Los siete pasos del crecimiento a través del foco

El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante los siguientes siete pasos. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable. Por Sanjay Khosla. Presente en el World Business Forum 2011.


El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante siete pasos: descubrimiento, estrategia, visión, ejecución, organización e indicadores. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

1-  Descubrimiento:

Averiguar qué funciona
El autor de ciencia ficción William Gibson observó que “el futuro ya está aquí, sólo que no está equitativamente distribuido”. Y lo propio ocurre con la excelencia. El primer paso es descubrir qué cosas funcionan realmente bien y en qué aspectos la compañía se muestra ganadora. Esto ayuda a identificar las áreas de foco para el crecimiento. Un medio eficaz para lograrlo es realizar una serie de talleres con los máximos líderes de la compañía.




En el negocio de bebidas Lipton, de Unilever, el proceso comenzó en Colworth House, su centro de I&D en el Reino Unido. Los 100 líderes principales de bebidas de Unilever de todo el mundo fueron invitados, en el 2000, a un taller para analizar lo que estaba funcionando bien en mercados específicos y cómo escalar el éxito en otras geografías. Un año más tarde hubo un segundo taller en Bruselas, para discutir cómo alcanzar ventas de US$ 10.000 millones en 10 años en esos mercados e imaginar el futuro de Lipton a través de los ojos de los competidores de Unilever.

En el negocio internacional de Kraft Foods el proceso de crecimiento se lanzó en 2007 con siete talleres en seis locaciones alrededor del mundo, con agenda abierta y el apoyo de un facilitador externo, a los que asistieron, en cada caso, una veintena de líderes de negocios regionales de la compañía. Los máximos líderes se sentaron en el fondo, para garantizar el libre flujo de visiones e ideas. Los talleres se enfocaron en lo que funcionaba bien, porque es más fácil construir sobre lo que está funcionando que ajustar lo que no anda. Los talleres incluyeron una inmersión intensiva con consumidores y clientes, para conocer sus problemas, necesidades y conductas.

Unos pocos temas comenzaron a emerger. Kraft Foods tenía excelente gente, pero sus ideas y perspectivas se estaban perdiendo debido a la dispersión geográfica. Varias de sus marcas icónicas tenían un desempeño bajo. El proceso de planificación había tendido a enfocarse en lo interno más que en lo externo, y en el pasado más que en el futuro. Se ponía mucho énfasis en analizar lo sucedido en vez de entender lo que había que hacer. La conclusión era clara. La empresa necesitaba con urgencia establecer prioridades y responsabilidades en los niveles global, regional y local.

Al comienzo, el proceso de descubrimiento debe ser inclusivo y democrático. Es importante involucrar a los interesados que tienen un papel clave en la compañía, y en particular a los que pueden hacer una contribución valiosa y a los que ejercen una fuerte influencia sobre la masa de empIeados. El compromiso de los proveedores, las agencias creativas y de medios y los consultores, aporta experiencia y clarificación. En la otra punta del espectro, es también importante escuchar a la gente que empuja para atrás y gestiona disenso. Una vez que el modelo y la visión han sido acordados, el debate sobre el marco estratégico debe cesar y todo el énfasis debe ponerse en la ejecución.

2- Estrategia:

Enfocar a través de las lentes
El proceso de descubrimiento produce un conjunto de temas de éxito. En el segundo paso, estos temas deben reunirse y priorizarse para definir qué apuestas focalizadas hará la compañía. Tal como ocurre en la fotografía, donde un teleobjetivo permite concentrar el foco en alguien o en algo, el foco estratégico requiere lentes a través de las cuales observar los negocios. Las lentes pueden ser categorías, marcas o geografías, en las cuales la empresa tenga un desempeño particularmente bueno, y plataformas (como salud ósea en cuidado de la salud) que puedan servir para unificar las marcas y productos de la compañía.

El caso de la multinacional neozelandesa de productos lácteos Fonterra Brands es ilustrativo. Durante el proceso de descubrimiento, la compañía usó dos lentes: una plataforma de producto y un canal de distribución. Con la lente de la plataforma, identificó a la osteoporosis como una plataforma clave, debido al expertise de Fonterra en productos para la salud ósea. La compañía hizo un acuerdo con el negocio Lunar, de la división cuidado de la salud de GE, para asociar a sus productos Anlene para la salud ósea con la tecnología de densidad ósea de GE. El primer resultado fueron los Chequeos de Salud Ósea Anlene brindados a millones de personas en nueve países de Asia.
Mediante la segunda lente, Fonterra decidió apostar al canal de servicios de comida como clave para su crecimiento futuro. El resultado fue Fonterra Foodservices, que ofrece a los profesionales de servicios de comida todo un conjunto de productos lácteos y soluciones a medida.
Durante el proceso de focalización, cada lente puede producir varias posibles oportunidades, las que deben priorizarse de acuerdo con dos criterios: el impacto esperado de las iniciativas y el esfuerzo requerido. Este ejercicio resulta en un plan preliminar de una página, que lista las prioridades para cada lente y pasa por varias rondas de iteración con los aportes de los principales interesados.

