viernes, 28 de marzo de 2008

Los Cambios en las Marcas: sus Logos.

Logo de Adobe:

logo-adobe

 

Logo de Apple:

logo-apple

 

Logo de Canon:

logo-canon

 

 

Logos de Google:

logo-google

Logo de Google, junto a su primera página principal:

logo-google-1998

Logo de IBM:

logo-ibm

Logo de LG:

logo-lg

 

Logo de Microsoft:

logo-microsoft

Logo de Motorola:

logo-motorola

Logo de Nokia:

logo-nokia

Logo de Nortel:

logo-nortel

Logo de Palm:

logo-palm

Logo de Xerox:

logo-xerox

miércoles, 26 de marzo de 2008

Este blog apoya al Campo!

Vaquita Aunque esta nota no tiene que ver con Marketing puro digámoslo así, por lejos si tiene mucho que ver  sobre el "Marketing País" que cada país tiene que tener (El llamado Efecto del País de Origen, dado a que muchos consumidores toman sus decisiones de consumir en base al país de origen ya sea un servicio o tomar sus vacaciones, la carne que va a comer o el nuevo auto que se va a comprar). Es el posicionamiento que cada país tiene en la mente de las personas. No me voy a extender en teorías sino mas bien con ejemplos: Nikon se asocia con Japón y por supuesto tecnología de punta, Francia se asocia con vinos, perfumes y ropa, Italia se asocia con ropa fina de diseñador, muebles, calzado y autos deportivos, y a Alemania con vehículos, herramientas y maquinaria de alta tecnología y desarrollo.

¿Qué posicionamiento tiene Argentina? Se sabe que la industria Argentina es muy buena pero no ha llegado a tener competitividad en muchos de los sectores por los amplios problemas del país, el poco financiamiento y la competencia mundial incluido China e india y el resto del mundo. A todo esto si le sumamos que el País vuelve a golpear duro con quienes producen en el campo, estamos en peores condiciones aun para encontrar un rubro en el cual nos destaquemos ante el mundo.

Por otra parte: Piensen en todos los diarios del mundo que están informando otra vez sobre Argentina...piensen en los miles de turista que van a dejar de venir, piense en los miles de consumidores que pierden confianza en nuestras marcas, y sobre todo nuestra marca como país.

Para terminar: Si el Gobierno necesita fondos, hagan como toda empresa medianamente organizada (no hace falta que sea grande) lo hace, utilicen los fondos de manera racional, no roben y sean eficientes.

¿Ustedes que opinan?

Un Saludo

martes, 25 de marzo de 2008

Competencia para AdSense de Google

AdFormat Fuera de los Clientes, la Competencia es el aspecto en que mas se fijan las empresas. El razonamiento es fácil. Hace cien años atrás no se gastaba recursos en Marketing (aunque en esa época no tenían el nombre de Marketing) porque no había tanta competencia. Solo había un fabricante de cada cosa, el lema era: “o me compras a mi o nada”. Hoy el lema es mas bien: “mira estoy yo aquí, por favor toma esta prueba gratis…también tienes descuento, te esperamos pronto”

Teniendo en cuenta esto, Google además de que son muy capaces las personas de la empresa, esta se veía potenciada al no tener competencia en su sistema de distribución de publicidad a páginas de terceros: El sistema Adsense.

Aunque el negocio de la publicidad contextual parece casi monopolizado por Adsense, el servicio de Google; y en menor medida por YPN (solo se encuentra disponible para EEUU), de Yahoo, todavía hay empresas que se animan a salir a competir, ofreciendo características más específicas para hacerse un hueco en el mercado.

Cómo comenta el NYTimes, uno de los casos más notorios es el de Quigo Technologies y su servicio AdSonar, que ha conseguido "robarle" a Adsense a varios clientes importantes, como ESPN y FoxNews, gracias a su transparencia y mayor control sobre los anuncios.

Básicamente esto consiste en ofrecer a los anunciantes una lista detallada de en que sitios aparecen sus anuncios y en la posibilidad de elegir anunciarse en sitios y páginas concretas, cosa que Adsense implementó solo a medias. Y por otro lado, ofrece a los grandes publishers una relación semi-directa con los anunciantes.

domingo, 23 de marzo de 2008

Si se puede pesar el Humo, podemos hacer cualquier cosa…


Extracto del guión de Smoke (filme de Wayne Wang, 1995)

"Paul: ¿has oído hablar alguna vez de Sir Walter Raleigh?

Tommy: Claro, es el tipo que tiró su capa sobre el charco.

Jerry: Yo solía fumar cigarrillos Raleigh. Traían un cupón de regalo en todos los paquetes.

Paul: Eso mismo. Bueno, Raleigh fue la persona que introdujo el tabaco en Inglaterra y, como era un favorito de la reina (la reina Bess, así la llamaba él) fumar se puso de moda en la corte. Él apostó una vez con ella que se podía medir el peso del humo.

Dennis: ¿quieres decir pesar el humo?

Paul: Exactamente. Pesar el humo.

Tommy: Eso no se puede hacer. Es como pesar el aire.

Paul: Reconozco que es extraño. Casi como pesar el alma de una persona. Pero Sir Walter era un tipo listo. Primero cogió un cigarrillo nuevo, lo puso en la balanza y lo pesó. Luego lo encendió y se lo fumó, echando cuidadosamente la ceniza en el platillo de la balanza. Cuando lo terminó, puso la colilla en el platillo junto con la ceniza y pesó todo eso. Luego restó esa cifra del peso original de un cigarro entero. La diferencia era el peso del humo.


Paul Auster

sábado, 22 de marzo de 2008

Todo sobre Neuromarketing en un solo Sitio.

neuromarketing Vamos a ver este tema de la manera mas apropiada, sin tener que irritarlos. Primero que nada si querés hacer una entrada diplomática a este tema compra alguno de estos libros, especialmente de Nestor Braidot.

¿Qué es el Neuromarketing?

El Neuromarketing es una disciplina que presenta muchos desafíos al Marketing moderno. Conocer a fondo lo que el cliente piensa sobre los productos y porque toma las decisiones que toma. Consiste en la aplicación de técnicas pertenecientes a las neurociencias al ámbito de la mercadotecnia, estudiando los efectos que la publicidad tiene en el cerebro humano con la intención de poder llegar a predecir la conducta del consumidor.

Es un método para detectar las preferencias de la mente. Se podría entender las reacciones de los consumidores ante determinados productos. ¿El resultado? Una lista de deseos de nuestra mente. Para una empresa la óptica seria una lista de deseos detallada para que el departamento de Marketing de la empresa la use para diseñar ofertas preparadas para los consumidores.

Neuromarketing es la aplicación de las técnicas de las neurociencias a los estímulos de marketing, para entender como el cerebro “se activa” ante las acciones de marketing.

¿Más? Vea la investigación Coca-Cola se vende más que Pepsi

¿Más? Neuromarketing: del nervio a la venta

Más Aun? (por Nestor Braidot)

Producto y marca según el Neuromarketing

¿Más?Neuromarketing, la promesa de leer la mente del consumidor

¿Donde puedo comprar un libro?

Vea el Índice de contenidos del libro de Nestor Braidot.

viernes, 21 de marzo de 2008

Los 25 Consejos de Tom Peters


Tom Peters enumera las 25 consejos de oro que debe seguir todo buen vendedor.(si quiere, quizás algún vendedor tenga técnicas que Tom no sepa)

1. ¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

2. ¡Conocen a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio. Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actuarán como sus guardianes cuando se presenten problemas.

