"Piense lo que habría significado para su negocio y sus inversiones haber podido anticipar el impacto de las computadoras y de la tecnología de la información", sugiere Christopher Meyer desde las páginas de It"s Alive, libro en el que se propuso divisar, junto con Stan Davis, el próximo ciclo económico; y descubrió que la clave estaba en la ciencia, porque de ella dependen los negocios del futuro. Es que cada nuevo ciclo empieza cuando los científicos realizan algún descubrimiento sobre la manera en que funciona el mundo. Después llega la fase tecnológica: las innovaciones en el laboratorio se convierten en nuevas capacidades productivas. En la tercera etapa, las empresas incorporan la tecnología para mejorar su rendimiento. Finalmente, la declinación marca el fin del ciclo, hasta que un nuevo descubrimiento marca el inicio de otro.
En la siguiente entrevista, Meyer analiza los principales desarrollos científicos y describe a las empresas con capacidad para adaptarse a los cambios, que al caracterizarse por alentar la diversidad y la experimentación, encuentran métodos para innovar permanentemente.
La ciencia y los negocios parecen actuar en espacios y tiempos diferentes: orientada al largo plazo, la ciencia pertenece al ámbito del laboratorio; atentas al mercado, las empresas se concentran en generar ganancias lo antes posible. Pero en el libro It"s Alive, usted sugiere que las empresas tardan cada vez menos en capitalizar las innovaciones...
Por lo general tendemos a pensar que, en gran medida, el mundo permanecerá tal como está durante el resto de nuestras vidas. Sin embargo, como ha señalado Ray Kurzweil, la tasa de progreso tecnológico se duplica cada década. Esto significa que si una persona prevé que algo tardará 50 años en ocurrir, en realidad se equivoca: sucederá en menos de 20 años. Acostumbrada a las estimaciones de los ’90, la gente no percibe que la tecnología avanza cada vez más rápido, y lo que hace una década hubiera demandado medio siglo de desarrollo, hoy llevará menos de 20 años. Tal vez no podamos precisar los cambios en detalle, pero es posible anticipar lo que pasará a gran escala. Así como la revolución industrial, que nació de las innovaciones en química, termodinámica y electricidad, modificó las técnicas de fabricación, y éstas, a su vez, generaron cambios en la sociedad, en las tácticas de guerra, en la demografía y en el estilo de vida, los actuales avances en ciencia y tecnología tendrán profundos efectos en nuestras organizaciones económicas y sociales. Algunos podrán pensar que se trata de tendencias de largo plazo, pero toda empresa dedicada a la fabricación debería estar al tanto de los desarrollos en las ciencias de los materiales para producir productos de mejor calidad, más baratos y que no dañen el medio ambiente. Lo mismo ocurre con las empresas que operan en el mercado del cuidado de la salud o en la agricultura: sin excepción, tienen que prestar atención a lo que sucede en el campo de la biotecnología. A su vez, las compañías de medios de comunicación o de publicidad están obligadas a analizar cómo utilizan las redes las nuevas generaciones y cómo comunicarse con ellas. Y todas tendrían que pensar que la forma de organización corporativa, nacida en el siglo XIX, probablemente no sea apropiada para actuar en el siglo XXI.
¿Cuáles son los principales desarrollos científicos a los que habría que prestar atención?
El primer gran grupo tiene que ver con la "ciencia molecular". Uso este término para señalar que la biotecnología, la ciencia de los materiales y la nanotecnología aprovechan los avances en el conocimiento del comportamiento de las moléculas y en las herramientas necesarias para manejarlas. Los llamados "nano-manipuladores" son máquinas capaces de mover átomos individualmente, que fueron desarrolladas en el ámbito de la ciencia de los materiales y de la microelectrónica con el objetivo de fabricar chips cada vez más pequeños.
El segundo avance importante se vincula con la ciencia de las redes; es decir, la matemática que explica la manera en que crecen y se comportan los sistemas interconectados, como el sistema nervioso o Internet.
El tercer desarrollo clave es el de los modelos de simulación basados en agentes, que está muy ligado al de las redes porque cuanto más las entendemos, mayor es nuestra capacidad de crear simulaciones que reflejen las decisiones. Decisiones que van, metafóricamente hablando, desde las de un gen para regular a otro gen, hasta las que toma una persona. La capacidad de simular comportamientos individuales, así como las interacciones con los modelos de agentes, nos permitirán usar lo que aprendemos de las ciencias moleculares y de las redes para manejar las empresas.
¿Qué áreas se verán más afectadas por esas corrientes?
