líneas de fabricación, dado que hay más de un millón de configuraciones distintas para máquinas que deben adaptarse a diferentes condiciones de cultivo y de semillas. Algunas tienen canastos de plástico que almacenan los fertilizantes e insecticidas, otras operan mecánicamente, mientras que algunos modelos lo hacen mediante un sistema hidráulico. El problema consistía en crear el cronograma óptimo, o la mejor secuencia de fabricación de diferentes máquinas sembradoras. Luego de haber probado con diferentes técnicas sin buenos resultados, John Deere recurrió a los algoritmos genéticos, que se basan en los principios de la evolución y cuyo punto de partida es el conjunto de máquinas a fabricar. Con ese dato se generan miles de cronogramas y se simula el rendimiento de cada uno. Luego se toman los mejores y, tras la etapa de "crianza", se los "recombina" para crear un cronograma "hijo". Cada noche se crían y evalúan 40.000 cronogramas, y los mejores se utilizan al día siguiente en la fábrica.

¿Qué otras empresas utilizan algoritmos genéticos?
General Electric los usó para mejorar el diseño del motor para el Boing 777, y Marks&Spencer para evaluar las solicitudes de tarjetas de crédito. En pocas palabras, los algoritmos genéticos traducen nociones de la evolución, como la recombinación genética, a la matemática. Pero la evolución también aporta lecciones para la gestión de empresas.

¿Cuáles?
Lo que impulsa la evolución es la diversidad: a mayor diversidad en el "pool genético" -es decir, el conjunto de la información genética de una población en un momento dado-, mayor originalidad en las especies. En los Estados Unidos, por ejemplo, se cultivan cuatro tipos de maíz, con los que según el clima se obtienen los máximos rendimientos. Sin embargo, el Departamento de Agricultura guarda cientos de cepas que le permitirían desarrollar una variedad de maíz que se adapte mejor al ambiente en caso de que los cambios climáticos o las pestes afecten las cuatro variedades cultivadas. De modo que la diversidad es un ingrediente clave. El segundo es la recombinación: el proceso por el cual dos genomas se combinan para crear una nueva criatura. Y, por último, la presión selectiva o supervivencia de los mejores; los más aptos para adaptarse al ambiente.
Ahora bien, la manera en que las empresas innovan puede ser vista como evolucionista; es decir, un proceso regido por las leyes de la diversidad, la recombinación y la presión selectiva. En el pasado, las organizaciones tendían a conformar grupos de personas con antecedentes parecidos, que compartían las mismas expectativas. Creaban una cultura de individuos con capacidades similares. En la era industrial, ese enfoque tenía sentido porque las organizaciones, en términos biológicos, eran "monocultivo", y como tales podían ser muy eficientes y lograr altos rendimientos. Pero no eran innovadoras ni tenían capacidad de adaptación. Las denominadas "empresas adaptativas", en cambio, se caracterizan por la gran diversidad: congregan gente proveniente de culturas distintas, que habla idiomas diferentes, con formación y experiencias diversas. La segunda característica es la recombinación de ideas. Son empresas que se reorganizan a menudo porque saben que crear nuevas combinaciones de personas y actualizar las redes de contactos aumentan la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Rotan al personal en distintas posiciones, crean oficinas abiertas, incentivan la comunicación. El tercer punto es la presión selectiva. A veces abundan las nuevas ideas, pero eso no significa que sean buenas, o tal vez haya demasiadas buenas ideas y sea imposible desarrollar todas; en ambos casos, hay que encontrar la manera de seleccionar las mejores. En los Estados Unidos, el entrenador de uno de los principales equipos de baseball aplicaba la siguiente regla: cada año, uno de los ocho jugadores quedaría afuera del equipo y no estaría presente en la siguiente temporada. Eso añadía mucha presión. ¿Qué pasaría si un alto ejecutivo fuera reemplazado cada año? El efecto sería interesante porque garantizaría la supervivencia de los mejores.

Sin embargo, los cambios en el mercado y la astucia de los competidores, entre otros factores, también imponen presión. ¿Por qué habría que tomar medidas internas?
El problema es que las empresas no reflejan la presión externa hasta que es demasiado tarde. A menudo perciben que el mundo a su alrededor cambia, pero no logran adaptarse a él porque mientras el mercado se rige por sus propias leyes económicas, el sistema interno está determinado por juegos políticos y de poder, que son fuerzas mucho más conservadoras.