3. ¡Conocen a su cliente! Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya trabajado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: conocer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una “red de conocimiento” vale la pena.

4. Aman la política, tanto en casa como fuera. Recuerde: Las ventas son política. Si no “ama” la política, va a ser un mal vendedor. La política, después de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser frustante y exasperante –e incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo-, pero el saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. Quizá los odie o quizá lo hayan entrampado en una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada lo infrovalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar porque nuestro producto o servicio es mejor, y porque nuestra compañía es una mejor firma. Va una verdad irrefutable: No hay una mayor bendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más.

6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente. “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones íntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejores vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están más dispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de “bajo nivel”, lo que abre el camino para la venta con el “jefazo”. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.

7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compañía, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos “juniors” o a aquellas personas infrovaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado. Una red de contactos entre los “despreciados” de la organización se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos.

8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta ... para todo.” Los errores ocurren, lo que implica que en algún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin embrago, los vendedores ganadores siempre están más delante de aquello que prometen. El prometer de más puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera.

9. Venda mediante la resolución de problemas específicos/ creando redituables oportunidades de negocio. Aquí está el “pitch” de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos (XXX) , crean estas increíbles oportunidades (XXX), y le harán ganar un montón (XXX) de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo: (XXX).”

Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada al paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, inclusive si son buenos productos. Un buen vendedor no vende un “rolex”, vende la “experiencia de usar un rolex”. Lema: los idiotas venden rolex; los genios venden el estilo de vida rolex.

10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos. Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aún sigue enojado por ello. Empero, se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puede ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. ¿Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor o cliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizar todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar.

11. Conocen la historia de su marca. Su compañía vende una “historia”, una “visión” y una “marca. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder de marca de su compañía.

12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas. Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización... aún cuando tenga razón. Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operaciones” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se ira a la basura.

13. Actúan como un conductor de orquesta. Hágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes “pitchs” de venta.

14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendo la venta. Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de supersona. Usted quiere que el cliente le de las gracias por todas las cosas maravillosas que la gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de la ciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización que le puedan orientar.

15. Huyen de los malos negocios. No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará un momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado riesgoso. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable.

16. Entienden que existen “las buenas pérdidas”. Una “buena pérdida” es un intento valiente que, lamentablente, no fructifica por una serie de razones más allá del vendedor. A veces una “buena pérdida” puede ser major que una “ganancia mediocre”. Una “ganancia mediocre” significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una “buena pérdida”, en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparardo para lidiar con ella. Por ello, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes.

17. Saben que no todo es un asunto de “precio”. Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, Y es válido quejarse con los directivos de la compañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las evidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre l pérdida de ventas por el “precio”. Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema “oportunidad/ solución/ experiencia/ ingreso/ desempeño”. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja de 50% del competidor sobre nuestro precio, pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuelto cada vez más importantes.

18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primera venta. Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante.

19. Son respetuosos de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo. En el largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una brillante idea que nos pondrá contra la pared. Por ello, es recomendable trabajar con estas nuevas compañías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un “aliado” en lugar de un “rival”.

20. Buscan a clientes “cool” que les abran una ventana al mañana. Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan “cool” como nuestra cartera de clientes. ¡Así de simple! En el 2002, es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el “mañana”. Este es el secreto de la “innovación automática”: convivir con gente interesante, automáticamente lo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia.

21. Usan la palabra “alianza” de manera obsesiva. Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia y extraer todo el poder y la imaginación de la cadena de abastecimiento.

22. Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano). Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir “gracias” es la base misma de una buena relación. ¡No mande simples mails de agradecimiento! Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le haya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla de oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la experiencia al cliente.

23. Le ayudan a su cliente. Un gran vendedor mira a su cliente y se dice: “¿cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y la asciendan de puesto?”. Se trata de ayudarle a la compañía del cliente, claro, pero también se trata de convertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios.

24. Cambian a la civilización. Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: “hagamos un cambio en el universo.” La noción de que el proceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos mantiene motivados.

25. Mandan mensajes sencillos y claros. Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse.


.......¿Qué opina Usted?

fuente: Hsm

jueves, 20 de marzo de 2008

CTI Móvil cambia de nombre a Claro

A partir del martes, uno de los operadores en telefonía móvil de Argentina cambia de nombre. De esta manera, su propietaria, América Móvil, busca unificarse en Latinoamérica para cotizar en distintas bolsas de la región.

La empresa ya lanzo las clásicas publicidades cuando una empresa decide cambiar de marca, con el objetivo de informar y tranquilizar a sus clientes.

viernes, 14 de marzo de 2008

La publicidad on line creció 66% en Argentina

 Yahoo_200x160 La Interactive Advertising Bureau de Argentina (IAB) hizo el balance de 2007. La publicidad on line creció 66%. La inversión neta fue de $151 millones.
El Interactive Advertising Bureau de Argentina (IAB), entidad que agrupa a las principales empresas de Internet, informó que la inversión publicitaria on line neta durante 2007 fue de $151 millones, lo que representa un crecimiento del 66 % respecto de 2006, año en el que se invirtieron $91 millones de pesos.
Si bien las proyecciones del sector indicaban un crecimiento cercano al 40 % para 2007, el incremento del 66 % en materia de inversión publicitaria on line, se produjo en un año en el que se realizaron varios lanzamientos de sitios locales y en el que desembarcaron en Argentina importantes players internacionales como Google y MSN.
Internet también fue el medio de mayor crecimiento en cuanto a inversión publicitaria respecto a 2006, con un incremento del 66 %, según señala el informe Anual sobre inversión publicitaria durante 2007 que realiza la Cámara Argentina de Centrales de Medios (CACEM).
Por otra parte, el IAB sostuvo que el aumento de la cantidad de usuarios de Internet en nuestro país, con más de 16 millones de cibernautas en la actualidad, el aumento de las conexiones de banda ancha y una mayor accesibilidad desde locutorios y cybers, contribuyeron al crecimiento de Internet como medio publicitario.

Entrevista con Leonard Fuld sobre Inteligencia Competitiva

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El experto explica las reglas que rigen el arte de la inteligencia competitiva y analiza las “nuevas realidades” que dificultan la recolección de información valiosa, así como su posterior aplicación en tácticas y estrategias.

Usted define a la inteligencia competitiva como “información analizada que brinda una profunda comprensión y una ventaja competitiva”. En mercados saturados de datos y noticias, ¿cómo se encuentra información relevante sobre los competidores y que permita aventajarlos?
Hay que tener en cuenta dos puntos. El primero es que el mundo de los negocios no es un ámbito científico que busca la perfección; es pragmático, no pretende encontrar todas las respuestas. Dicho de otro modo, se trata de encontrar respuestas suficientemente buenas. Por eso, la inteligencia competitiva no consiste en hacerle una radiografía al competidor, sino en saber qué quiere y diseñar estrategias o tácticas que permitan anticiparlo. La segunda cuestión es que muchos se basan exclusivamente en Internet, olvidando que el mejor lugar para conseguir información es el mercado. Allí puede verse con rapidez lo que pasa, oler lo que sucede en la calle. Lo aconsejable es dejar un poco de lado Internet, y hacer contacto con la gente en conferencias y congresos o consultarla por teléfono, en vez de confiar en interpretaciones online que pueden estar equivocadas, sesgadas o intencionalmente tergiversadas.

Sin embargo, Internet promete convertirse, cada vez más, en una poderosa herramienta para la búsqueda de información...
Algunas personas consideran que Internet es sinónimo de inteligencia, pero no es así. Como es tan fácil acceder a la información y miles recurren a las mismas fuentes de noticias, la información valiosa tiende a perderse. Hay que aprender el lenguaje secreto de Internet para extraer los datos importantes.