Sin duda, la fabricación cambiará a partir de lo que estamos aprendiendo a escala molecular. Las dos aplicaciones más significativas en términos cuantitativos tendrán que ver con las pinturas y los cosméticos. Como resultado de incorporar elementos a escala nanométrica ya se obtienen pinturas para automóviles más brillosas y que no se rayan, y mejores cosméticos. También hay muchos desarrollos en el campo de la biología, que hacen impacto en las industrias farmacéutica, de la alimentación y en la agricultura. La empresa Cyrano Sciences, por ejemplo, ha creado un dispositivo que identifica olores: el Cyranose. Esta tecnología permitirá que los médicos diagnostiquen infecciones a partir del aire exhalado por una persona. Y también tendrá aplicaciones militares porque puede detectar productos tóxicos en la atmósfera. Por otra parte, los avances en el estudio de las redes ya son capitalizados por emprendimientos en la industria de los medios de comunicación. Un ejemplo es el de ATTAP (sigla de "all things to all people"), que analiza la manera en que el comportamiento de un individuo en Internet se corresponde con el de otros, y luego vuelca esa información en una red de personas con intereses similares.
¿Qué fuerzas impulsan ese tipo de desarrollos?
La más importante es el poder del procesamiento barato. El mayor mercado de supercomputadoras de IBM está en la biología. Las investigaciones sobre el genoma, por ejemplo, demandan tanta capacidad de procesamiento que serían imposibles sin los beneficios del cómputo barato. El segundo factor es el relacionado con las redes. Hace unos años, Duncan Watts, conocido internacionalmente por haber actualizado la teoría de "los seis grados de separación" y director del proyecto SmallWorld, escribió un ensayo extraordinario en el que demuestra la similitud entre la estructura matemática del sistema nervioso del nematodo (un gusano microscópico de se alimenta de raíces), la red de energía eléctrica de la región oeste de los Estados Unidos y los vínculos entre estrellas de Hollywood. Son tres tipos distintos de redes: una se desarrolla biológicamente, la otra es construida por ingenieros y la tercera es un proceso sociológico. Pero, en algunos aspectos, tienen una estructura matemática idéntica.
Una de las palabras clave en la ciencia actual es la bioinformática. ¿En qué consiste y cuáles son sus aplicaciones de negocios?
Bioinformática significa que, si podemos expresar el código biológico como código computacional, todo lo que sabemos hacer con el código digital puede ser aplicado al análisis y simulación de los sistemas biológicos. Y eso es lo que está sucediendo: cada vez se simulan más sistemas biológicos, y la investigación en medicina se lleva a cabo mediante simulación "en silicio"; es decir, en computadora. Hace varios años, por ejemplo, un grupo de investigadores logró simular el músculo cardíaco, y la FDA (Federal Drug Administration) de los Estados Unidos aprobó la simulación como una prueba de cómo se supone que laten los músculos cardíacos. A partir de ese hallazgo se simuló el funcionamiento completo del corazón, con el fin de estudiar los efectos de distintas drogas. Otro ejemplo de la convergencia de la simulación y las ciencias moleculares es el Institute for Systems Biology, que trabaja con simulaciones para estudiar el funcionamiento de los órganos a escala celular.
El eje de It’s Alive es la inminente convergencia de la tecnología de la información, la biología y los negocios. Usted acaba de dar ejemplos de las dos primeras. ¿Cómo se integran los negocios a esa ecuación?
Los algoritmos genéticos son un buen ejemplo de sistemas informáticos, inspirados en modelos biológicos, para resolver problemas en las empresas. John Deere los aplicó para mejorar la eficiencia de sus fábricas de máquinas sembradoras. A la empresa le resultaba muy difícil diseñar los cronogramas de las líneas de fabricación, dado que hay más de un millón de configuraciones distintas para máquinas que deben adaptarse a diferentes condiciones de cultivo y de semillas. Algunas tienen canastos de plástico que almacenan los fertilizantes e insecticidas, otras operan mecánicamente, mientras que algunos modelos lo hacen mediante un sistema hidráulico. El problema consistía en crear el cronograma óptimo, o la mejor secuencia de fabricación de diferentes máquinas sembradoras. Luego de haber probado con diferentes técnicas sin buenos resultados, John Deere recurrió a los algoritmos genéticos, que se basan en los principios de la evolución y cuyo punto de partida es el conjunto de máquinas a fabricar. Con ese dato se generan miles de cronogramas y se simula el rendimiento de cada uno. Luego se toman los mejores y, tras la etapa de "crianza", se los "recombina" para crear un cronograma "hijo". Cada noche se crían y evalúan 40.000 cronogramas, y los mejores se utilizan al día siguiente en la fábrica.
