Reflexiones sobre los cretinos en el trabajo

Entrevista a Robert Sutton

Robert Sutton, autor y profesor en la Universidad de Stanford, se refiere en esta entrevista a los peligros del poder y cómo prohibir a los estúpidos en el lugar de trabajo.

La investigación muestra que los lugares de trabajo actuales están plagados de comportamientos que dejan a las personas sintiéndose rebajadas y amenazadas. ¿Qué está pasando?
No creo que sea algo nuevo. Siempre que usted pone a personas en puestos de poder, desafortunadamente estas cosas ocurren. Los estudios muestran que cuando a alguien se le confiere poder, las personas se enfocan más en satisfacer sus propias necesidades y no las de quienes los rodean, y empiezan a creer que las reglas no se aplican a ellos. Siempre ha sido así, pero puede estar empeorando debido a que hoy en día muchos trabajan durante largas horas. Acaba de salir una encuesta que muestra que uno de cada dos empleados ha sufrido un supervisor abusivo, así­ que es una situación bastante extendida.

¿El management es un caldo de cultivo natural para el mal comportamiento?
No querrí­a culpar especí­ficamente a los gerentes, porque en cualquier momento que usted ponga a alguien en un puesto de poder, en cualquier ámbito, existe peligro de que ocurra. Y cuando se infla a las personas diciéndoles cuan importantes y poderosas son, no hace más que empeorar las cosas.

Describa algunos malos comportamientos habituales.
Existe un rango muy amplio: en el libro hago una lista de 12, pero otros investigadores han listado no menos que 60 maneras diferentes de abuso en el trabajo. Se extiende desde cosas sutiles como mirar furioso a los demás, excluirlos de las conversaciones, y tratarlos como si fueran invisibles, hasta cosas más extremas como gritar o insultarlos. Pero la definición que prefiero es la noción general de "dejar a las personas sintiéndose constantemente rebajadas y desenergizadas". Hay muchas maneras de hacer este trabajo sucio, pero ése es el resultado final.

¿Qué diferencia existe entre un "estúpido temporal" y un "estúpido certificado"?
Todos, bajo las ciertas condiciones, somos capaces de perder la compostura y ser desagradables. Hay un tipo llamado Lars Dalgaard, que es director ejecutivo de una empresa llamada SuccessFactors. Recientemente hizo algo muy interesante. Esta empresa es una de las compañí­as de software de más rápido crecimiento en el mundo -es pequeña, pero está creciendo a pasos agigantados. Como sea, Lars perdió los estribos en una reunión de aproximadamente ocho de sus colegas, y en lugar de ignorar el incidente, envió una disculpa a todo el equipo. Me dijo que no le quedaba otra opción porque tienen en vigor la "regla de no imbéciles". Así­ que Lars fue un estúpido temporal. Por supuesto que hay estúpidos con tí­tulo que actúan así­ de manera constante a través de los trabajos y el tiempo. La historia de Lars me demuestra una cultura progresista que anima a todos a ser civilizados, y hace que pedir perdón sea tanto necesario como posible.

A pesar de su campañía contra los estúpidos, no está en contra de la fricción en las empresas.
Negarse a ser un estúpido no es lo mismo que aceptar ser un cobarde. De hecho, algunas de las organizaciones más eficaces que conozco en realidad tienen mucha fricción en ellas. La diferencia es que si esto se extiende a los conflictos personales y a rebajar a las personas con demasiada frecuencia, se vuelve perturbador. Hay toda una literatura académica que muestra que cuando las personas discrepan en una atmósfera de respeto mutuo, las empresas -y los equipos, en particular- son más creativas y productivas.

Explique cómo es un "buen conflicto".
Es cuando se discuten ideas y se pelea en una atmósfera de respeto mutuo. Así­, usted podrí­a decir "creo que esa idea es equivocada", en lugar de "usted es un completo idiota". Si usted dice algo personal, debe ser en el contexto de una relación donde se entiende que "todaví­a me preocupo por usted, y usted lo sabe". Eso es muy diferente a que una persona sea degradante y ni siquiera se percate de ello -o peor, que lo hace a propósito, porque lo ven como la manera más eficaz de alcanzar el éxito. Eso se da en algunas empresas disfuncionales.