¿Por ejemplo?
(resp) Hay algo que llamo el “ADN corporativo”; es decir, el lenguaje característico de cada empresa. Si uno logra identificar el ADN de una compañía, la detectará aun cuando trate de pasar inadvertida; por ejemplo, aunque contrate a una agencia de selección de personal, en los avisos de búsqueda de empleados se podrá descubrir el tono o el discurso típico de esa compañía. Otra manera de buscar inteligencia en Internet es a través del “rastro del enojo”. Cuando las empresas hacen despidos masivos o los clientes se enfadan porque los productos no los satisfacen, es común que el empleado despechado o el cliente descontento exprese su malestar en Internet. Cada vez que uno lee una queja puede aprender algo del “rastro del enojo”. Una tercera táctica consiste en combinar términos y conceptos en las búsquedas. Por ejemplo, si trata de descubrir en qué investigaciones universitarias invierte dinero cierta empresa, podría combinar el nombre de la compañía y la palabra “investigación” en la búsqueda, a fin de obtener los nombres de los centros universitarios que recibieron dinero de la empresa y los detalles del tipo de investigación realizada. Y si es diestro en el manejo de Google, podrá encontrar la cantidad de dinero que recibió la universidad para realizar la investigación. Estos son algunos ejemplos de cómo usar Internet para desarrollar inteligencia.

En su libro The Secret Language of Competitive Intelligence, usted sostiene que hay nuevas realidades en el mundo de la inteligencia competitiva. Una de ellas es que “la inteligencia es una forma de arte”. Sin embargo, parecería que siempre lo fue; de hecho, basta recordar la historia del banquero Nathan Rothschild, quien gracias a su afinado sistema de mensajeros supo de la derrota de Napoleón en Waterloo antes que sus competidores y logró sacar partido de esa información. ¿Qué es lo nuevo en materia de inteligencia competitiva?
Por lo general buscamos respuestas en las planillas de cálculo, pero se nos escapan los aspectos “blandos”, o cualitativos, porque no se reflejan allí. Hace falta creatividad para tomar datos desperdigados y encontrarles sentido. La información sobre los competidores no viene en paquetes listos para ser procesados, y tampoco en un memo prolijamente escrito. Aparece, más bien, como una imagen; la que se obtiene al observar a la multitud que se congrega en cierto stand de una exposición de la industria, o al advertir la pausa de un orador que delata su dificultad para responder a una pregunta difícil. El observador es una suerte de “artista”: debe captar los indicios importantes y, con ellos, desarrollar inteligencia. A veces tarda un minuto en entenderlos; en otras ocasiones debe dedicar semanas enteras a la recolección de datos. Hace poco, por ejemplo, el presidente ejecutivo de una empresa textil estadounidense estaba preocupado porque había escuchado el rumor de que un competidor asiático fabricaría productos de menor costo en una nueva planta en Indonesia; incluso, varios medios de prensa publicaron noticias de la inminente inauguración de la fábrica. Hablé con docenas de expertos de la industria y ninguno pudo ratificar esa información, hasta que un analista de mi consultora visitó el lugar donde presuntamente se había empezado a construir la planta y nos mandó la foto de una cabra pastando. El competidor ni siquiera había sentado las bases del nuevo edificio. La imagen de la cabra nos abrió nuevas preguntas: ¿por qué el competidor no había subcontratado la construcción de la planta? ¿Tendría un problema de fondos? A partir de ahí, realizamos otras investigaciones que modificaron la decisión del presidente ejecutivo, quien se inclinó por invertir más en aumentar la producción y en campañas publicitarias. Fue la imagen de la cabra -no un número, ni un artículo periodístico o un blog de Internet- lo que permitió tomar esa decisión.

¿Cómo se adquiere la capacidad de observador-artista para detectar los detalles significativos que permiten componer o entender el panorama?
Aprender el arte de la inteligencia competitiva es como aprender un oficio. Quien desea construir un gabinete de madera, por ejemplo, debe aprender algunas reglas de la carpintería. De manera análoga, para desarrollar inteligencia competitiva hay que dominar las reglas de la recolección de información, el uso de Internet y los modelos analíticos. Se trata de aprender a escuchar a la gente, a entrevistarla, a buscar información por Internet, entre otras cosas.

¿Qué reglas o técnicas sugiere para realizar entrevistas?
En vez de limitarse a formular preguntas hay que entablar una conversación, porque es sabido que para recibir información también hay que brindarla. No se trata de divulgar lo que para uno es crítico, sino lo que podría ser relevante para nuestro interlocutor. De modo que la primera técnica que sugiero es la de intercambiar información. Otra es la que denomino “rangos mentales”: en general, cada vez que llamamos a alguien por teléfono tratamos de conseguir datos precisos; pero, aun cuando la persona esté dispuesta a ayudarnos, no siempre responderá con el número exacto. Por eso recomiendo preguntar por rangos antes que por datos precisos. Supongamos, por ejemplo, que quiero saber cuántos empleados trabajan en la empresa de la persona que entrevisto. Para incentivarla a dar un estimado podría empezar por preguntarle si hay entre 500 y 5.000 empleados, y la misma táctica emplearé si busco datos de rentabilidad o de eficiencia de los equipos. Muchas personas tienen una idea aproximada de lo que ocurre en sus empresas, y preguntarles por un rango ayuda a orientarlas.

Otra de las “nuevas realidades” en el campo de la inteligencia competitiva es que “la mente nos impide ver”. ¿Podría explicar por qué?
Hay dos tipos de ceguera competitiva: la que resulta de creer que se puede negar o enmascarar la realidad, y la generada por una sobrecarga de información. La primera ocurre cuando los gerentes sólo ven el mercado desde un único punto de vista y reúnen datos que confirman su posición; en otras palabras, hacen evaluaciones sesgadas. El segundo tipo de ceguera está relacionada con el exceso de información, que puede ser valiosa como errónea. Esta clase de distorsión tiende a aumentar, por cuanto la gente está desarrollando una especie de compulsión hacia la información: cree que puede obtener toda la que necesita a partir de Google. Muchos gerentes confían plenamente en lo que leen y, como ya dije, en Internet se difunden rumores y cortinas de humo que nos alejan de la inteligencia.

Una manera de vencer las resistencias a ver la realidad es mediante los juegos de guerra...
Con los juegos de guerra no se obtiene inteligencia competitiva, se la aplica. Una vez que han recolectado la información, analizado y desarrollado la inteligencia, el problema que enfrentan muchas empresas es que los gerentes no prestan atención a los hallazgos; no quieren escuchar las malas noticias o no saben a qué opinión darle crédito. Los juegos de guerra ayudan a los gerentes a imaginar el futuro. Se parecen al ajedrez. Los grandes maestros de ajedrez anticipan las movidas del adversario y, de la misma manera, los juegos de guerra nos permiten vislumbrar las repercusiones, las consecuencias de nuestras acciones en la competencia. Nos fuerzan a expresar opciones que, de otra manera, no querríamos escuchar. Nos obligan a “luchar” con nuestros colegas. Es una simulación “en directo”, que refleja el mundo real a partir de la información que se ha reunido sobre los rivales.

¿Cuán difundido está el uso de los juegos de guerra?
En algunas empresas es común que se organicen cuando tienen un problema o perciben alguna oportunidad; por ejemplo, si están por lanzar un nuevo producto y quieren anticipar cómo reaccionarán los rivales, o cuando la fusión de competidores cambia las reglas de juego del mercado.

