Sus estrategias y su forma de ejercer el liderazgo lo convirtieron en uno de los ejecutivos más exitosos del mundo. Su mezcla de visión y determinación lo mantuvieron a la cabeza de General Electric, la empresa más grande de Estados Unidos, durante 20 años.
Jack Welch ingresó a General Electric en 1960. Para 1971 ya era vicepresidente, y en 1981 se convirtió en el CEO más joven de la historia de la compañía. Su motivación fue siempre la misma: hacer de GE una empresa cada vez más competitiva. Los resultados hablan por sí mismos, ya que durante su gestión logró multiplicar los beneficios de la compañía y mantenerla al tope del mercado.
A través un dinámico formato de preguntas y respuestas, y con público que hacía filas para hablar con él, Welch mostró en profundidad su forma de entender la empresa, la gestión y el liderazgo.
En todo momento, el ex CEO de GE se preocupó por dejar en claro la que tal vez sea su idea central: un manager debe hacer comprender al empleado exactamente dónde está parado. Para ello, el ejecutivo desarrolló su famosa teoría del 20-70-10, que parte de una minuciosa diferenciación de la plantilla. Según Welch, en toda empresa hay un 20% de gente “clase A”, merecedora de reconocimientos y bonificaciones; un 70% de gente “clase B”, a la que se debe estimular para que asciendan al grupo selecto; y finalmente un 10% de “clase C”, esto es, empleados que “mejor deberían estar en otro lado”. Por esta razón, insistió Welch, es importante desarrollar constantes métodos de evaluación del personal: “No se puede tener empleados que no sepan dónde están parados, hacia dónde va la empresa, cuáles son sus objetivos. Eso es un desperdicio de potencial humano”.
El “manager del siglo” es consciente de las críticas que esta forma de proceder le generó a lo largo de su carrera, pero insistió en que el sistema está lejos de ser cruel “Si le dices a alguien que no cabe en tu organización, si le avisas lo que está por suceder, tienen tiempo de buscar otro trabajo. Mientras antes le avisas, más tiempo tienen para salir adelante”. Para Welch, ese sistema es mejor que informar a la gente de repente que está despedida, sin más razones que un recorte de costos. “Eso es ser un manager cruel”, considera el ejecutivo, cuyo sistema, asegura, “construye un equipo mejor”.
“Las decisiones más arduas se dieron en los primeros años –recordó Welch-. Nos dimos cuenta de que el mundo se estaba reestructurando. Por eso vendimos partes de la empresa y compramos otras empresas. Me llamaron ‘Jack Neutron’ porque decían que, al igual que con la bomba de neutrones, conmigo la gente desaparecía y los edificios quedaban. Tuvimos que despedir mucha gente, no me gustó hacerlo, pero de ese modo hicimos que la empresa fuera más magra. Con 25% menos de personal quintuplicamos el negocio. En los ‘90 no despedimos a nadie, pero pasamos por una etapa muy dura en los 80. Las automotrices de Estados Unidos no reaccionaron a la competencia y ahora lo están pagando”.
“En las organizaciones –continuó- se debe trabajar duro para asegurarse de aprovechar el intelecto de cada empleado. Muchos dan sus brazos y piernas a la organización, pero debes procurar conseguir su cerebro. Debes transmitir el mensaje de que sus ideas son bien recibidas”. Convencido de que en toda empresa “es la calidad de la idea la que triunfa, no la posición en la organización”, Welch sugiere a los ejecutivos que se pregunten “¿estoy obteniendo lo mejor de mis empleados o simplemente estoy diciéndoles qué hacer?”.
Nuevamente sale a la superficie la cuestión de la clasificación y la diferenciación. “Yo evaluaba a las personas cuatro veces por año. Nunca hay que dar aumentos salariales a nadie sin decirle qué cosas nos gustan de ellos y qué otras deben mejorar. Nunca hay que dar participación accionaria, premios, sin esta revisión. Porque la tarea del líder consiste en hacer que la gente sepa permanentemente dónde está parada, qué puede mejorar. Primero las personas, segundo la estrategia”.
Welch también se reservó un espacio para dar consejos a quienes se propongan ascender en una compañía. “Nunca hay que hacer lo que el jefe pida, siempre hay que hacer más. No sirve sólo cumplir con la tarea. Si les piden aportar una idea, dénles una idea amplia, que aprendan algo. Si quieren salir del montón, dénle a las personas una perspectiva amplia que enseñe algo que no sabían. Así van a ganar reconocimiento rápido”, explicó.
