UN CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS (PARTE 1)

Según Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) “Es la suma total de las operaciones involucradas en la manufactura y la distribución de la producción agropecuaria, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento y distribución de los commodities agrarios y las manufacturas hechas con los mismos”.

Goldberg define este enfoque con más precisión, en 1968: “Un sistema de agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados en la producción, procesamiento y marketing de un único producto agropecuario”. El sistema incluye:

X Proveedores de insumos agropecuarios.

X Productores.

X Operadores de almacenaje.

X Procesadores.

X Mayoristas.

X Minoristas.

Comprende además, a todas las instituciones que afectan y coordinan las sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los mercados de futuros y las asociaciones de comercio.

Hoy, es mucho más que un enfoque. Es una subdivisión de la economía agrícola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia económica.

MARCO TEORICO

Analizar no sólo el sector primario, sino también los sectores secundario y terciario.

La población se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la acción de un conjunto heterogéneo de agentes que operan en las distintas etapas:

• La producción.

• La distribución.

• El consumo.

Dentro de este complejo, operan distintos agentes económicos, que actúan en las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios, transporte y distribución. Para su adecuado análisis se debe partir de un concepto sistémico y en ese caso corresponde utilizar la visión de cadena de valor.

El concepto de cadena de valor agrícola se refiere a una corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final y la satisfacción del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos:

v Preproducción.

v Producción agropecuaria.

v Posproducción.

v Consumo.

En esta cadena se advierte un flujo físico de entrega de bienes y servicios y su contraprestación a través del flujo monetario. El monetario parte desde la demanda y el físico desde los eslabones del agro.

El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del cliente. Su enfoque está orientado al mercado de consumo, no a la producción.

Agronegocios: CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS y ESTRUCTURAS DE GOBERNANZA (PARTE 2)

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS ORIGINADOS EN EL CAMPO (PARTE 2)

Según Michael Porter, los agronegocios se agrupan en negocios de commodities y en negocios de productos diferenciados (especialidades).

Los de commodities son aquellos que se relacionan con las materias primas agropecuarias que son insumos para el procesamiento industrial.

Los de especialidades son los referidos a productos con cierto valor agregado, elaboración y diferenciación. Cuando llegan al consumidor, éste percibe en ellos un determinado grado de diferenciación y un elevado nivel de empaque y acondicionamiento.

En un negocio de commodities, la interacción entre las partes suele realizarse por vía del mercado de competencia. A medida que el negocio tiende a desarrollarse en un mundo de productos más diferenciados y sofisticados, la relación entre los distintos eslabones adquiere formas diferentes; estas formas se alejan de la competencia y son de tipo contractual o de integración.

ESTRUCTURAS DE GOBERNANZA: AGRONEGOCIOS

Las distintas formas de vinculación entre eslabones integrantes de la cadena de valor conforman las estructuras de gobernanza, entendidas éstas como los términos en los que se adecuan las transacciones a medida que se presentan contingencias. Las reglas de gobernanza surgen del marco institucional (leyes) o de formulaciones contractuales de los agentes, o por medio de jerarquías, en las que los grados superiores dispondrán de una mayor autoridad para determinar el modo de cumplimiento del contrato.

Una estructura de gobernanza es un conjunto de reglas e instituciones para la administración de cualquier relación de intercambio económico. Se refiere al campo de las transacciones entre partes. La visión de los costos de transacción contribuye a determinar el grado de eficiencia de las distintas estructuras de gobernanza, a efectos de elegir la más ventajosa y de ese modo minimizar dichos costos y los de producción a lo largo de la cadena de valor.

LA REALIDAD ECONÓMICA EN LOS AGRONEGOCIOS (PARTE 3)

El mundo de los agronegocios es dinámico, difícil de captar y se encuentra, en gran parte, oculto para el simple observador. Como cualquier otro negocio, cuanto mayor es su rentabilidad, menos clara resulta su exposición a quien pretenda entenderlo. A medida que el producto adquiere un mayor grado de especificidad, más son las defensas que impiden comprender el proceso de elaboración y comercialización.

En la dinámica cada vez más acelerada de las transformaciones que vive el sistema agroindustrial, los negocios adquieren nuevas perspectivas. Estas transformaciones operan como una cortina de humo para los nuevos ingresantes y para todos aquellos participantes que desean adaptarse a los nuevos tiempos.

Causas de los cambios

Causas del fenómeno de reestructuración de los sistemas agroindustriales y alimentarios:

1 La globalización, gracias a la revolución de las comunicaciones y el transporte que afecta la producción, los mercados, las estrategias empresariales y las exigencias de estándares y consumo.

2 Un marco de fuerzas competitivas más agresivas, como consecuencia de una multiplicidad de acuerdos multilaterales, la aparición de bloques regionales y nuevas regulaciones macroeconómicas en los países desarrollados.

3 La desaparición de la Cortina de Hierro.

4 Cambios tecnológicos e innovaciones tecnológicas y organizativas.

5 Modificaciones en los hábitos de consumo, a partir de una cultura más occidental y pragmática y de las nuevas tecnologías domésticas.