¿Cuáles son sus recomendaciones para organizar un juego de guerra?
Las reglas son simples. Primero se forman equipos que representan a los competidores, los grupos de clientes clave, los proveedores vitales o los organismos gubernamentales encargados de las regulaciones. Segundo, cada equipo analiza la inteligencia recolectada y formula una respuesta estratégica. Además, los equipos tienen libertad de criticar a los otros grupos participantes. El tercer paso es revisar las estrategias propuestas en función de las críticas recibidas. Después se presenta un cambio en el escenario; para ello, basta con introducir uno o dos eventos sorprendentes y plausibles en el juego, que fuercen a los equipos a revisar y reformular sus estrategias. Por último, se evalúan las estrategias formuladas y se extraen lecciones. Si bien es importante contar con la combinación apropiada de participantes, el verdadero secreto es un excelente conductor del juego. Alguien que no le dé a la gente todas las respuestas, sino que se asegure de que se utilizan los argumentos adecuados, que los participantes hacen las preguntas apropiadas y no se sienten intimidados por los gerentes senior presentes en la sala. La preparación también es fundamental. Conviene imprimir un cuadernillo con la información recolectada y analizada.

¿Quién debería ser el responsable del desarrollo de la inteligencia competitiva?
Depende. Puede ser alguien de investigación y desarrollo, de ventas, marketing, estrategia. Novartis, por ejemplo, tenía un grupo encargado de inteligencia competitiva en la primera fase de desarrollo de compuestos químicos y farmacéuticos. Xerox, cuando lidiaba con la fuerte amenaza de rivales japoneses, realizaba inteligencia competitiva en el grupo responsable del benchmarking de I&D en ingeniería. En pocas palabras, la inteligencia competitiva debe desarrollarse en las áreas encargadas de responder a las preguntas competitivas más difíciles.

Es sabido que Warren Buffett y Richard Branson son algunos de los hombres de negocios que se distinguen en el arte de la inteligencia. En su opinión, ¿qué tienen en común?
(resp) Son muy buenos para relacionarse con la gente y las personas se sienten atraídas hacia ellos. Responden a lo que les preguntan, absorben información y toman decisiones con rapidez; saben manejar el riesgo y comprenden que las oportunidades son efímeras. Además, actúan aunque no dispongan de toda la información. Esta última es una característica siempre presente en la gente que se destaca en materia de inteligencia competitiva.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2006

miércoles, 12 de marzo de 2008

Dell vuelve a romper sus 3 Reglas de Oro

dell El capítulo 3 del libro “Directo de Dell” escrito por el propio Michael Dell, se titula “Aprender de la Manera más Dura” en este capítulo el autor hace una pequeña reseña de sus glorias y también habla de los problemas que tuvieron que enfrentar. Según se relata, la empresa Dell posee “Tres Reglas de Oro” 1- No acumular mercadería 2- Escuchar siempre al cliente 3- Nunca Vender de manera indirecta.

Sin embargo esta empresa de tanto éxito comercial sufre en 1.989 su primer revés al comprar demasiados componentes de chips de memoria. Lo peor de todo es que los precios bajaron dramáticamente dado que justo en ese momento estaba cambiando la tecnología a una superior. Mas adelante el autor y dueño mayoritario de la empresa se lamenta de caer en el error cometido. Dell también cometió el error al no escuchar a sus clientes y comenzar a invertir fondos en proyectos que después nadie quería comprar como el llamado “Olympic”.

Y para terminar Dell también cometió el error de ingresar en los canales minoristas. El autor comenta que (lo que sigue es textual) “entramos en pánico, porque todos nuestros competidores estaban vendiendo de manera indirecta a través de minoristas y mayoristas revendedores. A ellos también les preocupaba la consolidación, pero eran mas grandes que nosotros y por cierto estaban mejor establecidos. El rumor de la industria era que Dell no podía seguir creciendo si se quedaba con el sistema de venta de los ordenadores.”Entonces la compañía empezó a vender de manera indirecta a CompUSA, Price Club y Sam´s y los productos se vendieron bien, pero el negocio no era rentable en ese entonces.

Y ahora se repite la misma historia, según cuentan todos los diarios Dell espera recuperar parte del mercado perdido. Dell esta asustado porque nuevamente no podrá crecer más de lo actual si no vende de manera indirecta, paradójicamente la venta directa es uno de los diferenciadores más importantes para la empresa y uno de los pilares que hizo que la empresa creciera. Es como si un restaurante de McDonald's empieza a tener locales bien delicados y vende comidas gourmet, en pocas palabras esta contradiciendo la propia política de la empresa, su identidad como empresa. ¿Se acordaran de los errores pasados?

Nota: Esa es la diferencia de los Blogs...A veces los Diarios omiten cierta información.

también visita: VER VIDEO ENTREVISTA A MICHAEL DELL RELACIONADO

domingo, 9 de marzo de 2008

Definiciones tajantes

winning El ex CEO de General Electric despunta claramente su personalidad cuando se trata de encontrar el significado de las palabras más usadas en las empresas.
CEO Se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un científico exitoso. Hemos elegido una de las profesiones más simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos, y se sabe quienes son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones.
Equipos
Es obvio que un buen líder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es ésa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. Así no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que está la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Otra ventaja de contratar gente talentosa es que así nos aseguramos que las cosas cambien. El mundo empresarial es como el fútbol: el equipo que tiene los mejores, gana.
Carrera
Sólo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser víctimas, si no se puede crecer en una empresa habrá que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero uno es quien controla su destino. Si uno no se siente lleno, si no se divierte, si no le gusta la gente con la que trabaja, si el trabajo no motiva y si no aprende cosas nuevas, debe irse.
Dirigir
El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisión y rapidez en esa realidad. Piense cuántas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarán. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, viéndolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la acción correcta. De eso se trata la administración: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo.

Los primeros años de Jack welch


Sus cuatro abuelos eran inmigrantes irlandeses. Su padre trabajaba como guarda en el tren de Boston a Maine. "Con su ejemplo aprendí el valor del trabajo arduo", señala Welch. Estudió ingeniería química en la Universidad de Massachusetts y cursó una maestría en la Universidad de Illinois. Cuando se recibió, en 1958, el país atravesaba una recesión. Y, como había pocas ofertas de trabajo, Jack optó por seguir estudiando. En 1960, al terminar su doctorado, decidió tentar suerte en el mundo de los negocios porque no se consideraba bien perfilado para el ambiente científico. Tras considerar dos propuestas laborales, se sumó al grupo encargado de desarrollar nuevos plásticos de General Electric. En 1961, después de un año de trabajo duro, le otorgaron un aumento de sueldo de US$ 1.000. Welch comenta que le pareció bien, hasta que se enteró de que las otras cuatro personas que trabajaban con él habían recibido el mismo premio. "Pensé que merecía más", recuerda. Frustrado, empezó a buscar otro empleo. Estaba a punto de abandonar la compañía cuando uno de los gerentes, Reuben Gutoff, lo convenció de que se quedara: le ofreció más responsabilidades y un sueldo mayor. Ese reconocimiento le causó gran impresión. Desde entonces, la diferenciación -recompensar a los mejores y eliminar a los ineficaces-fue un componente básico de su estilo de gestión de recursos humanos. "Algunos dicen que el trato diferenciado perjudica el trabajo en equipo, pero en mi mundo no es así. Los equipos fuertes se construyen tratando a cada individuo en forma distinta", explica.

La meta: ser el número 1

jw2 "La diversidad del negocio, junto con el hecho de tener que coordinar operaciones en lugares remotos, me permitieron descubrir que mi éxito dependía, en gran medida, de la gente que contrataba", dice el ex CEO de General Electric.
Welch reconoce que, a principios de los 70, empezó a pensar en la posibilidad de convertirse en CEO (presidente ejecutivo) de General Electric. En 1973, cuando Reuben Gutoff se hizo cargo del planeamiento estratégico a escala corporativa, Welch asumió una posición ejecutiva que abarcaba, además de la subsidiaria de productos químicos y metalúrgicos, los negocios de sistemas de equipamiento médico, y de componentes para electrodomésticos y productos electrónicos.
Era una cartera heterogénea, con ventas anuales superiores a US$ 2.000 millones, 46.000 empleados, 44 fábricas en los Estados Unidos y operaciones en varios países. "La diversidad del negocio, junto con el hecho de tener que coordinar operaciones en lugares remotos, me permitieron descubrir que mi éxito dependía, en gran medida, de la gente que contrataba", explica.
Pero el veterano ejecutivo reconoce que aprendió de sus errores: "para que se ocuparan del marketing, tendía a contratar individuos de buena presencia y que se expresaban correctamente. Algunos eran eficientes; otros, sólo trajes vacíos. Mis errores reflejaban mis prejuicios. Para el área técnica buscaba a graduados del MIT, de Princeton y del Cal Tech. Me impresionaban los antecedentes académicos. Eran, sin duda, personas brillantes, pero a menudo perdían de vista el foco, no se comprometían. Con el tiempo aprendí que lo que se necesitaba era gente con pasión e intensos deseos de hacer cosas".
A fines de 1977, Welch asumió una responsabilidad aún mayor: la conducción del negocio de productos de consumo masivo, cuyos ingresos anuales eran de US$ 4.200 millones (casi el 20 por ciento de las ventas totales de GE), e incluía equipos de aire acondicionado, productos de iluminación, audio, televisión y la división General Electric Credit Corp., responsable de los créditos a los consumidores. Con esa promoción, Welch se ubicó entre los cinco candidatos a suceder a Reg Jones, por entonces el CEO de la compañía. La nominación llegaría tres años después.
"Aquel día de diciembre de 1980 fui el hombre más afortunado y feliz de los Estados Unidos -recuerda-. Era el trabajo que yo había elegido. Me permitió manejar un abanico increíble de negocios: desde motores de avión y generadores de energía, hasta plásticos, y servicios médicos y financieros. Pero lo más importante es que se trata de un trabajo que se relaciona, sobre todo, con personas. Y en esos años trabajé con las más astutas, creativas y competitivas del mundo."

sábado, 8 de marzo de 2008

Estrategia de Desarrollo y Diseño


Incorporar diseñadores a la formulación de la estrategia de productos y al proceso de desarrollo acorta los tiempos de salida al mercado y redunda en una oferta más ajustada a las preferencias de los consumidores.

Es muy común que los responsables de marketing conciban un nuevo producto basándose en la estrategia corporativa. El equipo encargado del proyecto recaba información de distintos departamentos y luego redacta un plan que detalla las ventajas del producto y sus características sobresalientes. Los ejecutivos senior eligen entre las opciones que se les presentan. Sólo entonces, la idea pasa a los diseñadores.

Ese método secuencial garantiza que el producto esté alineado con la estrategia, favorece la creación del consenso y les da un abanico de opciones a los altos ejecutivos. Pero toma mucho tiempo, y aun cuando el concepto original se basa en datos recolectados directamente de los usuarios, la compañía es incapaz de adaptarse a los cambios rápidos e inesperados en los mercados y en las preferencias de los consumidores.

La solución es incorporar a los diseñadores a las primeras etapas del proceso porque ellos (si hacen lo que corresponde) harán circular prototipos, obtendrán respuestas de los usuarios y podrán comentarlas con el equipo encargado del producto, lo cual permite ajustarse a las oportunidades de mercado mucho antes que el concepto de producto quede grabado en la piedra.

Desde el concepto hasta el desarrollo, los diseñadores deberían trabajar en paralelo con los tomadores de decisión corporativos, creando prototipos para distintas variantes del producto y probándolas con los usuarios. Hacer un seguimiento de los cambios en las maneras de usar un producto ayuda a los diseñadores a encontrar nuevas características y, en algunos casos, crear nuevas funcionalidades.

Un ejemplo de este enfoque integrado es el caso de Alltel, el operador regional de redes inalámbricas más grande de los Estados Unidos. Alltel quería cambiar su industria haciendo que los dispositivos móviles ocuparan un lugar central en la vida de los usuarios, no sólo mejorar los servicios de comunicaciones existentes. Nuestra firma exploró unas 100 ideas, desde las más rudimentarias hasta las más salvajes y, luego, usó prototipos para probarlas con usuarios y con los socios de negocios de Alltel. Finalmente pusimos el foco en una nueva plataforma que llamamos "Celltop", que incorpora mini-aplicaciones de PC al ambiente del teléfono móvil. Los descubrimientos que surgieron a partir de los prototipos nos sirvieron para diseñar la hoja de ruta y una propuesta de colaboración con otros jugadores de la industria. Como los proveedores encargados de la fabricación de las terminales de Alltel conocieron el prototipo en sus primeras etapas, tenían la información para hacer los ajustes necesarios rápidamente, y la plataforma Celltop salió al mercado en sólo 12 meses.

Fuente: Ravi Chhatpar
Director de estrategia del estudio Frog Design, consultora “estratégica-creativa” con sede en Californi
a.
© Harvard Business School Publishing, 2007

jueves, 6 de marzo de 2008

Las trampas ocultas en la toma de decisiones


John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa Las malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la información adecuada no se había reunido, los costos y beneficios no se ponderaron con precisión. Pero en ocasiones, el error está en el proceso de toma de decisiones en lugar de la mente del tomador de decisiones. La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos. En este artículo, publicado por primera vez en 1998, John S. Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas sicológicas que afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios. La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso desproporcionado a la primera información que recibimos. La trampa del statu quo nos hace caer en el sesgo de mantener la situación actual, aun cuando existen alternativas mejores. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar información que respalde una predilección existente y a descartar la información contraria. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisión de nuestras predicciones. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos. Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramáticos. La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras simples medidas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos errores mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus decisiones de negocios más importantes sean sensatas y confiables.

Modelos para laToma de Decisiones

Los problemas de toma de decisiones se pueden clasificar en dos categorías: modelos de decisión determinísticos y modelos de decisión probabilísticos. En los modelos deterministicos, las buenas decisiones se basan en sus buenos resultados. Se consigue lo deseado de manera “deterministica”, es decir, libre de riesgo. Esto depende de la influencia que puedan tener los factores no controlables, en la determinación de los resultados de una decisión y también en la cantidad de información que el tomador de decisión tiene para controlar dichos factores. Aquellos que manejan y controlan sistemas de hombres y equipos se enfrentan al problema constante de mejorar (por ejemplo, optimizar) el rendimiento del sistema. El problema puede ser reducir el costo de operación y a la vez mantener un nivel aceptable de servicio, utilidades de las operaciones actuales, proporcionar un mayor nivel de servicio sin aumentar los costos, mantener un funcionamiento rentable cumpliendo a la vez con las reglamentaciones gubernamentales establecidas, o “mejorar” un aspecto de la calidad del producto sin reducir la calidad de otros aspectos. Para identificar la mejora del funcionamiento del sistema, se debe construir una representación sintética o modelo del sistema físico, que puede utilizarse para describir el efecto de una variedad de soluciones propuestas.