Una vez que usted identifica lo que mejor funciona, puede enfocarse en ello y escalar el éxito a otros mercados, productos y marcas. En el taller de Unilever, la compañía descubrió que Lipton Portugal y Lipton Arabia tenían un desempeño consistente a través del tiempo. Luego se supo que en ambos mercados Lipton competía en el mercado amplio de las bebidas, sin limitarse a la categoría té. Además, Lipton había hecho en ambos un excelente trabajo de adaptación de sus productos a los gustos locales (té helado en Portugal, té caliente en Arabia). La idea de adoptar una visión amplia del negocio, pero con un reconocimiento de los gustos locales, se aplicó luego en otros mercados y categorías.

3- Visión:            
                                                         
Encontrar un “gancho” simple
Una vez definidas las áreas de foco, los hallazgos deben resumirse en una visión simple, que sirva para que la organización alinee sus esfuerzos detrás de una meta claramente entendida. Con frecuencia, las estrategias de negocios de las grandes corporaciones son pobremente entendidas fuera de las oficinas centrales. Por ello, el papel de la visión es comunicar la estrategia a todos los niveles y funciones de la organización.
Para facilitar la comprensión de la visión, recomendamos crear un “gancho” que sea consistente en el tiempo y en todos los puntos de contacto con el cliente. Puede ser un color, un número, un acrónimo, una frase o un símbolo. En Fonterra se apeló a las frases “Ganadores a través de las marcas” y “Lácteos para la vida”. La visión embebida en los dos temas es el orgullo de los granjeros (Fonterra es una cooperativa rural) y el énfasis en los productos naturales. En Kraft International, la visión se expresó en números: la “Estrategia 5-10-10” (5 categorías, 10 marcas y 10 mercados). En Lipton fue “Pinte el mundo de amarillo con Lipton”. El color característico de la marca significaba sol y alegría, y aludía a una experiencia más amplia que beber una taza de té.

Elegida la visión, se la debe lanzar en un gran evento diseñado para inspirar al equipo. En mayo de 2007, Kraft Foods reunió a los 100 líderes máximos del negocio internacional en el piso 99 de la torre Willis (ex Sears) de Chicago.
Lipton pintó de amarillo la mansión del siglo XVIII Colworth House y usó en su comunicación una foto de Audrey Hepburn (clásica, aristocrática, reservada), como representante de la marca Lipton clásica, y otra de Cameron Diaz (brillante, alegre, vibrante), para ponerle un rostro a la nueva Lipton.

4- Gente:               
                                                
Desatar el potencial
El paso siguiente es encontrar a la gente correcta y poner en sus manos recursos desproporcionados. Esto vale para todas las funciones (cadena de abastecimiento, I&D, marketing y ventas, y otras). De ese modo, uno está seguro de contar con las capacidades necesarias para ganar. La selección de la gente adecuada es un proceso riguroso de compatibilización de sus habilidades con las necesidades del negocio. Por ejemplo, si su estrategia implica enfocarse en un canal específico o en un grupo de marcas, tendrá que encontrar personas que tengan expertise en los canales y marcas relevantes.
En el negocio internacional de Kraft Foods, se hicieron cambios significativos en la alta gerencia. Menos de dos años después del lanzamiento de la iniciativa de transformación, dos tercios de los 30 principales líderes eran nuevos en sus roles. Muchos de ellos ya pertenecían a la compañía. Algunos fueron contratados afuera y otros llegaron con la exitosa adquisición del negocio de galletitas del Grupo Danone, en noviembre de 2007. Lipton contrató a numerosos gerentes provenientes de las empresas líderes de bebidas sin alcohol (Coca-Cola, Pepsi, Schweppes).

Los nuevos líderes necesitan libertad para operar en el marco estratégico. Se los debe desafiar a que actúen como emprendedores que rechazan los procesos burocráticos. En nuestra experiencia, el mayor enemigo de la creatividad y la imaginación en las grandes compañías es el presupuesto. Para liberar a la gente de esa atadura, recomendamos plantearles objetivos inmensos y delegar en ellos un poder y unos recursos prácticamente ilimitados. Los objetivos representan un salto cuántico desde los resultados históricos. Aunque parezca que los recursos ilimitados alientan el despilfarro, los líderes de negocios tienen un fuerte incentivo para gastar sabiamente, porque necesitan producir ganancias y márgenes. Cuando se les pide que actúen como dueños, los líderes se comportan con un gran sentido de la responsabilidad. Desatar el potencial de la gente también implica identificar y alimentar a los líderes del crecimiento futuro. Durante la transformación de Kraft Foods se aplicó un programa denominado “Círculo de Ganadores”, creado para reconocer y recompensar el desempeño y el potencial.

