Nick Shreiber, profesor de IMD y ex presidente y CEO de Tetra Pak Group, disertó sobre su experiencia en liderar la transformación del servicio de satisfacción al cliente de este gigante del packaging mundial.
Lo que dejó la disertación:
El éxito induce la reconfortante ilusión de que se puede evadir la angustia de los cambios radicales. Estos cambios siempre son difíciles.
La tentación de prolongar el “statu quo” es casi irresistible para aquellas empresas que mantienen resultados exitosos a lo largo de períodos prolongados.
En Tetra Pak pudimos cambiar y mejorar gracias a lo que nos dijeron nuestros clientes. Éramos bomberos apagando incendios, problemas que surgían en algún país, pero no éramos aliados de negocios de nuestros clientes.
Hablar con nuestros clientes nos enfrentó a dos realidades: la insatisfacción de nuestros clientes -menos del 20% de nuestros clientes nos eran leales- y nuestras fallas en los servicios que brindábamos.
Lanzamos una iniciativa global en una empresa que era descentralizada. Esto significó un shock cultural sin precedente en Tetra Pak. Esto generó cierta resistencia interna.
El programa de satisfacción al cliente de Tetra Pak se basó en tres aspectos clave:
- La transparencia como fuerte motivador
- Los clientes como partícipes activos
- El rol del CEO y cómo debe involucrarse o liderar el proyecto.
Fallaba nuestra alineación estratégica con nuestros clientes. Lo que ellos querían no siempre era lo que nosotros ofrecíamos.
El tamaño enorme de Tetra hacía que la falta de respuesta que dábamos nos mostrara como soberbios frente a nuestros clientes. Como dice el tango vivimos “la vergüenza de haber sido y el dolor de ya no ser”.
Las reuniones con nuestros clientes se convirtieron en una avenida de doble mano. Nos decían qué necesitaban, les dábamos respuestas acordes y a su vez nos respondían con ideas y sugerencias de cómo hacerlo.
Cualquier cambio que uno genera repercute en el cliente y por eso es importante captarlos como aliados activos.
El CEO debe ser el dueño del programa de cambio en la cultura corporativa.
El cambio requiere atacar a los problemas desde la raíz, aceptar las paradojas -que requieren aceptar metas que se contraponen con los de la empresa- y abrirse a nuevas ideas, asegurar la motivación de la gente -identificando las capacidades faltantes, brindando programas de entrenamiento, rediseñando los sistemas de remuneración.
El CEO debe dar permanente apoyo a quienes van a participar en la transformación.
Toda empresa líder es asediada por competidores que quieren destronarla.
Les dejo tres mensajes:
- Es importante comprometer a sus clientes en los programas de cambio.
- El CEO debe adueñarse del programa
- Se debe consolidar la comunicación interna porque esta es la roca por la que naufragan muchas empresas.
HSM Argentina, 2007
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