Un modelo puede considerarse como una entidad que captura la esencia de la realidad sin la presencia de la misma. Una fotografía es un modelo de la realidad ilustrada en la imagen. La presión arterial puede utilizarse como un modelo de la salud de una persona. Una campaña piloto de ventas puede utilizarse como un modelo de la respuesta de las personas a un nuevo producto. Por último, una ecuación matemática puede utilizarse como un modelo de la energía contenida en un determinado material. En cada caso, el modelo captura algún aspecto de la realidad que intenta representar.

Ya que un modelo sólo captura determinados aspectos de la realidad, su uso puede no ser apropiado en una aplicación en particular porque no captura los elementos correctos de la realidad. La temperatura es un modelo de las condiciones climáticas pero puede ser inapropiado si uno está interesado en la presión barométrica. Una foto de una persona es un modelo de la misma pero brinda poca información acerca de sus logros académicos. Una ecuación que predice las ventas anuales de un producto en particular es un modelo de ese producto pero tiene poca utilidad si lo que nos interesa es el costo de producción por unidad. Por lo tanto, la utilidad del modelo depende del aspecto de la realidad que representa.

Un modelo puede ser inadecuado aun cuando intenta capturar los elementos apropiados de la realidad si lo hace de una manera distorsionada o sesgada. Una ecuación que pronostica el volumen mensual de ventas puede ser exactamente lo que el gerente de ventas quiere pero podría generar grandes pérdidas si arroja constantemente cálculos de ventas altos. Un termómetro que lee de más (o de menos) tendría poca utilidad para realizar un diagnóstico médico. En consecuencia, un modelo útil es aquel que captura los elementos adecuados de la realidad con un grado aceptable de precisión.

Un modelo matemático es una ecuación, desigualdad o sistema de ecuaciones o desigualdades, que representa determinados aspectos del sistema físico representado en el modelo. Los modelos de este tipo se utilizan en gran medida en las ciencias físicas, en el campo de la ingeniería, los negocios y la economía.

Un modelo ofrece al analista una herramienta que puede manipular en su análisis del sistema en estudio, sin afectar al sistema en sí. Por ejemplo, supóngase que se ha desarrollado un modelo matemático para predecir las ventas anuales como una función del precio de venta unitario. Si se conoce el costo de producción por unidad, se pueden calcular con facilidad las utilidades anuales totales para cualquier precio de venta. Para determinar el precio de venta que arrojará las utilidades totales máximas, se pueden introducir en el modelo distintos valores para el precio de venta, uno a la vez, determinando las ventas resultantes y calculando las utilidades anuales totales para cada valor de precio de venta examinado. Mediante un proceso de prueba y error, el analista puede determinar el precio de venta que maximizará las utilidades anuales totales.

Lo ideal sería que si el modelo matemático es una representación válida del rendimiento del sistema, mediante la aplicación de las técnicas analíticas adecuadas, la solución obtenida a partir del modelo debería ser también la solución para el problema del sistema. Así, la efectividad de los resultados de la aplicación de cualquier técnica operativa es en gran medida una función del grado en el cual el modelo representa al sistema en estudio.

A fin de definir las condiciones que nos conducirán a la solución del problema del sistema, el analista primero debe identificar un criterio según el cual se podrá medir el sistema. Este criterio a menudo se denomina medida del rendimiento del sistema o medida de efectividad. En aplicaciones empresariales, la medida de efectividad generalmente son los costos o las utilidades, mientras que en aplicaciones gubernamentales esta medida generalmente se define en términos de un índice costo/beneficio.

El modelo matemático que describe el comportamiento de la medida de efectividad se denomina función objetivo. Si la función objetivo es describir el comportamiento de la medida de efectividad, debe capturar la relación entre esa medida y aquellas variables que hacen que dicha medida fluctúe. Las variables del sistema pueden categorizarse en variables de decisión y parámetros. Una variable de decisión es una variable que puede ser directamente controlada por el decisor. También existen algunos parámetros cuyos valores pueden ser inciertos para el decisor. Esto requiere un análisis de sensibilidad después de descubrir la mejor estrategia. En la práctica, resulta casi imposible capturar la relación precisa entre todas las variables del sistema y la medida de efectividad a través de una ecuación matemática. En cambio, el analista de IO/CA debe tratar de identificar aquellas variables que afectan en mayor grado la medida de efectividad y luego debe intentar definir de manera lógica la relación matemática entre estas variables y la medida de efectividad. Esta relación matemática es la función objetivo que se emplea para evaluar el rendimiento del sistema en estudio.

La formulación de una función objetivo que tenga sentido normalmente es una tarea tediosa y frustrante. Los intentos de desarrollo de una función objetivo pueden terminar en un fracaso. Esto puede darse porque el analista elige el conjunto incorrecto de variables para incluir en el modelo o bien, si el conjunto es el adecuado, porque no identifica correctamente la relación entre estas variables y la medida de efectividad. En un nuevo intento, el analista trata de descubrir las variables adicionales que podrían mejorar su modelo descartando aquellas que parecen tener poca o ninguna relevancia. No obstante, sólo se puede determinar si estos factores realmente mejoran el modelo una vez realizadas la formulación y prueba de nuevos modelos que incluyan las variables adicionales. Todo el proceso de selección y rechazo de variables puede requerir reiteraciones múltiples hasta desarrollar una función objetivo satisfactoria. En cada iteración, el analista espera lograr alguna mejora en el modelo, aunque no siempre se tiene tanta buena suerte. Por lo general, el éxito final es precedido por una serie de fracasos frustrantes y pequeños progresos.

En cada etapa del proceso de desarrollo, el analista debe evaluar la correspondencia o validez del modelo. Normalmente se emplean dos criterios para realizar esta determinación. El primero implica la experimentación del modelo: someter el modelo a una serie de condiciones y registrar los valores asociados de la medida de efectividad dada por el modelo en cada caso. Si la medida de efectividad varía de manera antinatural con una sucesión de condiciones de entrada, es posible que la función objetivo no sea válida. Por ejemplo, supóngase que se desarrolla un modelo destinado a calcular el valor de mercado de viviendas unifamiliares. El modelo debe expresar el valor de mercado en dólares como una función de la superficie cubierta en pies cuadrados, cantidad de dormitorios, cantidad de baños y tamaño del lote. Después de desarrollar el modelo, el analista lo aplica a la tasación de distintas viviendas, con distintos valores para las características mencionadas y descubre que el valor de mercado desciende a medida que aumenta la superficie cubierta expresada en pies cuadrados. Dado que este resultado no concuerda con la realidad, el analista cuestionaría la validez del modelo. Por otro lado, supóngase que el modelo es tal que el valor de las viviendas es una función creciente de cada una de las cuatro características citadas, como generalmente es de esperar. Si bien este resultado es alentador, no necesariamente implica que el modelo es una representación válida de la realidad, dado que la tasa de aumento de cada variable puede ser excesivamente alta o baja. La segunda etapa de la validación del modelo requiere una comparación de los resultados del modelo con los resultados obtenidos en la realidad.

Hossein Harsham

Peter F. Drucker: resumen de su obra esencial.