¿Qué otras empresas utilizan algoritmos genéticos?
General Electric los usó para mejorar el diseño del motor para el Boing 777, y Marks&Spencer para evaluar las solicitudes de tarjetas de crédito. En pocas palabras, los algoritmos genéticos traducen nociones de la evolución, como la recombinación genética, a la matemática. Pero la evolución también aporta lecciones para la gestión de empresas.
¿Cuáles?
Lo que impulsa la evolución es la diversidad: a mayor diversidad en el "pool genético" -es decir, el conjunto de la información genética de una población en un momento dado-, mayor originalidad en las especies. En los Estados Unidos, por ejemplo, se cultivan cuatro tipos de maíz, con los que según el clima se obtienen los máximos rendimientos. Sin embargo, el Departamento de Agricultura guarda cientos de cepas que le permitirían desarrollar una variedad de maíz que se adapte mejor al ambiente en caso de que los cambios climáticos o las pestes afecten las cuatro variedades cultivadas. De modo que la diversidad es un ingrediente clave. El segundo es la recombinación: el proceso por el cual dos genomas se combinan para crear una nueva criatura. Y, por último, la presión selectiva o supervivencia de los mejores; los más aptos para adaptarse al ambiente.
Ahora bien, la manera en que las empresas innovan puede ser vista como evolucionista; es decir, un proceso regido por las leyes de la diversidad, la recombinación y la presión selectiva. En el pasado, las organizaciones tendían a conformar grupos de personas con antecedentes parecidos, que compartían las mismas expectativas. Creaban una cultura de individuos con capacidades similares. En la era industrial, ese enfoque tenía sentido porque las organizaciones, en términos biológicos, eran "monocultivo", y como tales podían ser muy eficientes y lograr altos rendimientos. Pero no eran innovadoras ni tenían capacidad de adaptación. Las denominadas "empresas adaptativas", en cambio, se caracterizan por la gran diversidad: congregan gente proveniente de culturas distintas, que habla idiomas diferentes, con formación y experiencias diversas. La segunda característica es la recombinación de ideas. Son empresas que se reorganizan a menudo porque saben que crear nuevas combinaciones de personas y actualizar las redes de contactos aumentan la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Rotan al personal en distintas posiciones, crean oficinas abiertas, incentivan la comunicación. El tercer punto es la presión selectiva. A veces abundan las nuevas ideas, pero eso no significa que sean buenas, o tal vez haya demasiadas buenas ideas y sea imposible desarrollar todas; en ambos casos, hay que encontrar la manera de seleccionar las mejores. En los Estados Unidos, el entrenador de uno de los principales equipos de baseball aplicaba la siguiente regla: cada año, uno de los ocho jugadores quedaría afuera del equipo y no estaría presente en la siguiente temporada. Eso añadía mucha presión. ¿Qué pasaría si un alto ejecutivo fuera reemplazado cada año? El efecto sería interesante porque garantizaría la supervivencia de los mejores.
Sin embargo, los cambios en el mercado y la astucia de los competidores, entre otros factores, también imponen presión. ¿Por qué habría que tomar medidas internas?
El problema es que las empresas no reflejan la presión externa hasta que es demasiado tarde. A menudo perciben que el mundo a su alrededor cambia, pero no logran adaptarse a él porque mientras el mercado se rige por sus propias leyes económicas, el sistema interno está determinado por juegos políticos y de poder, que son fuerzas mucho más conservadoras.
¿De qué manera pueden aumentar su capacidad de adaptación?
Una de las cosas que descubrimos es que las empresas adaptativas se caracterizan por las capacidades de percibir y responder, y de aprender a adaptarse. Así como un ritmo cardíaco inalterable es signo de enfermedad, porque lo normal es que varíe en función de las emociones y de la velocidad con que se trabaja, entre otros factores, las organizaciones que tratan de ser muy estables son como corazones enfermos: no aprovechan el feedback que les da su ambiente, en dos niveles. Uno es el que llamamos "percibir y responder"; equivale a captar inmediatamente las variaciones en los mercados y responder a ellas. El segundo es detectar las equivocaciones y aprender de ellas. Amazon, por ejemplo, cada vez que recibe una queja de los clientes analiza qué ocurrió y determina qué debería cambiar. En síntesis, las empresas adaptativas perciben las variaciones en el mercado y responden a ellas; luego evalúan la efectividad de las respuestas para aprender de sus errores y hacer los ajustes necesarios.
© Gestión, 2006 Entrevista con Christopher Meyer