¿De qué manera pueden aumentar su capacidad de adaptación?
Una de las cosas que descubrimos es que las empresas adaptativas se caracterizan por las capacidades de percibir y responder, y de aprender a adaptarse. Así como un ritmo cardíaco inalterable es signo de enfermedad, porque lo normal es que varíe en función de las emociones y de la velocidad con que se trabaja, entre otros factores, las organizaciones que tratan de ser muy estables son como corazones enfermos: no aprovechan el feedback que les da su ambiente, en dos niveles. Uno es el que llamamos "percibir y responder"; equivale a captar inmediatamente las variaciones en los mercados y responder a ellas. El segundo es detectar las equivocaciones y aprender de ellas. Amazon, por ejemplo, cada vez que recibe una queja de los clientes analiza qué ocurrió y determina qué debería cambiar. En síntesis, las empresas adaptativas perciben las variaciones en el mercado y responden a ellas; luego evalúan la efectividad de las respuestas para aprender de sus errores y hacer los ajustes necesarios.

© Gestión, 2006 Entrevista con Christopher Meyer

Diarios impresos vs. Diarios online: Crítica y la Estrategia de estar Alejado de Internet

El mercado de periódicos norteamericano vive un momento particular. Muchos diarios dejan de imprimirse para salir en la Web, lo cual aumenta los ingresos por publicidad online. Pero esto no compensa las pérdidas ocasionadas por la baja circulación.

En nuestro país, la situación no es la misma. Si bien la lectura de diarios por Internet ha provocado una merma en las ventas semanales, la circulación de periódicos durante los fines de semana se mantiene estable. Esto se debe a que hay un fuerte hábito de lectura dominical, el cual es difícil de cambiar.

Las situaciones y las sociedades son diferentes. Todo indica que el predominio de los diarios impresos continuará intacto, al menos por un tiempo. (Fuente: Mediaedge:cia )En una nota de lanacion.com titulada “¿Adiós al papel?: los diarios ante el desafío digital” se comenta sobre la problemática que están pasando los diarios impresos, sin embargo el 2 de marzo de 2008 se lanzó Critica de la Argentina que además de lanzarse al mercado como “el ultimo diario en papel” también parece tener por estrategia estar más alejado de internet. No se si funcionará la estrategia adoptada (esperemos que si) pero que es arriesgada seguro que lo es…como se ve en la imagen, al parecer el diario poco le importa internet y el mensaje de “falla técnica por record de visitas” ya me apareció varias veces.

Conocimiento en acción

¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.

Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su “cosecha”, o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.

La clave es identificar, antes de que empiece la “cosecha”, a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los “buscadores”) y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador “pizarrón médico” que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.

Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como “facilitadora” para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó “buscadores” de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.

Desde el principio, el equipo de ISS pensó que los departamentos de marketing y de entrega de las soluciones (que desarrollan los métodos de consultoría) podrían aplicar lo que habían aprendido al crear y promover los productos del Future Hospital. En una serie de teleconferencias, los miembros del equipo -sondeados por el facilitador y los buscadores del conocimiento- relataron cómo habían diseñado, adaptado e implementado la tecnología y trabajado con proveedores de software. La “cosecha” sacó a la luz importantes innovaciones de Wi-Fi que habían sido desarrolladas por los ingenieros de Intel; permitió que los buscadores del departamento de entrega de soluciones exploraran cómo ISS estructuraba su trabajo con los clientes para alcanzar el consenso tempranamente y acelerar la implementación de proyectos, y ayudó al departamento de marketing a evaluar el potencial para realizar campañas conjuntas con los proveedores de software.

Para aceitar la circulación de la información recolectada, la facilitadora realizó entrevistas de seguimiento con los “buscadores”, publicó resúmenes con links a los documentos fuente en la página central de ISS y los distribuyó entre algunas personas del equipo. Al mismo tiempo, el departamento de marketing diseñó y difundió un estudio del “pizarrón médico” y el departamento de entrega de soluciones transmitió la arquitectura del pizarrón, la estrategia de implementación y los métodos de colaboración. Estas innovaciones fueron asimiladas rápidamente en otras partes del programa y en las oficinas de ISS en los Estados Unidos. Al ver el éxito de la primera cosecha, el equipo de ISS alemán mejoró su predisposición a realizar otras. ¿El resultado? El perfeccionamiento de la metodología de los productos de consultoría en el cuidado de la salud, el diseño de los centros de datos, y la contratación de personal para los proyectos y las operaciones.

Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Harvard Business School Publishing, 2008

Publicidades Gráficas Creativas e Innovadoras 3

Le Faltaba un Poco de Publicidades Gráficas Creativas e Innovadoras a mi Blog así que aquí van al azar unas cuantas de ellas. Algunas son simplemente muuuyy creativas y otras no tanto pero divertidas creo que son la mayoría.