En anteriores posts lancé el mensaje de “volver a las raices”, y una de las más fecundas y profundas es Peter F. Drucker. A los que sabemos distinguir entre el verdadero intelecto y aquel artificial, signado por frases altisonantes e ideas antiguas expresadas de manera “moderna”, el vacío es insondable. Aquí no caben reconocimientos ni discursos, aquí sólo cabe agachar la cabeza en señal de humildad y enjugar una lágrima por la pérdida. Y sobretodo, tomar la antorcha dejada por el Maestro; es nuestra senda, trazada por el que la entregó a las generaciones presentes y futuras. Sólo ruego que, a partir de su muerte, su obra sea nuevamente leída y estudiada, y nos dejemos de tanto “queso robado” y falsos profetas con hábitos altamente efectivos y otras cosas, que lo único que han hecho es enturbiar el management. Un buen resumen de su obra, a continuación:

El más influyente escritor de Management desde los años 40, es sin lugar a dudas, Peter Ferdinand Drucker, el austríaco que al llegar a los Estados Unidos hizo de la Administración una verdadera disciplina. Aunque su obra cubre más de 30 libros, se intenta hacer un ensayo de su pensamiento a través de algunas de sus obras.

Previamente, se considera interesante la ubicación dada a Drucker (conjuntamente con Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, William Newman, George Terry, Ralph Davis, entre otros), por Idalberto Chiavenato en su libro Teoría General de Administración (1999), en la llamada Teoría Neoclásica de la Administración, que no es sino la actualización de la Teoría Clásica, una teoría ecléctica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy. A continuación una sinopsis de sus obras:

1. The End of Economic Man (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. “Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme que significaban. En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin”.

2. The Future of Industrial Man (1942). El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial? El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. “En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social,política -como un mecanismo integrador”.

3. Concept of the Corporation (1946), el autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra “My years with General Motors” (1962).

4. The New Society (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.

5. Practice of Management (1954), lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una élite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “biblia” en gestión. Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la “Administración por Objetivos”, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

6. Landmarks of Tomorrow (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana.

7. Managing for Results (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’. Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”.

8. En The Effective Executive (1967), habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades y; 5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.

9. The Age of Discontinuity (1969). Se estudian 4 esferas principales de discontinuidad: a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes, b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial, c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y; d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva. Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-, impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización y del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?

10. Technology, Management and Society (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.

11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974). La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración; “pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el ejecutivo.

12. Managing in Turbulent Times (1980). Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades? El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.

13. Innovation and Entrepreneurship (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana. “Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”.

14. Managing the Non-Profit Organization (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.

15. Post-Capitalist Society (1993). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años.

16. Management Challenges for the 21st. Century (1999), habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”.

17. The Essential Drucker (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “un coherente y razonablemente comprensivo ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”.

Aparte de las obras escritas hay que considerar también las opiniones y hechos concretos que hace una persona para entender su pensamiento. Aunque modestamente se considere sólo un consultor, Drucker es más que eso, porque prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce generalmente que ha desempeñado un importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que “no business without a customer” (no hay negocios sin un cliente). Y aunque suene polémico, nos atreveríamos a decir que no se identifica con el sistema, porque no regula su vida de acuerdo con los patrones de don dinero, vive en los suburbios y dedica buena parte de su tiempo y de forma gratuita a las organizaciones sin fines de lucro (en 1990, ayudó a fundar The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management).

Siempre ha prevalecido para él las personas sobre el capital y mercancías; los trabajadores deben ser tratados como recursos, no como costos. Ha tenido la capacidad de anticipar los cambios y ha tenido la capacidad de estudiarlos y sistematizarlos cuando empezaban a ocurrir. Su obra cubre todo la Administración: organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación, estrategia y muchos de sus términos han ingresado al lenguaje cotidiano: privatización, administración por objetivos, descentralización, trabajador del conocimiento, “discontinuity”.

También su obra abarca economía, política, cultura, sociedad y filosofía. Los que no han leído aún la obra de Drucker -sobre todo los ejecutivos- tienen un gran vacío por cubrir. Sistematizó una nueva realidad: la empresa y dio dignidad y consistencia a una profesión: manager.

Autor: Lic. Roberto Salazar Guzman, Lima, Perú.

miércoles, 5 de marzo de 2008

La Importancia del País de Origen de las Marcas











(Me gusto mucho este estudio, les recomiendo leer todo, ya lo resumí bastante, las marcaciones en rojo son para tenerlas bien en cuenta) Pepe Jeans London, Custo Barcelona o Evian-les-Bains, ciudad marca registrada que da nombre al agua Evian, son algunos ejemplos de cómo las marcas comerciales se apoyan en lugares y cómo éstos, a su vez, se pueden apoyar en las marcas para ser más competitivos. Es una relación bidireccional que Gildo Seisdedos, profesor del Instituto de Empresa, y Cristina Mateo, consultora del Ayuntamiento de Madrid, han estudiado con el objetivo de contribuir a una exitosa gestión de las marcas comerciales y lugares en un mercado global.

Para ello, los autores del estudio titulado "Marcas comerciales y lugares, una vía de doble sentido" han considerado unas 3.000 marcas procedentes de más de cincuenta países que aparecen en los informes de Interbrand, consultora internacional líder en el desarrollo de marcas, y han estudiado casi cien casos de marcas. En esta fase inicial de su investigación, los autores explican que han “desarrollado un planteamiento metodológico que está al final ilustrado en una matriz que relaciona, por una parte, la intensidad del uso del lugar- en el eje horizontal del gráfico- y el alcance que tiene esa marca en el mercado-, en el eje vertical. Porque, de esta manera, “podemos plantear cuatro cuadrantes que ubican muy bien, sobre todo, a las marcas globales”, reflexionan.

La esencia de una marca:

Antes de llegar a este punto, los autores hicieron un viaje retrospectivo hasta el origen de las marcas comerciales y los lugares como marca, e ilustraron la relación entre ambos a través de la historia. En este sentido, Seisdedos y Mateo explican que el paso de los siglos no ha cambiado las marcas. El objetivo del branding era, y sigue siendo, identificar la propiedad de alguien o su origen. Desde la antigüedad, aseguran que “el valor de una marca ha sido reconocida por los consumidores, que premiaban a los mejores productores con su lealtad, y por los propios productores, que eran conscientes de que sus marcas simbolizaban sus buenas prácticas”.

Según los expertos, actualmente una marca poderosa proporciona una diferencia competitiva significativa, que la hace extremadamente difícil de copiar por sus rivales. Pero cada vez es más difícil encontrar productos o servicios genuinamente únicos y la mayor parte de la innovación procede de pequeñas variaciones de fórmula, precio o calidad. Por eso, para tener éxito, hay que poner énfasis en desarrollar el atractivo emocional de la marca, con todas las inversiones en marketing que esto supone.

Los expertos sostienen que las buenas marcas se construyen sobre la confianza del consumidor y su capacidad para no defraudarle. Esto significa que aquellas organizaciones, empresas o lugares que aspiren a ser propietarios de marcas de éxito deben entender cómo construir marcas que atraigan y, luego, trabajar en esas fortalezas a través del cumplimiento constante de las expectativas que generan, explican los autores en el artículo.

El papel del lugar en las marcas comerciales:

Por otro lado, los autores señalan que el lugar se ha utilizado como un atributo importante por parte de las marcas comerciales. Esto se debe, en gran medida, a que el sistema de organización industrial desarrollaba su producción íntegramente en una ciudad o región. Para ellos, quizás el ejemplo más claro de cómo el territorio puede apoyar de manera importante a las marcas comerciales es el del vino. “Compramos un Rioja (marca lugar) y no un Ramón Bilbao (marca comercial). Algunos se refieren a esta cualidad de nombre geográfico como marca colectiva. Este modelo Mediterráneo es compartido también por Francia, Italia y España. En el modelo Anglo-Sajón de países como EEUU o Australia el orden se invierte y la marca comercial y la del país precede al de la región (es un vino australiano, de la marca Cloudy Bray)”, desvela el mismo estudio.

