Empresas Perdurables

En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para "reinventarse".

American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney son empresas calificadas de "visionarias" por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas.

Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿"Creada para perdurar" o "creada para ser destruida"? ¿Un poco de ambas?

Un núcleo inmutable
Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

- Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

- Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

- Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma "irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios", explica Collins.

- Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

- Las transformaciones son la regla, no la excepción.

A juicio de Collins, sin un punto de partida o ideología central, no se llegará muy lejos. En cambio, Foster y Kaplan sostienen que es más importante transformarse en algo tan dinámico y discontinuo como el mercado. Joseph Schumpeter, el célebre economista austríaco que escribió la mayor parte de su obra en las décadas de 1930 y 1940, fue el primero en enunciar el concepto de destrucción creativa según el cual, los mercados de capital alientan la formación de nuevas empresas y les permiten operar en tanto sean competitivas: las que no alcanzan el rendimiento esperado son eliminadas rápidamente. Según Schumpeter, la cuestión medular no es la manera en que el capitalismo administra las estructuras, sino la forma en que las crea y destruye.

A partir del análisis de una extensa base de datos del desempeño de corporaciones, Foster y Kaplan llegan a la misma conclusión que Schumpeter: la flexibilidad es el sine qua non de las capacidades de los líderes, porque el mercado siempre gana, y si uno no puede bailar a su ritmo, perderá.

Acercar posiciones
En función de lo expuesto, parecería que la visión de Foster y Kaplan fuera diametralmente opuesta a la de Collins y Porras. Pero no es así. De hecho, Collins afirma que las empresas "creadas para perdurar fueron creadas para cambiar. No es posible ser estático; el mundo es dinámico, y hay que cambiar a fin de preservar lo que uno es". Las empresas perdurables son fieles a sus valores centrales y, al mismo tiempo, alientan el cambio continuo y el crecimiento. Semejante síntesis es el "concepto del erizo" definido por Collins en su último libro, Good to Great (Buenas a Excelentes), publicado por HarperBusiness en 2001; en definitiva, se trata del subproducto de la habilidad para responder a tres preguntas con profundidad:

1. ¿Qué la apasiona? (dicho de otro modo, sus valores centrales)
2. ¿Qué es lo que la hace mejor que las demás?
3. ¿Qué impulsa el motor económico?

Las empresas que se transforman en prósperas realizan los cambios necesarios para llegar al punto de intersección de las respuestas a las tres preguntas anteriores, incluso toman decisiones radicales, como cambiar el foco del negocio. Otras veces, el concepto del erizo impulsa a las empresas a abandonar ciertas industrias y volver a sus raíces. Un ejemplo es la cadena Walgreens, que dejó el negocio de los servicios alimentarios y se concentró en el de las farmacias. ¿El resultado? Entre 1975 y 1999, Walgreens superó al promedio del mercado bursátil por un factor mayor a 15.

Por su parte, cuando Foster afirma que "es imprescindible una ideología central" está de acuerdo con Collins. "Es necesario cierto propósito central para medir los avances -explica Foster-. Los mercados superan a las empresas sobrevivientes a largo plazo, pero el modelo de destrucción creativa es muy difícil de sostener; la destrucción creativa es una condición necesaria, pero no siempre es suficiente". Para triunfar, las empresas deben apoyarse en la destrucción creativa y, al mismo tiempo, no descuidar sus operaciones cotidianas.


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