¿Cómo pueden evitar las empresas contratar a estas personas?
El el libro hablo sobre de Southwest Airlines y cómo tratan de evaluar la actitud de las personas; y SuccessFactors va más lejos al hacer que las personas firmen un contrato diciendo que no se comportarán como imbéciles. Así­ que algunas compañí­as tienen verdaderas prácticas de Recursos Humanos para detectarlas y ponerlas en evidencia. IDEO, la empresa lí­der de diseño, es otra firma que le presta atención a esto. Contratan a muchos estudiantes de Stanford, que no son exactamente individuos modestos. Por supuesto, ayuda que su fundador David Kelley es agradable hasta el ridí­culo; pero tiene que estar atento a eso en todos lados.

¿Estamos enseñando a los MBAs a manejar estos escenarios?
He dado clases a cantidades de estudiantes de management en Stanford, tanto como a muchos estudiantes de MBA que toman clases en la Escuela de Diseño de Stanford, y creo que en realidad les estamos enseñando a "pelear" productivamente. Hacemos muchos trabajos grupales intensos, y la verdad es que a veces explotan. Aquellos de nosotros que dirigimos la Escuela de Diseño también tenemos nuestros momentos en los que nos dirigimos hacia un conflicto destructivo; para mí­ eso es parte de la habilidad de ser un miembro constructivo de un grupo. Comenzamos a enseñar esto mientras nos conducimos hacia la realización de cada vez más trabajo en equipo, pero resulta un enorme desafí­o cuando tratamos con personas de formaciones infinitamente diferentes.

¿Cómo podemos evitar que nuestro "estúpido interior" se muestre con regularidad?
La idea principal está tomada de la literatura sobre el contagio emocional, que es que las emociones humanas son increiblemente contagiosas -incluyendo actuar como un estúpido degradante. Es por eso que mi principal consejo es tratar de resistirlo desde el comienzo. Aunque no es fácil. En una de nuestras compañí­as locales, que no nombrará, las personas consiguen de ellos una buena oferta laboral, y se dicen a sí­ mismos "no será como ellos - conseguirá toda la experiencia que pueda y me irá cuanto antes". Pero psicológicamente es difí­cil no verse afectado por ello.

La mayorí­a de los gerentes ha estado en una situación donde alguien dice algo que realmente lo molesta. ¿Cómo sugiere manejar esto?
A veces tiene que fingir que no se encuentra allá­ y no dejar que le "toque el alma". Una mujer me dijo que ella aplica lo que aprendió en un entrenamiento que recibió para practicar rafting: se le indicó que se relajara, que pusiera los pies al frente y dejara que sus piernas rebotaran contra las rocas. Así que cuando las cosas se ponen feas, ella estira los pies hacia el frente por debajo de la mesa. Ese es su mecanismo para superarlo. Otra cosa que se puede hacer cuando se está en una situación así es documentar lo que está ocurriendo e intentar que otras ví­ctimas también lo hagan. En un caso, una funcionaria del gobierno para el control de animales me escribió acerca de cómo ella y algunos colegas estaban siendo abusados por una de sus pares y su jefe se negó a tomar cartas en el asunto. Así­ que le entregaron todos estos diarios firmados -ella los llamó "los diarios de la imbécil"- detallando todo lo que esta persona les habí­a hecho. Esta persona desapareció misteriosamente unos dí­as después -estaba "de licencia"- y nunca más fue vuelta a ver. Es un excelente caso de unión y defensa contra los imbéciles.

Karen Christensen
(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)
Rotman Magazine, 2007

Robert Sutton es autor de The No Asshole Rule (Warner Business
Books, 2007) y profesor de Ciencias del Management e Ingenierí­a en Stanford, donde es el co-fundador de Centro para el Trabajo, La tecnologí­a y la Organización, y co-fundador y miembro activo del Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford. Escribe el blog www.bobsutton.net.