Como consecuencia de la globalización, los cambios en el sistema de producción también han alterado la manera en la que las marcas comerciales usan el concepto de territorio. Los autores hacen referencia a cómo la leyenda de la innovación tecnológica de Silicon Valley, en California, impregna marcas como Google, Cisco o Apple, por citar algún ejemplo, pero sus productos y servicios se generan dentro de una red financiera, tecnológica y humana que se extiende prácticamente por todo el mundo. Para ilustrar la nueva relación entre marcas y lugares no hay más que mirar la parte posterior de un iPod: Designed by Apple in California, made in China. En este caso, dicen los autores que “la marca se apoya en un territorio y viceversa, se retroalimentan, y tenemos un añadido más que plantea una complejidad mayor: el made in China”.

La relación tradicional entre marcas y lugares ha cambiado, al igual que los atributos asignados a estos lugares.

El nacimiento de lugares como marcas:

El estudio refleja que los lugares utilizados como atributos son tan viejos como la historia. Incluso las antiguas civilizaciones, como el Imperio Romano, y sus valores de cultura, identidad y poder, han actuado como marcas. Al respecto, el estudio indica que, en ocasiones, se da forma a la imagen de un lugar de una manera artificial para construir un consenso a través de la historia. Los lugares se presentan como marcas porque los ciudadanos quieren estar orgullos de ellos. “Por tanto, la manipulación de la imagen de las ciudades, cultura y experiencias se ha convertido en la parte más importante de todo el proceso de branding”, aseguran.

En el siglo XIX, nuevas naciones utilizaron todo su poder disponible para unificar su lengua y religión y crear por diferentes medios, como la educación, un sentimiento de identidad nacional. En este contexto, la creación de un producto de país de origen se volvió muy importante, incluso hasta el día de hoy.

Sin embargo, en los setenta, tras la caída del muro de Berlín, emergió un nuevo orden mundial, donde aparecieron nuevos competidores y “se hizo evidente que el mundo iba a estar dominado por una serie de países con ventaja competitiva, no solamente por sus recursos naturales, ya que no todos los países serían competitivos en todas las industrias o empresas, sino porque su productividad o crecimiento de la misma se enfocaban en industrias y segmentos específicos”. De hecho, escriben los autores, “aparentemente algunas empresas que innovaron más que otras, estaban localizadas en países específicos, y no en otros. De ahí nuestro interés en estudiar el papel de los lugares en las marcas comerciales”.

Este interés llevó a los autores a desarrollar un modelo que relacionaba la intensidad del uso de un lugar por parte de una marca comercial, y su amplitud de mercado. Pero sin perder de vista la necesidad de ilustrar en posteriores investigaciones la relación entre lugares y su uso de las marcas comerciales como ha hecho, por ejemplo, Francia. Este país se ha convertido en una marca por asociación con lo que solía producir: perfumes. Como consecuencia de ello, ahora se percibe a Francia como glamurosa y aspiracional.

Matriz de la relación entre territorio y marca:

En este modelo, los autores identificaron cuatro tipos de relación entre marcas comerciales y el uso de los lugares. En primer lugar, declaran, tenemos las marcas “emergentes”, que son aquellas que compiten en base a un mercado mayoritario y que no utilizan el uso del lugar. Éstas están situadas en el cuadrante superior izquierda. “Un ejemplo sería Zara, única marca española que aparece en los informes de Interbrand. Esta marca nunca alude a su españolidad. Si preguntas a algunas personas de fuera de España de dónde es, en muchos casos, no te sabrían responder”.

¿A qué se debe esto? En este punto de su investigación, de momento los autores sólo pueden hacer conjeturas y responden que posiblemente esta actitud tenga un trasfondo geopolítico. “Es sabido que un territorio como España y todo lo que alude, es decir la marca España, hasta ahora - se han puesto en marcha iniciativas como el Foro de Marcas Renombradas- hacia referencia a unos estereotipos (como sol y playa, etc.). Por eso, a nivel diseño y en ciertos sectores, quizás no era muy apropiado apoyarse en ella”.

Al contrario que Zara, hay otras marcas, como las “embajadoras”, que compiten en amplitud de mercado pero con una intensidad del uso del lugar diferente. Éstas se encuentran situadas en el cuadrante superior derecha. Un ejemplo es IKEA, que compite a nivel internacional, pero aludiendo a origen sueco, al utilizar, por ejemplo, los colores de la bandera sueca en su logo. Hay otras marcas, las “aristocráticas”, que también se apoyan en los valores del territorio de una manera intensa pero tienen una estrategia nicho y, por tanto, su amplitud de mercado es mucho más estrecha. Las aristocráticas están situadas en el cuadrante inferior derecha. “Por el apoyo al lugar nos referimos en este momento de la investigación a los elementos gráficos visuales como el logo, el nombre o cómo se presenta esa marca al público en la publicidad, en la página web, etc…”

En esta categoría están, por ejemplo, la marca de bebidas Osborne, que representa todo lo andaluz, o Lladró. En algunos casos, añaden, “esta estrategia de marca aristocrática puede ser una buena estrategia competitiva, y es posible que no le interese pasar a una estrategia de mayor alcance de mercado. Pero en otros, si la marca quiere acceder a un mercado más amplio, el haber utilizado el territorio les puede servir muy bien para seguir apalancándose en eso para copar un mercado más amplio”.

Las marcas “impostoras” también tienen un alcance del mercado estrecho, pero no hacen uso de su territorio. Por tanto, están situadas en el cuadrante inferior izquierda. “Ejemplo de ello es la marca de los modistas andaluces Vittorio y Lucchino, que, por el nombre, se podría pensar que es italiana. Este territorio (por Italia) se ha apalancado en ciertos valores, su nombre casi expresa moda”. Como la palabra España o Andalucía, hasta ahora, no evocaban a moda, se han utilizado otras estrategias. Sin embargo, dicen que “hemos llegado a un punto en el que para estas marcas, para entrar, por ejemplo, en EEUU, podría resultarles interesante crear o apoyarse en una marca territorio de mayor o menor tamaño, que podría ser, en el caso de Vittorio y Lucchino –una marca tan gitana- Sevilla, Andalucía o España”.

Un panorama en evolución:

En cuanto a los territorios emergentes, señalan que “éstos son muy conscientes de que para ser conocidos tienen que apoyarse en las marcas comerciales y, si no las tienen propias, en marcas globales, porque esto les da una especie de marchamo de calidad”. Por ejemplo, Corea del Sur, último país invitado a ARCO, la feria de arte moderno de Madrid, hizo una campaña publicitaria en la que el presidente de la coreana Samsung y su mujer invitaban a los españoles a ir a ARCO para conocer al país invitado. Pero, si la relación entre marcas comerciales y lugares no se gestiona bien, “puede ser una experiencia negativa para el territorio”, alertan los autores. Lo mismo que las marcas registradas, los territorios, que cada vez se convierten más en marcas, también tienen que tener en cuenta lo que implica el uso de esa marca territorio.

Para concluir, los autores dicen que “este panorama que pintamos es como una imagen fotográfica: hemos hecho un pequeño estudio retrospectivo de lo que implica la marca comercial y la marca lugar, hasta llegar al momento actual. Hemos hecho una imagen fotográfica de dónde están las marcas comerciales ubicadas respecto a su relación con el territorio y el mercado, pero para nosotros es un panorama en evolución, sobre todo en un mercado global en competición donde aparecen constantemente nuevos territorios, nuevas marcas y creemos que la relación entre el mercado y el uso del lugar plantea opciones interesantes para esas estrategias”.

Fuente: Wharton University of Pennsylvania.