La Idea no es todo, hay que saber llevarla a la Práctica

No basta con que una idea sea ocurrente o inédita para que sea valiosa. Más importante que concebirla es convencer a los demás de su valor y llevarla a la práctica. A continuación, un enfoque estratégico para persuadir a los tomadores de decisión y a las personas clave del valor de una nueva idea.

El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). "Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás", sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:

1. Dirigirse a la persona adecuada.
2. Sortear las barreras que impiden ser escuchado.
3. Explicar el argumento a favor de la idea.
4. Conseguir que la gente se comprometa con ella.
Analicemos los pasos 2 y 3.

Convertir las barreras potenciales en puentes
Persuadir consiste en lograr que sea fácil y obvio para los demás estar de acuerdo con usted. Hay cinco barreras que suelen dificultarlo, pero cada una puede ser transformada en un puente con sus interlocutores:

■ Credibilidad: No tiene que ver con usted y sus credenciales. El punto es qué piensa la gente de usted y de sus credenciales. Fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable.

■ Relaciones: Cuando la gente lo conoce y confía en que usted devolverá los favores, hay muchas más posibilidades de que escuchen sus ideas y las respalden. Cuando el apoyo de una persona es importante, trate de entablar una buena relación con ella antes de exponer su idea. Las reuniones cara a cara son las que dan mejor resultado, pero los mails bien redactados y personalizados también son efectivos. Cuantas más relaciones cultive, mejor posicionado estará.

■ Creencias y valores. Alinee su idea con los valores y creencias de su audiencia. El cantante irlandés Bono, por ejemplo, logró convencer al archiconservador senador de los Estados Unidos Jesse Helms de apoyar su idea de condonar la deuda africana, de modo que los fondos locales pudieran redirigirse al tratamiento del sida en África. Al principio estaban separados por sistemas de creencias diferentes, pero Bono consiguió poner de su lado a Helms apelando a un sistema de valores más profundo que ambos compartían: su compromiso, como cristianos, de ayudar a los pobres y enfermos.

■ Intereses: Formule su idea en términos de cómo satisfará los intereses y necesidades de la otra parte. Shell y Moussa recuerdan cómo Steve Jobs persuadió a Steve Wozniak de invertir US$ 1.000 para fabricar 100 placas de circuitos impresos para vender a amantes de la computación. Jobs sostenía que duplicarían la inversión, pero Wozniak no creía que las placas se venderían y rechazó la idea. Su interés era no perder dinero. Jobs tocó otra fibra en Wozniak: su interés en crear una empresa. Wozniak mordió el anzuelo y juntos crearon Apple.

■ Comunicación. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional. Cuando Joanne Bradford fue contratada como directora de publicidad online para la red de Microsoft, MSN, quiso convencer a su jefe y al CEO de la compañía, Steve Ballmer, de que duplicaran la cantidad de vendedores de modo que MSN pudiera aumentar el volumen de ventas. Pero, cuanto más presionaba, más resistencia encontraba. Pronto se dio cuenta de que en Microsoft, el canal de comunicación referido era racional y numérico; ella había estado sintonizando el canal visionario. Cuando empezó a usar datos -entre otras cosas, gráficos demostrando cómo el mayor número de vendedores se traduciría en más ingresos-, su efectividad persuasoria aumentó y consiguió que Ballmer aprobara la contratación de 150 nuevos vendedores.

Fuente: Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008