5- Ejecución:      
                                                    
Clarificar y delegar
Es el paso más importante del proceso, y el más difícil. La ejecución tiene dos elementos clave. Primero, la necesidad de que todos tengan en claro lo que harán, sin ambigüedades. Segundo, la toma de decisiones tiene que estar cerca de los clientes y consumidores.
Kraft Foods descubrió que la organización se había convertido en una matriz compleja en la cual la responsabilidad se repartía a través de las funciones, los mercados y las unidades de negocios, pero la toma de decisiones estaba altamente centralizada. El precio del café en Alemania se decidía en las oficinas centrales, a distancia, sin entender ni tomar en cuenta el contexto de los mercados locales. Esto se modificó, para darles a los líderes de negocios la libertad de decidir cuál era la manera más eficaz de competir en sus respectivos mercados. El papel de las oficinas centrales se tornó más estratégico y menos operacional. Ciertas decisiones que involucraban compras y seguridad de los alimentos siguieron centralizadas, por un tema de escala.

Los cambios le aportaron flexibilidad a la organización. Para acelerar la ejecución, lo recomendable es un fuerte sesgo a la acción. Los líderes de negocios deben exigir una drástica reducción de las reuniones y los documentos internos, pues un abuso de estos recursos paraliza el análisis y vuelca el foco hacia el pasado y el interior de la empresa, cuando debería buscarse lo contrario. Mucha de la documentación que se genera sólo intenta complacer a los gerentes senior. Sugerimos evitar, en lo posible, los PowerPoint y enfocarse en discusiones basadas en lecturas previas. Los números ayudan a contar la historia, pero no deben convertirse en el relato.

6- Organización:    
                                     
Armar redes “colaborativas”
Las iniciativas de crecimiento rara vez se ajustan a los silos organizacionales (funciones, geografías, unidades de negocios). Por eso se las debe manejar creando redes y comunidades, que atraviesen tanto la compañía formal como la informal. En Kraft Foods, ciertas redes, como la de I&D, siempre han sido sólidas. Sin embargo, cuando las unidades de negocios fueron empujadas a asumir la responsabilidad por las pérdidas y las ganancias, se hizo necesario establecer redes colaborativas para garantizar que la mejor gente, con las mejores ideas, estuviera conectada al aprovechamiento del expertise y de la escala. Kraft Foods estableció equipos globales de categorías, integrados por ejecutivos de diferentes funciones y geografías, para gestionar las marcas globales, la innovación y la cadena de abastecimiento a través de los mercados.

Consideremos el caso de las galletitas Oreo, una de las marcas de más de US$ 1.000 millones de Kraft Foods. Oreo era una marca fuerte en Estados Unidos pero débil en el resto del mundo, en parte por haber considerado sus responsables que lo que era bueno para Estados Unidos, lo era también para China o el Reino Unido. Al comprobarse lo contrario, se decidió ajustar el producto a los gustos del consumidor chino. Las galletitas se hicieron menos dulces y se introdujeron nuevos envases y formas. Se puso énfasis en las promociones locales y en actividades en terreno exclusivas para China. Con la implementación de la nueva estrategia, Oreo se convirtió en líder del mercado en China, y su negocio fuera de Estados Unidos creció un 30 por ciento por año.

7- Indicadores:      
                                              
Administrar números y contar historias
A medida que la ejecución y los procesos de organización se encaminan, es importante “anotar los tantos” en planillas de resultados objetivas y sencillas. En Kraft Foods, la presidente y CEO Irene Rosenfeld pidió que las unidades de negocios crearan un sistema de anotación de resultados de una página, que incluyera tres mediciones clave —ventas, ganancias y flujo de caja—, y decidió basar en ellas las bonificaciones a los empleados. También el negocio internacional de Kraft Foods utiliza una planilla de una sola página para monitorear los progresos de la estrategia 5-10-10. La simplicidad genera foco, porque todos saben cuáles son los números que están observando los ejecutivos.

Gestionar el crecimiento exige poner el foco en los números, pero no exclusivamente en ellos. Contar historias es una poderosa herramienta para propagar una cultura ganadora. Hay que pasar en limpio y divulgar las historias de éxito provenientes de todas las latitudes. En las reuniones masivas con empleados, los líderes deben invitar al escenario a personas exitosas, para que compartan sus historias con los colegas. Estos relatos pasan a formar parte de la cultura, y los individuos exitosos comienzan a ser vistos como héroes por sus pares y sus gerentes. Por otra parte, destacar los logros de los equipos exitosos genera una presión positiva sobre los equipos que no están en el escenario.

Por Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney