El marketing es un impulsor de la actividad económica y un creador de empleos. Su idea central es la diferenciación, y su preocupación principal las utilidades de la empresa, mediante el desarrollo de “ventas rentables”. En el entrevista que sigue, Philip Kotler define tareas, responsabilidades y herramientas, y recomienda medidas a tomar para no quedar rezagados en esta época de inusual protagonismo del marketing.
Doctor en economía (MIT) y en matemática (Harvard), y titular de la cátedra de marketing internacional en la Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, Kotler escribió, solo o en colaboración, unos 15 libros, incluyendo Marketing Management; Kotler on Marketing y The Marketing of Nations. Muchos de sus trabajos se tradujeron a más de 20 idiomas.
Como consultor asesoró, entre otras empresas, a General Electric, GM, IBM, Apple, AT&T, Bank of America y Merck.
¿Cuál es la principal tarea del marketing?
La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores? Las estrategias se parecen cada vez más, porque lo que funciona bien se copia. Diferenciación del producto no es segmentación, es simplemente mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos. Pero, antes, tenemos que centrarnos en ciertas necesidades de los clientes. Y la segmentación es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, la nueva tecnología ha posibilitado fabricar productos a la medida del cliente individual, lo cual nos lleva a la idea de conocer a las personas dentro del segmento, a recabar datos demográficos, antecedentes de compra y entonces, sí, adaptar nuestra propuesta. La propuesta es una combinación de producto, servicio, programa, sistema, oferta y mensajes. Quiero ser capaz de darle a cada cliente la mejor oferta, mis mejores mensajes, etcétera.
Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca a nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet.
Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad.
Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el numero telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todo lo de Amil transmite: "nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vinculo emocional, que es la segunda estrategia.
La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero, por qué no crear un panel de clientes, con personas siempre dispuestas a brindarnos su opinión. A través de una clave, conocerían por Internet un nuevo producto, su aspecto, precio y lugares de venta, y opinarían como en una sala de chateo. De hecho, se pueden hacer focus group (grupos de personas que analizan un tema dado) online.
Otra posibilidad es auspiciar una sala de chateo dedicada a nuestra categoría de producto. Aprender a “escuchar” lo que allí sucede nos dará una idea de la “migración del valor”, es decir, de lo que está interesando a la gente en distintos momentos.
Los departamentos de marketing, ¿están a la altura de los desafíos que se les presentan?
Una de las deficiencias graves del marketing es no hablar el idioma de las finanzas: valor para los accionistas, valor económico agregado, retorno sobre activos. No estamos para vender sino para lograr utilidades para la empresa, “ventas rentables”.
En el departamento de marketing debe haber también algunas personas que tengan una orientación más técnica, y sepan hablar con el departamento de tecnología de la información. Porque, si usted va a sistemas y dice “quiero automatizar las ventas”, le crearán algo que no podrá usar. Entonces, la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes. Y tiene que tener una visión más amplia de su influencia. Antes, la palabra clave era “canales de marketing”. La gente de marketing tenía algo que decir durante la selección de mayoristas y minoristas. Hoy tenemos un cuadro más amplio, que llamamos cadena de abastecimiento. Hay muchas cadenas de abastecimiento, y siempre somos parte de una y estamos en algún punto de esa cadena. Al tomar una imagen de toda la cadena, hay que saber dónde se está ganando dinero. Porque a veces nos dicen que debemos movernos hacia arriba y hacer ciertas cosas que habíamos estado comprándole a otros; o hacia abajo, para vender directamente algunas de nuestras cosas, en lugar de contratar a terceros.
Me gusta pensar en esto como una cadena de demanda: diseñada desde la demanda, hacia atrás. Veo un segmento de clientes, y quiero ser dueño de este segmento; quiero ser el número uno y hay todo un punto de demanda allí. A partir de allí voy a pensar cuál es la mejor manera de generar una cadena que proporcione valor a ese grupo. A veces la expresión que me gusta utilizar es “red de valor”. Una compañía ganadora habrá construido una mejor red de valor, y una red de socios mejor, que sus competidores.
¿Cuál es el papel del software CRM, de gestión de relaciones con el cliente?
Significa, en principio, que conoceremos a un cliente específico además de conocer al segmento. Debemos mantener una relación de aprendizaje “uno a uno” con los clientes individuales, apoyada y facilitada por la tecnología. Mediante el CRM estamos, en realidad, desarrollando, con información, una base de datos de clientes. Como la tecnología permite pasar de la planificación por segmento a la planificación por cliente, Don Peppers y Martha Rogers lanzaron el sistema IDIC. La primera “I” significa “identificar a los clientes objeto”; no perseguir a todos, ni siquiera a todos los que están en el segmento. A veces se lo llama “segmentación de valor”, porque se trata de determinar el valor de un cliente potencial. El segundo paso, la “D”, se refiere a diferenciar a los clientes por dos cosas: su perfil de necesidades y su valor para la empresa. La otra “I” es “interactuar” con ellos por e-mail, correo, teléfono, o a través de un vendedor, porque cada interacción es un contacto y cada transacción una oportunidad de registrar y aprender algo más sobre el cliente. Es el turno de la “C”, que es “customizar”, adaptar a la medida del cliente los productos, servicios y mensajes.
Las expresiones ERP, CRM, SCM, son ahora el “mantra”. ¿Qué quiere decir ERP? “Enterprise Resource Planning”. Si tenemos un buen ERP, tenemos planificación de los recursos de la empresa. Todo el sistema de inventarios y de fabricación está respaldado por el software ERP, originalmente desarrollado por la compañía alemana SAS, y ahora también por otros. Después surgió la idea de que no basta con hacer el producto correcto en el momento apropiado; también es necesaria una buena cadena de abastecimiento para que llegue a destino. Allí entra la administración de la cadena de abastecimiento (SCM, su sigla en inglés). En la etapa final utilizamos CRM para manejar las relaciones con el cliente. ¿A quién le compramos cada tipo se software? Mi sugerencia es no comprar en fuentes distintas, sino trabajar con una compañía que integre un gran paquete con los tres.
¿Qué otras habilidades, además de conocimientos de finanzas y tecnología de la información, debe tener la gente de marketing?
También debe saber de marketing de bases de datos, y en el equipo debe haber un experto en estadística, para aprovechar todos los datos obtenidos. Se pueden descubrir al menos dos cosas en esa masa de datos: segmentos y tendencias.
Pero, si usted va a realizar marketing de base de datos, comprar hardware y software y recabar toda esta información le demandará una inversión considerable. Si tenemos dos millones de clientes comprándonos algo de escaso valor, la rotación excesiva puede tornarla poco rentable. Porque, si perdemos el 40 por ciento de los clientes cada año, estaríamos desperdiciando 40 por ciento de toda la información por la cual hemos pagado.
Entonces, ¿debo tener marketing de base de datos? Y, en tal caso, ¿qué debo saber sobre un cliente? Primero, la forma de contactarlo: un número telefónico y un domicilio laboral, el número de su celular, su e-mail, y la página Web de su empresa. Pero, para llenar una matriz necesitamos más datos. Lo más importante que debemos conocer es la serie de compras o transacciones que ha realizado con nosotros, reveladora de las cosas que podría llegar a comprar de aquí en adelante. Con un historial de compra, puedo hacer mejores ventas cruzadas y ascendentes.
Tenemos un sistema de puntaje llamado RFM (“reciente”, “frecuente”, “monetario”), que sirve para anticipar, a través de las transacciones, quiénes, entre los clientes, más probablemente nos compren. La “R” de reciente se vincula con la fecha de la compra, y significa que si alguien acaba de comprar una computadora no le enviaremos la publicidad de una nueva, porque le adjudicaremos cero puntos, mientras que; si la compró hace un año, recibirá 10 puntos, y si lo hizo hace tres, 20 puntos, pues es más probable que quiera reemplazarla. La “F” se refiere a la frecuencia con que ese cliente nos ha comprado. Y la “M” de monetario asigna puntaje en función del dinero que el cliente lleva gastado en nuestra empresa. Tal vez compra menos frecuentemente, pero gasta mucho más.
Así vamos alejándonos de los mailings masivos, que nos dan respuestas del 1 por ciento. Prefiero ahorrar todo ese costo, y enviar la propuesta sólo al 10 por ciento de mi base de datos que tiene los mayores puntajes en R, F y M.
¿Qué es el marketing directo integrado?
Cuando AT&T estaba intersada en vender un costoso sistema telefónico para empresas, utilizó dos conceptos de campaña. Clasificaron a las compañías en dos grupos equivalentes: a uno, le destinaron un 70 por ciento de publicidad y algo de correo directo, y notaron que el costo por venta resultaba elevado; con el otro, no hicieron mucha publicidad y se concentraron en correo directo y telemarketing, y les fue muchísimo mejor. El marketing directo integrado es el uso de distintas herramientas, una a continuación de la otra.
Para vender préstamos de patrimonio, el Citibank empleó diferentes tipos de campaña. A un grupo control le envió una carta por correo, y obtuvo una respuesta del 1 por ciento. A otro, le agregó un número 0800 para comunicarse con la empresa, y la respuesta subió al 7 por ciento. Con un tercer grupo sumó a lo anterior una llamada de telemarketing, y la respuesta se elevó al 14 por ciento. El problema fueron los costos, cada vez más altos y sin beneficios proporcionales. Si el índice de respuesta se incrementa más que los costos, vale la pena; de lo contrario, no.
¿Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores, pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los otros para entregar un pedido. ¿Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente. Pero lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años ¿Qué querrá de un auto, para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, entre las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro. Las llamamos “brechas de valor”, porque son valores que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor ahora y quién lo será dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Erickson, o Nokia, o ambos. Pero, si yo vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis competidores pasarán a ser Dell o IBM.
Háblenos del m-marketing o “marketing móvil”.
Muchos afirman que hemos pasado del e-marketing y el e-business, al m-business, lo cual significa que todo lo inalámbrico puede ocupar buena parte de nuestra vida. Por ejemplo, usted tiene una PalmPilot, y camina por una tienda por departamentos; suena el teléfono, que es parte de la Palm, y le dicen: “acá hay una liquidación de camperas de cuero, usted es cliente nuestro, sabemos que está caminando en este momento por delante de nuestra tienda”.
El mundo móvil o “m”, debe preguntarse por qué pagaríamos US$ 40 mensuales por tener un dispositivo inalámbrico, además del costo de la PalmPilot. Y hay cierto pesimismo. Al observar la cantidad de dinero invertida por Ericsson, Motorola, Nokia y muchas compañías telefónicas en este paso hacia los dispositivos 3G (de tercera generación) y el mayor ancho de banda, algunos se preguntan si no estaremos ante una nueva burbuja. ¿El público está, realmente, tan ansioso? Pero creo que el marketing móvil debe ser visto como una forma posible de mejorar nuestra productividad.
En última instancia, estamos en el marketing inverso. Los clientes nos están diciendo cuánto están dispuestos a pagar por una habitación de hotel, qué tipo de publicidad verán, qué promociones desean y cuáles son las funcionalidades del producto que tal vez prefieran. Esto nos lleva a preguntarnos si los precios van a soportar mayor presión. Los desafíos son: los competidores extranjeros que pueden hacer las cosas más económicas; la hipercompetencia, y la transparencia de precios en Internet.
¿Cómo defenderse de tales desafíos?
En primer lugar, se puede compensar la transparencia de precios con transparencia de valor. Hay cuatro maneras de hacerlo. Una es mostrar, en nuestro sitio Web, los precios de los competidores junto a una comparación del servicio u otra prestación donde nos desempeñemos mejor que ellos. Otra es dejar establecida nuestra reputación, ya sea por prestigio o por antecedentes en el negocio. Una tercera es ofrecer una fuerte garantía; por ejemplo, una automotriz que garantizara los repuestos y el servicio durante seis años, le estaría dando visibilidad al valor. Y la cuarta es crear un sistema de lealtad por frecuencia, como hace American Airlines. Usted viaja por American para recibir una tarjeta gold o platino de la compañía.
También conviene hacer lo que llamo un análisis de valor para el cliente (CVA). ¿Por qué comprarle a Caterpillar, que cobra US$ 48.000 por un artículo que el competidor vende en US$ 40.000. Caterpillar respondería que su producto vale más en el mercado de usados a la hora de venderlo, y se rompe menos que el otro. Podría presentarlo así: “Este CVA da US$ 52.000, pero usted es un buen cliente y le haremos un descuento: son US$ 48.000”. El cliente llega pensando que está siendo estafado y termina sintiendo que es un comprador inteligente porque adquirió una máquina mejor, cuyo valor, comparado con el de la competencia, aumenta con el tiempo.
¿Qué es lo que llama la “deconstrucción” del marketing?
Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden, como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos. Lo nuevo que está ocurriendo, es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido, inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso. En el marketing orientado a percibir y responder, el punto de partida son los clientes.
Todo buen marketing comienza con investigación; no voy a ir a otra ciudad con mi oferta antes de averiguar si allí hay clientes y existe interés. Luego habrá que combinar el posicionamiento elegido con el mix de marketing, que no puede hacerse sin el proceso STP (segmentation, targeting, positioning; segmentación del mercado, determinar grupos de clientes-objeto y posicionar). Todo el mix de marketing se reaviva al participar en la entrega de esa propuesta de valor al cliente. Pero una implementación deficiente puede derrotar a una excelente estrategia; por ejemplo, ofreciendo un producto que todavía no está disponible. El ejercicio del control me permitirá mirar participación de mercado, satisfacción del cliente y cantidad de clientes que se han perdido. Todas esas cosas me informarán si estoy implementado bien, si tengo un mix de marketing incorrecto, e incluso si estoy en un segmento equivocado.
Usted ha definido al marketing fundamentalmente como un impulsor de la actividad económica. ¿Podría explicarlo?
Lo interesante sobre el marketing es que su finalidad es en realidad hacer que la economía se ponga en funcionamiento, que la gente desee cosas, utilice parte de sus recursos limitados para disfrutar de más cosas. En ese sentido, el marketing crea empleos. Es decir, la función de creación de empleos en un país es marketing, porque hace que la gente desee ciertas cosas que luego tendrá que comprar.
Pero, algunos están tan ansiosos por venderles a todos que se encuentran en negocios en los que no deberían estar. Debemos tener una mejor idea de cuál debe ser nuestro mercado. No se trata ahora del mix de marketing sino del mix de mercados, que tiene que ver con los segmentos de distintos mercados que estamos atendiendo. Y tal vez podamos sanear ese mix, liberándonos de algunos segmentos en los que no nos va tan bien. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales.
¿Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento, deshacerse de ellos?
Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros honorarios, y si siguen contratándonos serán clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable. Luego, hay que analizar el mix de canales: ¿necesitamos distribuidores?, ¿podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online? Y el mix de promociones: ¿estamos logrando algo por nuestro dinero?, ¿nuestra publicidad nos hace vender más? En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientras todos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercado por mantenerse en la mente y el corazón de los clientes. l
© Gestión