6 La consolidación del poder negociador de la distribución minorista concentrada de alimentos, con la expansión de los supermercados e hipermercados.

Mentes inspiradoras por George Kohlrieser

Lejos de los líderes coercitivos que abundaron en épocas pasadas, los dirigentes actuales tendrán que forjar vínculos para inspirar a sus equipos a lograr las metas anheladas. Y más que nunca tendrán que enseñar los beneficios del cambio, dice el profesor del IMD, George Kohlrieser, en este artículo.

Los tres pilares del liderazgo a lo largo de este siglo serán la capacidad de crear relaciones, colaborar y cooperar, enfatiza George Kohlrieser, profesor de Conducta Organizacional y el mayor especialista en liderazgo de Europa, en diálogo con Intermanagers. El experto, que brindó en Buenos Aires el seminario “Liderazgo, cómo aumentar su efectividad personal”, recomienda a los líderes de estos tiempos dejar de centrarse solamente en acciones individuales para tener éxito. Un verdadero líder alcanzará el éxito cuando pueda ayudar a quiénes lo siguen a alcanzarlo. ¿Cuál será el sustento para lograr un verdadero liderazgo? En esta entrevista Kohlrieser analiza cada uno de los aspectos en los que deberá concentrarse un líder para llevar adelante cualquier empresa.

¿Cuáles son las carácteristicas del lider del Siglo XXI?
Para obtener los resultados que desea un buen líder deberá comprender las motivaciones de los miembros más importantes de su equipo, de sus clientes, proveedores, y las personas con las que colabora. Tendrá que “conectarse” con cada uno de ellos, esto significa que deberá descartar el estilo coercitivo del liderazgo. En el pasado vimos demasiados líderes coercitivos, algo muy relacionado a la cultura, pero en la actualidad, al trabajar con personas de diferentes países, y en el contexto de la inteligencia emocional, es imposible considerar la coerción. Un líder del siglo XXI será una persona que no esté centrada solamente en su propio ego, demasiado en su propia carrera, o en su propia autoestima, de manera de romper el espíritu de equipo, porque si lo hace fracasará. En un equipo de trabajo es necesario ayudar a crear la autoestima del otro y especialmente el líder, debe elegir el fracaso y permitirlo para mejorar el aprendizaje. El líder que nos inspire a lo largo de este siglo será el que nos enseñe los beneficios del cambio, pues es algo habitual pensar que lo resistimos, y esto no es cierto. Todos buscamos el cambio, cambiamos de casa, cambiamos de trabajo, necesitamos el estímulo. Aquello que resistimos es el dolor del cambio. Los líderes inspiradores del siglo XXI, con todas las transformaciones a cuestas que traen la globalización, y la competitividad, nos mostrarán los beneficios del cambio. Por eso este seminario tiene como tema la inspiración de los líderes para alcanzar el éxito.

¿Qué rol debe asumir este líder en la administración de conflictos?
Los conflictos son esenciales en la capacidad de crear relaciones. Mi experiencia me ha demostrado que los líderes están más preparados para crear una estrategia que para implementarla o ejecutarla. Llevar una estrategia a la práctica significa manejar conflictos. Habitualmente vemos líderes muy dominantes o coercitivos en su estilo de manejar los problemas, o por el contrario, líderes que le temen al conflicto y lo evitan, y como resultado sus decisiones son poco efectivas y crean una tensión que destruye las posibilidades de éxito. Un líder debe comprender que la raíz del conflicto está en la diferencia: diferencia de valores, de objetivos, de intereses, de personalidad, de comunicación; existen miles de diferencias potenciales. Pero la diferencia no es el problema, el verdadero problema es que se rompa el vínculo, es decir la capacidad de estar conectados. No es necesario que el otro sea una persona agradable, lo importante es encontrar una meta e intereses comunes. Esta misma premisa también la pongo en práctica cuando trabajo como psicólogo de la policía durante una negociación con toma de rehenes. Un buen líder debe saber que aunque alguien no le guste debe encontrar un vínculo en común, un objetivo compartido. Aquí la mente juega un rol muy importante, un líder efectivo debe aprender a conocer cómo manejar su “mind´s eye” o “el ojo de la mente”.

¿A qué se refiere cuando habla de “el ojo de la mente”?
Este concepto tiene que ver con la forma en que los líderes utilizan el funcionamiento de la mente para mantenerse enfocados. Sabemos que la mente básicamente buscar algunas señales que llevarán al éxito a una persona o se lo impedirán. Aprender a manejar esto por sí mismo y en el contexto de la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de controlar el pensamiento. Si un líder piensa incorrectamente, digamos por ejemplo que se siente frustrado, se siente atrapado o tiene una emoción negativa, estas emociones interfieren en su poder de tomar decisiones debido a aquello en lo que está enfocado. Vemos gran cantidad de líderes que se sienten atacados, frustrados o no pueden confiar en nadie, y como resultado, se sienten rehenes. Nadie les está apuntando con un revolver, pero esa es la sensación y como resultado toman malas decisiones y sus acciones perturban a los demás. Los líderes inspiradores, que son muy efectivos manejan sus emociones internas para mantenerse positivos aún cuando están enojados, preocupados o asustados y pueden llegar al resultado que desean.

Cuándo los problemas se multiplican, ¿cómo determina un líder sus prioridades?
Una vez más esto tiene que ver con el manejo de las propias emociones, porque se relaciona con la capacidad de centrarnos en los objetivos en común. Gran cantidad de veces el líder puede producir dolor en el otro, no por el hecho mismo de causar dolor sino a cambio de un beneficio mayor. Igual que en una negociación con toma de rehenes, el negociador le pide al raptor que salga y enfrente ese momento en aras de unas mejores condiciones de trato posterior. Los grandes líderes pueden estar en situaciones conflictivas y ver claramente cuál es el problema, encontrar metas comunes, y centrarse en los valores que las mueven. Luego comenzarán a dialogar con la otra persona para que acepte el dolor porque existe un beneficio mayor. Cuando el que sigue a un líder confía en él y siente que el destino es seguro, soportará dolor, frustración y estrés, gracias a la confianza y a la lealtad que siente por el líder. Sin esa confianza, un líder no tendrá la colaboración de sus seguidores y recurrirá a la dominación o a métodos coercitivos que solamente desequilibrarán y destruirán el compromiso emocional de los empleados con la organización. Estudios recientes muestran algunos datos alarmantes. Por ejemplo en Alemania, solamente el 12% de los empleados dice estar emocionalmente vinculado con su trabajo, mientras que en Francia este porcentaje llega a 7%, y en Estados Unidos, que revela la cifra más alta, el porcentaje alcanza 30%.

¿A qué cree que se deben estas cifras?
Fundamentalmente a los líderes que no están creando confianza, no inspiran a sus seguidores, les producen mucho dolor pero por el solo hecho del dolor, y las personas no son estúpidas. ¿Por qué deben sacrificarse cuando no se les muestra el beneficio que obtendrán a partir de ese dolor? La psicología del deporte enseña que es importante aprender a tolerar el dolor si queremos tener éxito en la práctica del golf o del tenis o de cualquier otro deporte. Incluso cuando se trata de adquirir otra habilidad, como tocar bien un instrumento musical, es necesario atravesar el dolor. Esto no significa concentrarse en el sacrificio: si lo hacemos nos detenemos. Tiene más sentido enfocarse en los beneficios que aparecerán luego.

¿Cuáles son los rasgos de un gerente que lidera en momentos de inestabilidad?
Un líder preparado para hacer frente a tiempos inestables debe:
1- Ser muy flexible y tener una personalidad abierta para comprender que en tiempos de turbulencia no se puede controlar todo.
2- Ver qué precisan los clientes, manejar las necesidades de sus empleados, y gestionar los cambios.
3- Mantener un patrón mental positivo, siempre positivo. No se puede ser un líder con patrones mentales negativos.
4- Poder pensar en una imagen simple que le diga hacia dónde se dirige. Si se pierde el camino, por turbulencia, por desafíos, por crisis debe fijarse metas a corto plazo y luego poner objetivos a largo plazo.
5- Rodearse de gente en quien confiar y escuchar. Los objetivos a largo plazo pueden cambiar rápidamente pero el líder debe tener una base segura que le brinde soporte y lo escuche.
Uno de los errores más comunes y más graves que vemos en el liderazgo sea en Estados Unidos -en los casos de Enron y Tyco- o en Europa -en Parmalat o Swiss Air- es la imposibilidad de escuchar a otras personas, de tener coaches, una base segura para chequear las ideas, porque todos sabemos que hay muchísima sabiduría en un equipo, en un grupo. Y el líder debe poder sacar esto del grupo. En tiempos turbulentos se necesita una base segura porque si actuamos desde el miedo, algo que nuestra mente hace perfectamente bien pues está preparada para hacerlo, actuaremos atacando o escapándonos. A veces los líderes toman malas decisiones en tiempos de turbulencia porque no escuchan a otras personas y dejan de manejar su miedo, en consecuencia cometen errores. Y los buenos líderes han tenido y tienen coaches, estas personas que en la raíz de su liderazgo los escucharon y ayudaron a mantener el foco en lo que deseaban.

Viviana Lupi

¿Qué es y para qué sirve la inteligencia competitiva?

Conocer el entorno donde opera la compañía puede ser fuente de grandes ventajas estratégicas. Veamos una introducción a la inteligencia competitiva…

Una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores.

Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente.

Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance.

Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado.

De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.

Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales:

1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía

2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.

Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva.

Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores.

El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento.

No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción.

Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía.

Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie.

Así, mientras “esperaba y veía”, la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.

La empresa reunió toda la información que poseía en un “cuarto de guerra“. Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción.

Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada.

A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.

Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error estratégico.

ENTRADA RELACIONADA: INTELIGENCIA COMPETITIVA DE LEONARD FULD.

Fuente: Adrián Álvarez

Martín Varsavsky: Sueño de una red inalámbrica con escala global.

Desde la finca que tiene en Menorca (Baleares, España) el empresario de origen argentino que estudió en Estados Unidos y vive en España desde los 90, teje redes para hacer realidad su sueño de una red inalámbrica con escala global.

Varsavsky reunió en estos días a grandes empresarios de Internet en su finca en la isla de Menorca, en el Mediterráneo. Busca socios para hacer realidad el futuro digital, tal como él lo vislumbra. Hoy en día, para triunfar con un proyecto en Internet hay que tener escala. Varsavsky lo sabe y por eso los ha reunido.

Hace ya tres años, con idea de crear una red inalámbrica global, fundó FON, una compañía con base en Madrid que busca sacarle todo el jugo al potencial de la Internet social. La apuesta que hace FON es que los usuarios de Internet compartan una porción de su conexión inalámbrica con extraños a cambio de acceso a las zonas inalámbricas controladas por otros.

Esos intercambio, en teoría, permitiría a los “foneros” a tener acceso a Internet en todas partes cuando viajan por negocios o placer. Hasta aquí, todo maravilloso. Lo único que le falta es un ingrediente crucial: escala.

Por ahora, sólo hay 830.000 foneros registrados en todo el mundo, y sólo 340.000 nodos (hotspots) activos de Wi-Fi que corren software FON. Como todo el proyecto se construye alrededor del concepto de compartir acceso a Wi-Fi, FON funciona bien sólo si hay foneros en todas partes.

Entre los obstáculos que se interponen en el camino de Varsavsky está la encrucijada en que se encuentra la Internet inalámbrica, donde dos gigantescos consorcios tecnológicos buscan reinar en ese espacio abierto y crear un acceso global uniforme alrededor de redes inalámbricas de datos.

Los dos consorcios son WiMax y L.T.E., (long-term evolution) y consisten en dos métodos altamente estructurados que, de triunfar, podrían poner punto final a la apertura arquitectónica que condujo al rápido crecimiento de Internet. La posible ventaja está en que estándares cerrados pueden fomentar el tipo de crecimiento que ofrece más acceso a los consumidores comunes y usuarios empresariales. Como ocurrió cuando Microsoft impuso cierta medida de conformidad sobre desarrollo de software.

Varsavsky, por su parte, aspira a que FON pueda ofrecer un territorio intermedio - que aproveche las fortalezas de los primeros tiempos de Internet y al mismo tiempo combine con un enfoque más formal de expansión.

La compañía tiene muchos devotos y otros no tanto. Varsavsky, sin embargo, sigue adelante impertérrito. Dice que lo que actualmente le falta-escala - lo puede compensar con enormes ahorros de costos, especialmente porque FON evita la costosa propuesta de tener que construir, desde cero, una red mundial de torres celulares de nodos Wi-Fi.

Fuente: Planetawanda

VER VIDEOS DE Martín Varsavsky aquí!

E-branding, imprescindible para sobrevivir en la era digital

Contar con presencia en la Web será -si ya no es- obligatorio, tanto para los individuos como para las empresas que quieran continuar existiendo en un mundo cada vez más volcado a lo digital.

El e-branding (o branding electrónico) personal es la próxima fase ola del desarrollo personal y profesional online. La marca personal es cómo usted se “vende” a otros, mientras que una e-brand es una representación digital suya en la Web. Su marca es quién es usted y a qué cosas adhiere, incluyendo valores, capacidades, actitudes, visión, misión, personalidad y apariencia. La sumatoria de todo lo que usted es y cómo se proyecta en los demás, ya sea online u offline, es su marca. Por lo tanto, si su nombre está asociado sólo a un blog, ese blog se convierte en su e-brand personal. Si ha dejado comentarios en diez blogs y tiene tres perfiles de redes sociales, la suma de esa participación y creación es su marca -es cómo las personas lo perciben. Cualquier individuo puede y debe desarrollar una e-brand. Ya no existen obstáculos para hacerlo, cuando el costo de desarrollar un e-brand se ha reducido a cero.

Los hechos
Tanto las empresas como los individuos, comprenden la importancia del e-branding, y el potencial sin explotar de las redes sociales. De hecho, el 40% de las compañías prevén incrementar el gasto en redes sociales para el próximo año (Forrester Research). El 78% de los proveedores están usando blogs, 63% usa el video y el 56% usa redes sociales (MarketingVox.com). Los reclutadores monitorean constantemente los perfiles online, y aunque su marca personal se mantenga constante mientras avanza la tecnología, su e-brand debe ser tanto consecuente como también actualizada para representar su marca con la de un entendido con conocimientos de tecnología.
Google es la puerta de acceso para ver y descubrir marcas electrónicas personales. Una simple búsqueda determina si usted tiene presencia, la cantidad de hits o visitas que ha tenido reflejan cuánto impacto tiene esa presencia y el contenido representa la credibilidad detrás de la marca. La primera página de resultados para una búsqueda de su nombre es importantísima para su reputación. En realidad, el 49% de las personas cambian sus términos de búsqueda después de no encontrar el resultado deseado en la primera página (iProspect). Estar en la primera página es estupendo para la visibilidad de la marca y su posicionamiento. El 39% de los usuarios de buscadores cree que las empresas cuyos sitios aparecen entre los primeros resultados son los líderes de su mercado (iProspect).

A menudo, las personas están -comprensiblemente- obsesionadas con sus e-brands. Quieren saber cuántos resultados tienen para su nombre y cómo esos resultados son manipulados por los buscadores. El 47% de los usuarios de Internet ha hecho estas búsquedas egocéntricas, lo que representa un incremento desde el 22% de hace cinco años (Pew/Internet Survey). A medida que aumentan los vehículos de comunicación, la necesidad de monitorear constantemente su e-brand personal aumenta. Las compañías han notado esta tendencia y están empezando a reaccionar. A decir verdad, 51% de las empresas del Inc. 500 está monitoreando medios sociales a través de fuentes RSS, estadística de la Web y descargas de videos, entre otras.

El proceso
1. Descubrir - Antes de entrar al mundo virtual, necesita concentrarse en descubrir quién es usted y qué quiere hacer. La mayoría de los blogs fracasan porque las personas no se toman el tiempo de saber sobre sí mismos, qué les apasiona y sobre qué son capaces de escribir. La pasión es el motor tanto en el online como lo es en la realidad. Antes de desarrollar su marca, ayuda valorar las conversaciones que se den online y su vida actual.
2. Crear - Después de tomar posición sobre un tema, es momento de escoger una plataforma. ¿Quiere iniciar un blog? ¿Está más interesado en unirse a algunas redes sociales? ¿Prefiere ser más bien tradicional y quedarse con una página web estática? Estas son preguntas que debería hacerse. Elija sabiamente su estrategia si no quiere una difusión poco extendida de su marca. Para los blogs, escoja entre WordPress.com/.org y Typepad.
3. Comunicar - Ahora que tiene un e-brand, es tiempo de comunicarselo a los demás. Hay muchas maneras de promocionar su blog o sitio web online, como permitir mensajes de los visitantes en su blog, los intercambios de links, y uniéndose a redes sociales. Recuerde que la visibilidad crea oportunidades.
4. Mantener - En cuanto se haya establecido online, necesitará proteger su reputación. Algunas maneras de monitorear su marca son realizar una búsqueda de su nombre en Google o Technorati. Además debe asegurar la exactitud de todas sus propiedades en la Web y mantenerlas actualizadas así, mientras usted crece, también lo hace su e-brand.

Estrategias exitosas de e-branding
En el futuro, todos tendrán alguna forma de presencia online, ya sea a través de una simple página web, blog, artículo, o vía comentarios o apariciones en redes sociales. Las siguientes estrategias ayudan a saber cómo explotar de manera eficaz las oportunidades que brinda el e-branding.

• ”Sepa cuáles son sus objetivos antes de hacer algo”. - Geoff Livingston, autor del blog now is gone
• ”Tenga un nicho”. - Ben McConnell, coautor del libro Citizen Marketers
• ”Interésese por los medios de comunicación sociales y estudie a las personas que son expertas en el uso de estas herramientas para ver qué funciona para ellos”. - Mack Collier, blogger y consultor del blog The Viral Garden
• ”Asegúrese de haber pedido su perfil en Zoominfo.com. Confirme que esté actualizado y solicite la eliminación de aquello que no corresponda”. - Andy Beal, autor del libro Radically Transparent
• ”No dependa de las viejas reglas de comprar acceso a través de la publicidad o de rogar a los grandes medios de comunicación que escriban sobre usted. En su lugar, publique en la Red contenidos buenos (y gratuitos) que las personas estén ávidas de consumir.” - David Meerman Scott, autor del libro The New Rules of Marketing and PR
• ”Invierta en un diseño de logotipo efectivo. Con frecuencia, su audiencia objetivo verá su logo antes de cualquier otro aspecto de la empresa, y a pesar de las opiniones contrarias, las personas juzgan a los libros por sus tapas.” - David Airey, diseñador gráfico y blogger
• ”Esté atento a su identidad digital; no puede controlar su huella digital por completo pero puede estar un paso adelnate con un blog bien escrito y siendo generoso en sus redes sociales.” - Debbie Weil, autora del libro The Corporate Blogging Book
• ”Recomiendo crear un polo de branding personal para reunir todas las actividades online y sociales en un único lugar que nos derive a ellas”. - John Jantsch, blogger y autor del libro Duct Tape Marketing
• ”Dedique tiempo a responder preguntas y consultas”. - Shel Holtz, coautor del libro Blogging for Business

Los desafíos online que enfrentan las marcas
Existen muchos desafíos online que enfrentan las marcas personales y corporativas. Las empresas están siendo forzadas a abrir su cultura y comunicarse con el mundo exterior que acepte un ida y vuelta. Las personas necesitan que se las encuentre y sean posicionadas como expertas en sus respectivos nichos. En ambos casos, existen desafíos que pueden impedir el proceso de branding. A continuación, algunos expertos echan luz sobre estos desafíos:

• ”Las marcas enfrentan hoy dos principales desafíos online: asegurarse de que tengan presencia donde se encuentran sus actuales y futuros clientes y acompañar a las tendencias tan rápido como se pueda”. - Allen Stern, editor, CenterNetworks
• ”Con la explosión de tanta comunicación personal digital -redes sociales, plataformas de IM, blogs, podcasts, mundos virtuales, telefonía móvil, etc.- se les plantean demasiados canales a las marcas. Salimos del concepto del marketing masivo al micromarketing masivo en un período de tiempo increiblemente corto, y a los gerentes de marca les resulta difícil comprender cuáles son los más importante en los que hacer foco”. - Scott Monty, gerente de Comunicaciones Digitales & Multimedia, Ford Motors
• ”Dejar el control de mensajes del pasado y meterse en las conversaciones donde sean responsables de agregar valor a la comunidad”. - Matt Dickman, vicepresidente de Marketing Digital, Fleishman-Hillard.
• ”Si el valor de marca es el servicio y su presencia en la Web no brinda asistencia inmediata, entonces está debilitando las bases de su marca”. - Ed Roach, experto en branding

Empiece hoy
Dentro de los próximos cinco minutos, usted tiene la posibilidad de iniciar su marca electrónica personal usando herramientas como un blog en WordPress.com, un perfil en Facebook o LinkedIn o simplemente “microbloggeando” usando una cuenta de Twitter. De hecho, el e-branding requiere una estrategia online múltiple que explote cada plataforma que se ajuste al contenido y nivel disponibles. A medida que se construye cada recurso, necesitará vigilarlo, publicar actualizaciones frescas y comentarios, y usar alertas de Google y Technorati para seguir el rastro de su exposición online y su popularidad. Ya sea que usted es un emprendedor o un empleado, el e-branding dará significado a su vida y acelerará su perfil de conexiones profesionales y las oportunidades rentables. Hoy, el e-branding crece de manera exponencial, y tanto los individuos como las empresas que subestimen el poder de su reputación online sufrirán por llegar tarde a un lugar que ya está atestado de marcas establecidas. Así como nuestra sociedad se trasladada a bits digitales, su e-brand se transforma en su bien digital y en un avatar para ser parte del mundo del futuro.

VER VIDEO DEL LIBRO "LIDERAZGO DE MARCA" (RECOMENDADO)

Dan Schawbel
Dan Schawbel es experto en branding personal para la generación Y y autor del blog Personal Branding Blog. También publica la revista Personal Branding, es juez principal de los Personal Brand Awards y director de Personal Branding TV.
© Dan Schawbel

Errores comunes en los procesos

Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes contradictorios y la creencia en el “auto-desarrollo”, son las cuatro equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una cultura innovadora.

Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:

1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.

2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo.

Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar “hacia arriba” que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes “pop-up”, el procesamiento de palabras “amigable” al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: “Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los “90″. En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.

3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.

4. La creencia en el “auto-desarrollo”
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se “auto-desarrolla” y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.

Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

Estadísticas Sobre el Blog. Datos Claves para Tener en Cuenta.

Aquí muestro las estadísticas de mi (pequeño pero prometedor) Blog y por supuesto aprovecho para darles gracias a todos los que han leído. Solo puse algunas imágenes de los países que mas visitas arrojaron.

Las estadísticas fueron recopiladas con Google Analytics. Me considero un principiante en esto de los Blogs/internet pero intento mejorar y conociendo a “mis lectores” coloque herramientas de traducción de idioma – traductor de Google – y así fui mejorando un poco con esa y otras ideas que se me han ocurrido.

Lo mejor que tiene estas estadísticas es la información que nos brinda…hoy en día se puede saber todo sobre los usuarios. Y cuando digo todo..todo, siempre que este relacionado con la parte técnica como: el sistema operativo, velocidad de internet, el proveedor, el país, la ciudad, el tiempo online, resolución de la pantalla, etc. así se pueden imaginar lo que saben las grandes empresas de internet.

Fuente: Google Analytics www.todoesmarketing.blogspot.com

Curso de TOM WISE al que Asistí

Hace unos días asistí a un muuy buen curso que lo recomiendo. Se llama:
ÉXITO. Estrategias, Tácticas e Ideas de Marketing y Ventas que funcionan.

Agenda de Temas:

* Factores que garantizan el éxito.
* Los clientes.
* Las verdaderas expectativas y exigencias de los clientes.
* La lealtad de los clientes.
* Los niveles de atención.
* Las relaciones interpersonales con los clientes.
* La línea de fuego.
* Las comunicaciones boca en boca.
* Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas innovadoras.
* La retención de los clientes.
* Las ventas.
* Los reclamos y las quejas.
* Algunos nuevos desafíos.
* La formula del éxito-acciones a ser emprendidas.

FACTORES QUE GARANTIZAN EL ÉXITO

*Tener el 90% de los clientes leales.
*Tener productos de alta calidad y atender muy bien a los clientes.
*Conocer las expectativas y necesidades de los clientes y superarlas.
*Contar con una línea de fuego capacitada, motivada y muy bien atendida por el resto de la organización.
*Estimular las quejas y reclamos de los clientes.
*Innovar con estrategias, tácticas e ideas de marketing.
*Conocer los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de la competencia.
*Invertir la misma cantidad de tiempo y dinero en retener a los clientes actuales y en la atracción de los nuevos.
*Conquistar nuevos mercados.

LOS CLIENTES

Hay que convertir a todos los clientes en clientes patrocinadores.
Tipos de clientes:
El Primerizo: es muy importante dejarlo altamente satisfecho por que una ves que sale cuenta su experiencia a sus amigos, familiares, etc. Lo mismo pasa si sale insatisfecho pero es lo peor que puede pasar para una empresa.
El Repetitivo.
El Leal: este se convierte en patrocinador.
El Patrocinador: concentra todas sus compras en nuestra empresa y nos recomienda a otros.

Las personas compran:
Para darse el gusto.
O para cubrir una necesidad.

LAS VERDADERAS EXPECTATIVAS Y EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES

LEALTAD DE LOS CLIENTES
La empresa debe ser leal con los clientes para que estos sean leales con nosotros. Es muy importante tener esto presente.
Debemos hablar de beneficios y no de características de los productos cuando se vende un producto a un cliente. Importantísimo.
No hay que hablar de fidelidad si no de lealtad.

NIVELES DE ATENCION
Apuntar a la excelencia.
El 50% del dinero gastado en promociones y publicidad deberían ser destinados a capacitar a su línea de fuego. (línea de fuego es el personal de ventas, para Tom Wise es muy importante esto)
*El servicio posventa: es una de las claves del éxito de las empresas junto a la línea de fuego y demás. El servicio posventa genera interrelación con los clientes. Importantísimo.
Mandamientos: Ante todo, la atención (siempre decir que si).
Si no hay quejas, algo anda mal.

ELIMINEN el sector de atención al cliente. Todo el personal debe estar preparado y capacitado para atender a los clientes, escuchar sus reclamos, quejas, etc.

LAS RELACIONES INTERPERSONALES CON LOS CLIENTES
Es muy importante hoy en día la relación cliente-empresa. A los clientes hay que visitarlos, llamarlos por teléfono para saber como les anduvo el producto, sin funciona bien o si no están a gusto con algo del mismo. Debemos atenderlos muy bien, llamarlos por su cumpleaños u otras fechas importantes, enviarles tarjetas de cumpleaños, aniversario, etc.
Las agendas nunca mienten, revisen sus agendas, analicen sus agendas.
La información clave que nos permite conocer las relaciones interpersonales:
a)- Por que nos siguen comprando o por que nos dejaron de comprar.
b)- Que estamos haciendo mal y que hacemos bien.
c)- Como nos evalúan en relación con la competencia.
d)- Que factores le molestan, los enfurecen o los deleitan.

LA LINEA DE FUEGO

Son la cara y la voz de la organización.
Salvan clientes.
Es el tesoro de la empresa.
Para el cliente, el componente de la línea de fuego que los atiende, es la EMPRESA.
Hay que darle importancia por que es el que conoce al cliente.
Hay que capacitarlos correctamente. Debemos cuidarlos y tratarlos muy bien ya que son el espejo de la empresa

LA COMUNICACIÓN BOCA EN BOCA

Es la forma mas eficaz de comunicación si el cliente quedo satisfecho por que les cuenta a sus amigos, familiares, etc. La experiencia que tuvo y recomiendo la empresa. Pero si su experiencia fue mala es la peor comunicación que puede haber para una empresa.

ESTRATEGIAS, TACTICAS E IDEAS DE MARKETING Y VENTAS INNOVADORAS

El marketing es demasiado importante para que lo maneje un solo departamento.
La productividad comercial es responsabilidad de la totalidad de la organización.
(El gerente debe atender y estar atento a lo que pasa en su sucursal, etc.)
Importante:
La atención por sector.
La comunicación.
La logística.
La facturación.

LA RETENCION DE CLIENTES
Este es un punto muy importante, se debe trabajar muy duro en retener a los clientes de la empresa.
Cuesta mas dinero y tiempo atraer a clientes nuevos que retener a los actuales.

CLIENTES LEALES

Los clientes que reciben una buena atención hablan y cuentan su experiencia y recomiendan la empresa.
Concentran su atención en una sola empresa.
Los clientes leales no se dejan seducir por los anuncios de la competencia.
Cuesta mucha plata la rotación de los clientes.
Debemos gastar dinero y tiempo en capacitar correctamente a la línea de fuego. Factor importantísimo para el éxito de la empresa.

LAS VENTAS

Debemos entrenar al personal y capacitarlo correctamente para las ventas.
Esta lleno de tomadores de pedidos y NO de vendedores.
Los vendedores deben conocer el producto que venden o el servicio que ofrecen a la perfección.
FRASE: “El problema no es que las personas capacitadas se vayan a otra empresa, si no que las que no lo están se queden”.
LOS RECLAMOS Y LAS QUEJAS
Debemos incentivar a que los clientes se quejen para saber que es lo que estamos haciendo mal.
“El cliente que se queja, es mi mejor amigo”.
Como clientes, debemos ser educados y quejarnos de buena manera ya que es una negociación y si te enojas, perdes.

ALGUNOS NUEVOS DESAFIOS

Debemos saber que:
Los niveles de rentabilidad están en baja.
El retorno sobre la inversión publicitario es cada vez menor.
La competencia electrónica se incrementa día a día. Casi todo se compra y se maneja por Internet.

Solución:
La calidad del plan comercial anual.
El desempeño de la línea de fuego: Sus conocimientos, actitudes y habilidades.

LA FORMULA DEL ÉXITO-ACCIONES A SER EMPRENDIDAS

Tener clientes leales y conocerlos.
Hay que superar las expectativas de los mismos.
Contar con una línea de fuego bien seleccionada y muy bien capacitada.
Concentrarse en las relaciones.
Contar con un servicio excelente.
Fortalecer la relación posventa.
Etc.

Reseñas importantes (para mí):

Me gusta particularmente este tipo de cursos porque se aprende mucho. Tom es una persona de la cual uno aprende. El horario es una cosa muy importante, nos enseña a que llegar a hora debe ser una costumbre. Tom nació en Rosario (Argentina) pero al poco tiempo se mudó a Inglaterra. También estuvo en Brasil unos años y ahora de nuevo en Argentina.

Los Nuevos Paradigmas del Hombre

El estudio demostró que los valores tradicionales masculinos mantienen una fuerte presencia, aún en los más jóvenes. En línea con esta afirmación, se evidenció que no existe un discurso generalizado en los hombres que articule fluidamente los cambios de la mujer y sus propios cambios. No se pudo definir un perfil actitudinal consistentemente “moderno”.

Se manifestó una incomodidad por parte del hombre frente a lo que percibe como poder creciente de la mujer, y en esto sus afirmaciones fueron contundentes y casi unánimes, con un 80% de adhesión, expresaron que: “Las mujeres son avasalladoras, siempre quieren tener el control”.

Además, afirmaron que las mujeres aún demandaban que el hombre aporte la seguridad económica en la pareja, y la mitad de ellos valora que las mujeres “respeten el lugar del hombre”. Por otro lado, un 53% estaba de acuerdo con que “La responsabilidad de las tareas del hogar es de la mujer, el hombre solo colabora cuando es necesario”. Se observó, sin dudas, una significativa pervivencia de actitudes tradicionales.

El cambio más perceptible que se destacó fue la mayor participación del hombre en la crianza de los hijos. En cuanto al rol familiar el 96% acordó que la crianza debe ser compartida entre el hombre y la mujer.

Asimismo, el vínculo desarrollado en las últimas décadas entre la estética y el cuidado de la salud fue una vía que permitió al hombre incorporar el discurso del cuidado corporal sin “traicionar la masculinidad”. El 55% dijo que se cuida en las comidas para sentirse saludable y el 80% estuvo de acuerdo con que cada vez más hombres utilizan productos cosméticos.

Por cierto, el desafío para las marcas será generar un discurso que incorpore los cambios y pueda interpelar al hombre en su actualidad, pero teniendo especial cuidado en no activar los lugares de incomodidad.

Fuente: Cicmas SG.

Las estrategias de diferenciación tradicionales, por lo general centradas en el producto, han dejado de ser eficaces

Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.

En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.

¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.

¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.

¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.

De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.

¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.

Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.

¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.

¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.

En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.

Entrevista a Richard Wise

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

Liderarse… a uno mismo

Para poder liderar es necesario, primero, conducir la vida propia. Conocerse. Tener objetivos claros para con uno mismo. Saber de las virtudes y defectos propios.
Alex Rovira, experto en Self Management, explicó durante el World Leadership & Self Management Forum, presentado por HSM, las herramientas para conocerse a uno mismo, y así poder lograr altos estándares de liderazgo.
“Creo que lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. Uno sólo puede ser un buen líder para los demás si es un líder para sí mismo”. “Esa es la clave”, aseguró.
Entre los conceptos que servirán de guía a quien sea señalado a la hora de dirigir un grupo de personas, se encuentra la Buena Suerte. Sobre esto, explicó que esta es “una cuestión de actitud”. “La buena suerte depende de cómo se aprovecha un golpe de suerte. Todo depende de cómo se lo gestione”, agregó.
El especialista es “Gestión del Alma” resaltó las diferencias entre la suerte, ese encadenamiento de hechos, lo fortuito; ya la buena suerte, una actitud, la manera en que uno aprovecha un golpe de suerte o del azar.
La buena suerte dependerá de cómo se aprovechen las oportunidades que se le presente a cada individuo, esas oportunidades que, tal vez, sean producto del azar. Así, la Buena Suerte será el producto entre la preparación y el azar que, en definitiva, dependerá de uno mismo.
Sobre el liderazgo, Rovira destacó la importancia de saber gestionarse a sí mismo para luego poder conducir a otras personas. En sus propias palabras, “es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente el talante y los talentos de las personas que le rodean”. Líder será aquel que sepa escuchar y dar sentido, el que logre que los demás manifiesten sus propios e individuales talentos. El líder debe poseer los poderes mencionados por el experto, es decir ser humilde, saber escuchar al otro, cooperar y, por sobre todas las cosas, tener confianza en sí mismo. Quien ostente esas virtudes sabrá tratar -liderar- a su grupo si se dirige a ellos según la personalidad de cada uno.
“Lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. El resto -dijo Rovira- viene por añadidura. Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”, aseguró.

NOTA RELACIONADA: “LA BUENA SUERTE ES UNA ACTITUD”

© HSM, 2008