El arte de Predecir

A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la "crisis del petróleo" emergiera con toda su fuerza. Tres décadas más tarde, la planificación de escenarios reafirma su vigencia en un mundo más incierto y cambiante que nunca.

En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de Enron y el resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever. Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos. Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.

1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. Por lo general, estas alternativas se describen mediante una narración vívida y detallada que les permite a los planificadores situarse en el escenario. ¿El resultado? Mejores ideas sobre la forma en que la organización podría responder efectivamente a los acontecimientos futuros imaginados.

2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios e entuales,en vez de responder a una sola contingencia.

3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento,y luego esperar y ver qué sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad", sostiene Paul J.H.Schoemaker, director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de la Escuela de Negocios Wharton y CEO de la consultora especializada en estrategia Strategies International. Como la planificación de escenarios describe,para cierto evento, un conjunto de desenlaces factibles,los planificadores están menos propensos a inclinarse por un solo resultado posible y más sensibles para detectar,a partir de una sucesión de eventos específica, cómo se resolverá el incidente.

4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia atrás; su mirada está puesta en el futuro.Los mejores escenarios, a juicio de los expertos,son factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde, con seguridad,el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de otra forma, no incursionarían.

5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar e entos hipotéticos es útil porque permite discutir funciones, reacciones y responsabilidades de los miembros de un equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones ¿sostiene Schoemaker ¿. Esto se convierte en una herramienta muy poderosa cuando los escenarios se concretan". Aun cuando las cosas no se desarrollen de la forma esperada,"los miembros de los equipos aprenderán sobre la manera en que reaccionarían en distintas situaciones extremas. Por ende, es menos probable que los participantes se sorprendan del comportamiento de sus compañeros durante una crisis". Y si la crisis futura nunca tiene lugar "el proceso en sí mismo fomenta la confianza mutua,-continúa Schoemaker-. Se trabaja mejor en conjunto, uno tiende a estar más abierto y menos a la defensiva".

David Stauffer Autor de los libros D2D (Dinosaur to Dynamo): How 20 Established Companies Are Winning in the New Economy,It"s a Wired,Wired World:Business The AOL Way y Nothing But Net: Business The Cisco Way.

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