Sin embargo, no siempre las ideas innovadoras y las propuestas de cambio son bien recibidas por los empleados. En estos casos, sostuve Welch, un manager nunca debe ceder ante el anquilosamiento cultural de una compañía, ante la idea de que algo “siempre se hizo así”.
“Cuando llegué a la empresa, algunas personas me dijeron ‘esa no es la manera en que se hizo siempre, no vamos a inventar cosas nuevas’. Lo que hay que hacer entonces es trabajar durante un tiempo con las personas que ofrecen resistencia, pero si después de un tiempo no se puede cambiar su opinión, hay que sacárselos de encima. No se puede perder tiempo luchando contra la resistencia, contra la gente que no apoya el sistema. Todo el mundo debe saber que, o apoyan el programa o están afuera”.
El ex CEO volcó sus ideas y experiencia en un libro, categóricamente titulado “Winning” (“Ganar”). Durante su conferencia, repitió una y otra vez la idea de que “ganar es bueno, sólo las compañías ganadoras retribuyen a la sociedad”. Por ello, considera que “la mayor responsabilidad social corporativa que tienen las empresas es ganar. Una empresa que gana genera crecimiento, puestos de trabajo, impuestos. Si es ganadora, la gente tiene la oportunidad de devolver algo a la sociedad, hacer caridad. Pero la idea de que la responsabilidad social viene primero está equivocada, la empresa primero debe ganar. Las empresas generan dinero, pagan impuestos, y así llegan las obras. Las empresas quebradas no pueden hacer nada. Los empleados de Ford no piensan hoy en la responsabilidad social, piensan si van a cobrar su sueldo mañana. Solo las ganadoras pueden tener una verdadera responsabilidad social corporativa”.
Su visión de Latinoamérica
Fiel a su estilo, Welch no dudó en expresar sin miramientos su opinión sobre la situación que las empresas multinacionales experimentan en gran parte de América Latina. “El motivo por el que no viajé a Latinoamérica por 15 años es que me mataron, no pude soportarlo más: cada vez que ganábamos algo de dinero, había una devaluación. Mi sucesor es muy creyente en América Latina, y ahora veo que hay muchas ideas, pero no se recuperaron los niveles de finales de los 90. Argentina está bien durante tres años, pero luego deja de estarlo. Por eso tengo que buscar otros lugares. Además, son países muy lejanos. No es divertido que te vaya bien sólo por 18 meses”.
Sin embargo, las empresas locales pueden volverse multinacionales si se lo proponen. Pero, una vez más, resulta esencial contar con el capital humano adecuado. Para poder expandirse, “hay que tener un capital significativo, tanto humano como financiero. Hay que tener suficiente capital humano para globalizarse, empezando por Brasil o Chile y hacia el norte. Toda empresa debe comenzar por un país en el que se sienta bien. Pero tratar de globalizarse sin mucho capital humano es prácticamente imposible”.
También dedicó un párrafo a la situación puntual de Argentina. “En la economía argentina hay una gran brecha entre los empresarios y el gobierno. Que no estén trabajando juntos para establecer políticas me parece una locura. Esto es un enorme problema”, consideró.
Motivar y crecer
Consultado sobre herramientas necesarias para mantener la lealtad de los empleados, Welch respondió: “Yo no quiero mantener su lealtad. Yo quiero crear una atmósfera de placer, bienestar, que les encante venir a trabajar, y que los más débiles vayan a otra empresa. Se debe hacer una celebración constante de los logros. La gente debe trabajar contenta, pero siempre dispuesta a irse. La idea de lealtad es necia... ¿a qué se tiene lealtad, a un edificio, a un cartel? Las empresas son humanas, hay que crear entusiasmo. Los negocios son divertidos, son un juego. Se debe festejar más. Hay que reconocer los logros, hay que festejarlos. Trabajar no puede ser una tortura”.
Sin dudas el propio Welch es un ejemplo vivo de crecimiento y superación. No se averguenza de reconocer sus falencias: admite que cuando era joven tartamudeaba y le daba pánico hablar en público. Pero la práctica y la voluntad lo hicieron vencer sus limitaciones, y ahora es un excelente conferencista. “Después de haberlo hecho tantas veces descubrí que puedo hacerlo 10.000 veces. De eso se trata el liderazgo: aprender, intentar más cosas, elevar el nivel. Eso queremos hacer con los empleados: darles oportunidades de experimentar el éxito, que aprendan más cosas luego de haber intentado más cosas. Quiero que se sientan de esa manera”.
Adriano Bosoni
Especialista el tipo...
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